Bij verandering kunnen leiders niet achter de coulissen blijven

Hoe sterk is het veranderverhaal?
Om een veranderproces actief én mensgericht te managen, zal de raad van bestuur of de directie in de eerste plaats een sterk veranderverhaal moeten hebben. Neem als voorbeeld een fusie tussen twee bedrijven of het samenvoegen van twee merken. Het is niet genoeg om medewerkers te vertellen dat je zo meer kwaliteit wilt realiseren, internationaler wilt opereren of een groter marktaandeel denkt te behalen. Medewerkers willen begrijpen waarom deze verandering van toegevoegde waarde is.
Je moet kunnen uitleggen waarom deze twee bedrijven of merken bij elkaar passen, hoe je de integratie of samenwerking voor je ziet en wat dit zou kunnen betekenen voor functies of werkzaamheden van medewerkers. Die willen weten: what’s in it for me! Met zo’n integratie worden immers ook twee verschillende culturen samengevoegd. Zonder aandacht voor de spanning of problemen die cultuurverschillen met zich kunnen meebrengen, blijven de twee merken of bedrijven verschillende kampen die nooit samen onder één paraplu gaan acteren. De doelen die vooraf waren gesteld, zullen dan niet worden bereikt.
In de praktijk zien we vaak dat het verhaal achter een transitie in een voorstadium door de top onvoldoende wordt onderbouwd en dat er te weinig aandacht is geweest voor de beleving en motivatie van medewerkers. Dan loop je het risico dat zij niet begrijpen waarom de verandering nodig is, wat zij zelf anders moeten doen en hoe dan. Dat roept weerstand en cynisme op. Het ontbreken van een sterk veranderverhaal kan bovendien een onderliggend probleem in de boardroom blootleggen. Is dat sterke verhaal er eigenlijk wel? Is er wel zorgvuldig genoeg gezocht naar een fusiepartner? Is er sprake van een inhoudelijke synergie of gaat het puur om het verhogen van het marktaandeel of de winst? Vind je het echt belangrijk om medewerkers mee te nemen in het traject, of vind je dat er al voldoende over gediscussieerd is en het nu tijd is voor executie?

Hoe veranderbereid is de organisatie?
Elk verandertraject zou moeten beginnen met een analyse van de veranderbereidheid in een organisatie, want ook dat is een belangrijke factor in het uiteindelijke succes (en de snelheid) ervan. Het is belangrijk om de veranderbereidheid meetbaar te maken. In een assessment, in de vorm van surveys, interviews of groepssessies, kun je medewerkers vooraf vragen stellen als: begrijp je het doel van deze verandering? Is duidelijk wat er van je wordt verwacht? Wat heb je nodig om succesvol te kunnen meedoen?
Hoe beter vooraf duidelijk is waar de organisatie staat, hoe gerichter de juiste randvoorwaarden kunnen worden gecreëerd en hoe krachtiger interventies kunnen worden gepleegd. Denk hierbij aan de juiste veranderaanpak, communicatieaanpak, het tempo van de verandering en de benodigde praktische ondersteuning. De top van bedrijven moet bovendien ook de eigen veranderbereidheid onder de loep nemen. Leiders zeggen vaak: ‘De mensen willen niet.’ Maar stellen ze zichzelf wel de vraag: doe ik het zelf anders? Succesvolle verandering vraagt niet om meer overtuigingskracht richting de werkvloer, maar om meer zelfreflectie aan de top. In hoeverre zijn raad van bestuur of directie bijvoorbeeld zelf bereid het ‘andere gedrag’ te laten zien dat ze van hun medewerkers vragen?

Geef zelf het goede voorbeeld
Die voorbeeldrol van leiders als katalysator voor verandering kan niet worden onderschat. Veel meer dan naar plannen of projecten kijken medewerkers in eerste instantie naar het zichtbare gedrag aan de top. Het kan niet zo zijn dat een organisatie agile werken introduceert, maar de directie zelf blijft opereren volgens traditionele methodes. Het ondermijnt de geloofwaardigheid als medewerkers worden aangemoedigd om in het transformatietraject naar informatiesessies en cultuurworkshops te komen en de leiders hun gezicht hier niet laten zien: dat draagt uit dat de verandering alleen voor de werkvloer geldt en niet voor de top.
Nog een voorbeeld van a zeggen en b doen: wie als onderdeel van een veranderingstraject het belang van open communicatie en transparantie benadrukt, maar zelf via vage e-mails communiceert of beslissingen neemt zonder duidelijke uitleg, straalt uit dat die transparantie blijkbaar maar van één kant hoeft te komen. Het succesvol managen van verandering vraagt om een nieuw type leider met op het cv niet alleen de juiste rollen en ervaring, maar om iemand die de organisatie meekrijgt in verandering. Dit betekent dat leiders ook geselecteerd moeten worden op hun vermogen om te inspireren en te verbinden, op hun empathie en hun eigen veranderpotentieel.

Blijf betrokken
Om een verandering in gedrag, cultuur en systemen duurzaam te laten zijn, moeten leiders het traject niet alleen faciliteren, maar er zelf een actieve rol in blijven spelen. De praktijk wijst uit dat juist de langetermijnfocus en het borgen van de verandering noodzakelijk zijn om de transformatie succesvol te volbrengen. Het is een kans om succesvol te zijn als leider, wanneer je actief investeert in het betrekken, begeleiden en motiveren van mensen binnen een verandering in de organisatie.
We zien echter vaak dat bestuurders na het uitzetten van de strategische koers alleen nog op hoofdlijnen van de transformatie sturen – worden doelen binnen tijd en budget gehaald – maar zelf alweer aan de slag gaan met nieuwe strategische initiatieven, activiteiten en prioriteiten. In hun beleving hebben ze immers alles grondig besproken en georganiseerd en is het nu aan de rest van de organisatie om in beweging te komen. Zij hebben wel wat anders te doen.
Gezien alle interne en externe druk op hun agenda is die houding tot op zekere hoogte begrijpelijk, maar toch is dit precies waar het fout gaat. Natuurlijk heeft het management een meer actieve rol in de operationele aansturing van de verandering, maar leiders kunnen niet achter de coulissen blijven; zij zijn immers de architect en het gezicht van de verandering.
Ook al kost het tijd en energie, een verandering is veel duurzamer als zij juist in deze fase een actieve rol blijven spelen en vertrouwen in het traject blijven uitstralen. In die zin is succesvol veranderen uiteindelijk een keuze van bestuurders en directies. Blijf tijdens de daadwerkelijke transitie niet op afstand en laat zien dat de strategische verandering geen opdracht is van de top aan ‘de organisatie’, maar een gezamenlijke beweging. Durf in alle openheid en transparantie onderstromen, ingesleten patronen of ongemakkelijke waarheden te benoemen. Zie pijnpunten of weerstand niet als kritiek op de koers of het leiderschap, maar grijp dit juist aan om via dialoog de kans op het succes van de verandering te verhogen. Heb oog en begrip voor de fases waar de medewerkers doorheen gaan en vier tussentijdse successen.

Beweeg mee als leider
Zonder betrokkenheid en eigenaarschap van leiders komt zelfs de best uitgewerkte strategie niet tot leven. Echte, duurzame verandering vraagt om samenwerking tussen alle niveaus. Het vraagt om leiders die niet alleen zenden, maar ook luisteren, reflecteren en meebewegen. Geen leiderschap achter de coulissen, maar pak de kans voor een actieve en betrokken rol op het toneel.

Essay door Eva den Hartog, partner people & change bij Boer & Croon. Gepubliceerd in Management Scope 08 2025.