De coo opereert baanbrekend en buiten de geijkte kaders

Elk thema is een coo-thema
De aanwezige coo’s waren verbonden aan organisaties in zowel de publieke sector als de private sector: grote organisaties waar zowel zakelijke als maatschappelijke vraagstukken hoog op de agenda staan. Maatschappelijke vragen die zich aandienen – energietransitie, duurzaamheid, betaalbaar wonen, bereikbaarheid, arbeidsmarkt, bestaanszekerheid – vertalen zich in projecten en opdrachten, zowel intern als richting de markt. De actualiteit en urgentie van deze ontwikkelingen vragen steeds vaker om ingrijpende aanpassingen van de organisatie. Dit omdat de markt en de maatschappij zo aan verandering onderhevig zijn, dat hier voortdurend nieuwe vragen door rijzen. Nieuw zowel in schaal, zoals de transitie van bouw van grote infrastructurele werken naar vervanging en onderhoud, als in urgentie, bijvoorbeeld de verduurzaming van de woningbouw of het verduurzamen van transport. Daarnaast zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen waar de organisatie een antwoord op moet vinden omwille van het eigen functioneren. Zo zijn steeds minder mensen in staat om via werk een redelijke bestaanszekerheid op te bouwen. Huisvesting bijvoorbeeld is steeds minder bereikbaar voor de middeninkomens. Dit soort vragen beïnvloedt de wil om te werken en de keuzes voor bepaalde banen. Medewerkers in de zorg stappen bijvoorbeeld veelvuldig over naar kantoorbanen. Dit is geen typisch coo-thema, maar wel een vraagstuk met grote invloed op de business en daardoor ook relevant voor de coo.

Agenda onder druk
De overheid rekent er steeds nadrukkelijker op dat organisaties bijdragen aan de oplossing van complexe maatschappelijke vraagstukken, met name over duurzaamheid. Via wet- en regelgeving wordt het thema tot in het hart van de business gebracht. Een voorbeeld is de EU Taxonomie, een classificatiesysteem voor duurzame activiteiten waarmee bedrijven en organisaties getoetst kunnen worden op hun investeringen. Het vraagt van organisaties een flinke inspanning om te voldoen aan dit soort wetgeving. Dergelijke vraagstukken zetten ook de interne agenda van de coo onder druk, bijvoorbeeld in de zorg. Daar zijn meer dan 30.000 vacatures, terwijl het aantal hbo-verpleegkundigen dat jaarlijks instroomt op de arbeidsmarkt minder is dan 4.000. Steeds nadrukkelijker wordt er gekeken naar de coo, specialist voor de uitvoering, om een antwoord te vinden op elk vraagstuk dat de business raakt.
Daarnaast is er ook druk uit de samenleving die de agenda van de coo mede bepaalt. Reputaties van organisaties zijn kwetsbaar. Vooral grote organisaties met een sterke publieksfunctie en overheidsorganisaties hebben hiermee te maken. Overheden, media, non-profitorganisaties en de sociale omgeving oefenen druk uit op organisaties om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. Gaat er iets mis, dan is de coo vaak de kop van Jut, want hij of zij is immers verantwoordelijk voor de uitvoering.

Minder uitvoering, meer strategie
Het inspelen op de vele ontwikkelingen betekent doorgaans dat de coo de organisatie aanpast aan de omstandigheden. Tal van organisaties hebben dat al gedaan: minder versnippering of verkokering, meer eenduidigheid en duidelijkheid van beleid, ook in internationaal verband, zonder dat het ten koste gaat van autonomie en slagkracht.
De bewaking van de organisatiecultuur is daarbij ook een belang van de coo. Ondanks de vele aanpassingen en veranderingen moet het in de hele organisatie helder zijn waar de verbinding en samenhang zijn, ongeacht de bedrijfsonderdelen of de landen van vestiging. Hoe sterker de positieve beleving in een organisatie, hoe kleiner het ongewenst verloop en hoe hoger de inzet. Soms is bekend dat medewerkers intern flink foeteren op het bedrijf, het beleid en de top, maar dat ze op de bres springen zodra mensen van buiten aan de organisatie komen. Zowel de hoger- als de lageropgeleiden moeten eenduidigheid van de strategie ervaren, hoe die ook tot uiting komt.
Deze ontwikkelingen maken dat de functie van de coo steeds minder gericht is op uitvoering en steeds meer op strategie. Steeds meer is de coo degene die ervoor zorgt dat de business in staat is om te leveren op het gebied van duurzaamheid, digitalisering en industrialisering. Dat leidt soms tot nieuwe diensten of producten, zoals het in de markt zetten van volledig circulaire producten.

Realiteitszin
Dit maakt dat de coo baanbrekend durft te opereren buiten de geijkte kaders. Naast nieuwe producten en diensten gaan organisaties nieuwe samenwerkingsverbanden aan met organisaties, waarin kennis delen de boventoon voert. Dit vanuit de overtuiging dat traditionele concurrentieverhoudingen soms meer een sta-in-de-weg zijn voor oplossingen dan dat ze voordeel opleveren. Samenwerking is een sleutelvaardigheid geworden van de coo. Die ziet er ook op toe dat er integraler wordt gewerkt. Voor volgordelijkheid is steeds minder ruimte: te tijdrovend, te traag.
Tegelijkertijd moet de coo realiteitszin aan de dag leggen. Grote oplossingen die soelaas bieden in 2030, zijn zinloos als de organisatie daarmee 2026 niet haalt. Omstandigheden kunnen soms snel en onvoorspelbaar veranderen. De komst van COVID-19 bijvoorbeeld zag niemand aankomen. De gevolgen van de pandemie waren zo groot dat ze nog steeds doorklinken in menig bedrijf. Ook verwachtingen en normenkaders kunnen snel veranderen. Een coo wordt niet afgerekend op de normen die golden toen een besluit genomen werd, maar op de normen die tellen als later wordt teruggeblikt op die besluiten.

Levenservaring is een vereiste
De grotere rol in de business heeft de coo invloedrijker gemaakt, ook in disciplines als IT en HR. Steeds nadrukkelijker staat de coo naast de ceo, om te schetsen hoe de organisatie de aansluiting vindt bij wat markt en samenleving vragen. Toch heeft de coo niet de sleutel in handen om de business in model te brengen. De bevoegdheden van de coo zijn in veel gevallen beperkt, bijvoorbeeld tot een regio. Daarnaast zijn er ook hiërarchische beperkingen. Zo moet de coo samenwerken met de ceo en de cfo en soms ook met directies van vestigingen, staven en businessunits. En ook al opereert de coo steeds vaker in een bestuurlijke rol, niet altijd maakt de coo deel uit van de raad van bestuur. Daarnaast is de coo sterk afhankelijk van stakeholders, zoals aandeelhouders, de politiek of departementen. Besluitvorming van buiten of wetgeving kan grillig zijn.
De functie van coo is door alle snelle ontwikkelingen ook veranderd. Meer nog dan kennis van zaken is ervaring vereist. Het is een rol die alleen geschikt is voor iemand die alle hoeken van de organisatie kent, die onderuit is gegaan en die de eigen beperkingen onder ogen ziet. Dat is nodig om te weten hoe een organisatie in beweging kan worden gebracht. Het is geen rol voor een jonge, ambitieuze manager. De rollen van cfo en cio, de meer technisch georiënteerde bestuursfuncties, daar passen dertigers misschien nog in. Maar de coo van nu houdt zich alleen staande dankzij een goede dosis levenservaring. 

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2024.