Gerrit Buitenhuis (Sligro): ‘Onze logistieke uitdaging is vrij simpel’

Buitenhuis – energiek, sportief, scherp – is het afgelopen jaar 59 geworden. ‘Mijn tenminste houdbaar tot-datum zit er bijna op’, zegt hij monter. Acht jaar geeft hij nu leiding aan het logistieke deel van Sligro Food Group. ‘En nog altijd is er veel werk te doen.’ Hij voelt zich op zijn plaats. Hij is nog nooit met tegenzin vanuit woonplaats Kampen naar Veghel gereden, sinds het jaar van de oprichting in 1935 de thuisbasis van Sligro. ‘Als je met tegenzin naar je werk gaat, moet je ermee stoppen. Direct. Dat gevoel heb ik gelukkig nog nooit gehad. Het werk is nooit saai. Ik zit in een continu proces van veranderen en verbeteren. Dat houdt nooit op.’

We zijn hier in Veghel, bij het Centrale Distributiecentrum van Sligro. Hier is Sligro ooit door de familie Slippens begonnen. Is Veghel een logische plaats voor een CDC?
‘Superlogisch.’ (Buitenhuis loopt naar zijn whiteboard en tekent snel een kaart van de Benelux). ‘Dit is Nederland. En hier hebben we België. Sligro zit hier (stip op Drachten), we zitten hier (stip op Deventer), hier (Maastricht). ‘We zitten in België’ (stip op Evergem), we zitten overal (nog meer stippen). En Veghel (groot kruis midden op de kaart) is heel erg centraal gelegen. Centraler kan bijna niet. We hebben laatst een transportzwaartepuntstudie gedaan en daar kwam uit dat we in het ideale scenario ietsjes meer naar het noordwesten zouden moeten, (klein kruisje linksboven Veghel), meer richting Geldermalsen. Maar zo’n beweging loont niet en is bovendien simpelweg ondenkbaar, het is vloeken in de kerk. Zoals Albert Heijn bij de Zaanstreek hoort, zo hoort Sligro bij Veghel. We zitten hier uitstekend.’

Hoe bepaalt u waar u wilt zitten met uw vestigingen?
‘Toen we Heineken erbij gingen doen (Sligro voert sinds eind 2017 een groot deel van de logistieke activiteiten van bierbrouwer Heineken uit, red.), hebben we alles nog eens tegen het licht gehouden. Waar zitten onze klanten, waar zitten de klanten van Heineken en hoe kunnen we die het best bedienen? Dat luistert nauw. Als je een kilometer of tien verkeerd zit met een distributiecentrum, kost dat gigaveel geld. Met een externe partner hebben we toen die transportzwaartepuntstudie gedaan. Met de uitkomsten daarvan hebben we de structuur van onze vestigingen ingericht. Die zitten nu dus goed over de landkaart verspreid en wel op zo’n manier dat ze elkaar kunnen ondersteunen. Als we een product in het ene distributiecentrum niet hebben, hebben we het elders. Dan halen we het daarvandaan. Zo zijn we steeds aan het schuiven. De klant maakt het niets uit of hij via locatie 1 of via locatie 2 wordt bevoorraad. Voor ons is het natuurlijk een permanente puzzel die we alleen met behulp van goede data kunnen leggen.
De kunst van de logistiek is om al je spullen zo lang mogelijk op één locatie te houden. We willen ons theatertje zo goed mogelijk gevuld hebben. (Buitenhuis staat op en tekent op zijn whiteboard in ruwe schetsen een theaterzaal). Kijk, dit is ons theater. Wij geven hier op het podium een prachtige voorstelling. En daar, in de zaal, zitten onze klanten. Probleem is echter dat al onze klanten hier willen zitten (Buitenhuis tekent poppetjes op de eerste rij). Niemand wil hier zitten (kruisjes op de achterste rijen). Maar betekent dat dan dat wij steeds nieuwe theaters moeten bouwen, zodat meer klanten op de eerste rij kunnen? Of moeten we mensen verleiden om ook op de achterste rijen te gaan zitten?’

Want, omschrijft u uw klant eens…
‘We zitten in een vrij conservatieve markt. De klant wil laat kunnen bestellen en vroeg geleverd krijgen. Dat is nu eenmaal zo. Dat is moeilijk te veranderen. Onze distributiecentra puilen midden in de nacht uit en worden ’s ochtend in twee of drie shifts volledig leeggetrokken. Rond de klok van 14.00 uur komen alle auto’s weer terug en is er geen werk meer. Het zou voor ons natuurlijk aantrekkelijk zijn om dat meer te spreiden. We moeten op zoek naar klanten die het ook aantrekkelijk vinden om een eindje verderop in ons theater te zitten. We zullen met alle partijen in overleg moeten om dat te veranderen. Daar ligt nog wel een uitdaging.’

Kunt u mij uw dagelijkse logistieke uitdaging eens schetsen?
(Buitenhuis veegt zijn whiteboard schoon en tekent vier nieuwe blokken). ‘Eigenlijk is het vrij simpel. Wij hebben vier doelen. Een: in al onze vestigingen willen wij een acceptabele schapbeschikbaarheid. Twee: we willen in onze bezorgservicecentra een goed servicepercentage. Drie: we willen alles op tijd leveren. En vier: we willen een tevreden medewerker. En pas op: ik noem de medewerker als laatste, maar bij mij begint juist alles bij de medewerker en niet per se bij de klant (grote pijl waarmee ‘de medewerker’ op plek-1 komt te staan). Om onze vier doelen of kpi’s te halen moeten wij slechts drie dingen goed doen. (Buitenhuis tekent onderaan zijn whiteboard drie nieuwe blokken). Een: de juiste order bij onze zorgvuldig geselecteerde leveranciers plaatsen. Twee: de order van de leveranciers correct verwerken binnen onze locaties. En drie: de spullen op tijd, compleet en met een glimlach bij onze klanten bezorgen. Het zijn uiteindelijk maar drie dingen die je goed moet doen.’

Het zijn ‘maar’ vier kpi’s en ‘maar’ drie dingen die u goed moet doen. Maar ik neem toch aan dat elk van die kpi’s weer zijn eigen uitdagingen kent…
‘Natuurlijk. Maar ik probeer het altijd plat te slaan, de zaken eenvoudig te maken.’ Lachend: ‘Bovendien snap ik het dan zelf ook nog een beetje. Je moet het vooral niet moeilijker maken dan het is. En vooral moet je niet vergeten wie er in dit verhaal echt belangrijk zijn. En dat zijn bijvoorbeeld de mensen die voor ons elke dag de orders picken. Ga dat maar eens elke dag doen. En ga dat maar eens doen in onze diepvriescel. Als onze medewerkers, onze chauffeurs, er vandaag geen zin in hebben, dan wordt het helemaal niets met het bedrijfsproces. Zij zijn bovendien mijn directe contact met de klant. Ik vind het dus belangrijk om te luisteren naar onze mensen. Wat vinden ze leuk, wat vinden ze niet leuk. Soms kun je er niets aan doen, maar soms kun je dingen aanpassen, verbeteren.’

Kunt u aangeven hoe u bijvoorbeeld het transport zo efficiënt mogelijk maakt? Wat zijn daar de uitdagingen?
‘De crux is altijd de chauffeur. Een van de grootste uitdagingen zit op personeelsgebied. In Nederland hebben we momenteel een tekort van zo’n 15.000 a 16.000 chauffeurs. En de Nederlandse chauffeur vergrijst ook nog eens. We wenden ons dus heel vaak tot buitenlandse chauffeurs die vaak op uitzendbasis werken. Een goede chauffeur vinden, is een grote uitdaging. Daar komt bij dat er in Nederlandse steden een trend gaande is om alleen kleine wagens de binnenstad in te laten rijden. Wij willen graag “zo groot mogelijk naar de klant”, het liefst met een grote vrachtwagen waar 27 rolcontainers in passen. Maar een stad als Amsterdam wil niet overal grote vrachtwagens meer in de stad. Daarvoor hebben we nu kleinere vrachtwagens aangeschaft. Maar kleinere wagens betekent meer wagens en dus meer chauffeurs. En over efficiëntie gesproken: als wij een minuut sneller bij een klant weg kunnen, hebben we over het hele jaar 1 miljoen euro minder kosten. Wij hebben dus het liefst een chauffeur die de klant, de route en de lossituatie goed kent.’

Nu zijn het ook voor Sligro roerige tijden geweest. Tijdens de covid-pandemie lag de bezorgservice grotendeels plat. Daarna kregen we te maken met herstel, en vervolgens met geopolitieke crises zoals de oorlog in Oekraïne. We hebben te maken met renteverhoging en inflatie. Hoe heeft u daar op gereageerd?
‘We hadden het altijd over “flexibiliteit” en “dynamisch zijn”, maar “wendbaarheid” is erbij gekomen. Dat is een belangrijk begrip tegenwoordig. Naar aanleiding van bijvoorbeeld de coronacrisis zijn wij eens goed gaan kijken naar ons personeelsbestand, en dan vooral de verhouding tussen vast en flexibel. Die verhouding hebben we aangepast. We hebben nu iets minder “vast”. We hebben de crisis ook gebruikt om een slag te maken op het gebied van duurzaamheid. Wij willen in steden als Amsterdam gewoon de stad in blijven rijden, maar dan elektrisch. Dat is een ontwikkeling waar we toch naartoe moeten. Daar hebben we een impuls aan gegeven door 50 nieuwe elektrische vrachtauto’s aan te schaffen.’

Als we naar de afgelopen jaren kijken, lijkt het wel alsof Sligro zich aan het ontwikkelen is tot logistiek dienstverlener. U vertelde al vervoerder van Heineken te zijn. Sligro heeft ook een deel van de activiteiten van transporteur Simon Loos overgenomen… Gaat het bedrijf meer de logistieke kant op?
‘Wij zijn pertinent geen transitie aan het maken naar logistiek dienstverlener. Niet. Nul. Sterker nog, wij krijgen best vaak de vraag van partijen of we ook hun distributie willen doen. Dat willen wij niet. Heineken was een mooie deal. Hun klanten en onze klanten hebben veel overlap. Zij het bier, wij de bitterballen. Maar nee, daar zal het bij blijven. We hebben zeker niet de ambitie om logistiek dienstverlener voor anderen te worden. En we hebben ook niet de ambitie om aan de voordeur van particulieren te gaan leveren.’

En als er nu vanuit de overheid de vraag komt om het vervoer naar de binnensteden te regelen voor derde partijen?
‘Dat zou ik op zich geen onlogische vraag vinden. Als er iemand moet gaan rijden, dan zijn wij het. Wij zijn immers de grootste. Maar het vraagt veel van de planning. Onze auto’s die de binnensteden inrijden, zitten eigenlijk al altijd vol. Bovendien hebben wij een extreem groot assortiment van meer dan 75.000 artikelen. Wij leveren bijna alles. Moeten wij dan straks gaan rijden voor de concurrent? Ik zie daar nog wel wat hobbels, al zullen wij een dergelijk verzoek zeker niet meteen afwijzen.’

Als u naar uw werkweek kijkt, hoe is dan de verhouding tussen de korte en lange termijn, tussen de dag van vandaag en de dag van morgen?
‘Zonder vandaag is er geen morgen. Dat realiseert ons directieteam zich zeer goed. Ons hele team bestaat uit mensen die het leuk vinden om in de business te zitten. We zijn geen types die op afstand grote vergezichten of ingewikkelde strategische plannen bedenken. Wij zijn heel erg bezig met de markt van nu. Er is dit en komend jaar een hoop werk te verzetten en daarop ligt de focus. Maar aan de andere kant: als je niet over morgen nadenkt, kan het vandaag weleens afgelopen zijn. Ook dat besef is er. Elke keer als we met vandaag bezig zijn, kijken we dan ook met een schuin oog naar morgen. Als ik een inschatting moet maken, zou ik zeggen: 15 a 20 procent van mijn tijd ben ik bezig met nadenken over morgen, de rest met vandaag.’

Nu is het in uw vak al snel zo dat een beslissing die u vandaag neemt pas op de langere termijn gevolgen heeft. Als u vandaag beslist een nieuw distributiecentrum te bouwen, zal dat over een paar jaar pas impact hebben. Hoe gaat u daarmee om?
‘Wij zijn eigenlijk best voorzichtig met onze investeringen. We kijken altijd zorgvuldig naar omzetverwachting en klantgroeiverwachting. Op basis daarvan nemen we beslissingen. Zeker met grote, onomkeerbare maatregelen zijn we voorzichtig. De stapjes die wij richting toekomst zetten, zijn kleinschalig. Op onze bezorgservice in Amsterdam doen we nu een kleinschalige mechanisatie voor de retouremballage. Op het moment dat wij die stap hebben gezet en het voldoet aan de verwachting, gaan we kijken of we het bij een volgende locatie ook kunnen invoeren. Wij zullen dat nooit in een keer allemaal doen. En we zullen nooit grote risico’s nemen met ons Centraal Distributiecentrum. We zullen daar nooit 100 miljoen investeren in een robot waarvan we niet zeker zijn dat die ons vooruit helpt.’

Het intrigeert mij dat u uitgesproken stellig bent. U zult ‘nooit’ een investering doen van 100 miljoen, u zult het ‘nooit’ allemaal in één keer doen. Waarom is dat?
‘Er is in de branche waarin wij zitten niet een partij die supersuccesvol een grootschalige mechanisatie heeft gedaan. Het is heel simpel: de marges in onze business zijn niet hoog. En de kosten stijgen. Nu zijn er weer extra kosten vanwege de aanvallen op schepen in de Rode Zee. Geloof me, de voorraden krijgen we wel aangevuld. Maar het kan vermoedelijk alleen tegen hogere kosten. Wij moeten dus op de centen letten. Bovendien denk ik dat bij een grootschalige transitie je al snel out of control raakt. Bij kleinschalige mechanisaties heb je snelle terugverdientijden. Continu verbeteren – daar gaat het om. Continu verbeteren, direct resultaat. Dat heb ik hoog in het vaandel staan.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.