Annette Mosman (APG Groep): ‘Divers leiderschap is geen nice to have, maar pure noodzaak’

Kunt u toelichten waarom u zo veel belang hecht aan diversiteit?
‘Het is leuk om in een diverse omgeving te werken en de wetenschappelijke onderzoeken bevestigen keer op keer dat diversiteit tot betere resultaten leidt. Binnen APG proberen we daarom ook de diversiteit te stimuleren. Niet alleen genderdiversiteit, maar ook andere soorten diversiteit zoals culturele achtergrond, maar ook denkpatronen. Ook binnen de raad van bestuur. Tijdens bestuursvergaderingen word je door die grote diversiteit geconfronteerd met allerlei nieuwe invalshoeken en ideeën waar je zelf nog niet op was gekomen. Soms kan dit inefficiënt aanvoelen, zeker als je snel tot een besluit wil komen terwijl iedereen zijn zegje wil doen. Maar ik heb geleerd dat je als team dan juist krachtiger bent: als je een probleem van alle kanten kunt bekijken, kun je uiteindelijk betere, meer weloverwogen beslissingen nemen.’

Heeft u altijd al op die manier over diversiteit gedacht?
‘Nee. Het realiseren van diversiteit en een inclusief werkklimaat kost organisaties veel moeite. In de eerste jaren van mijn loopbaan werkte ik bij KPMG, waar nauwelijks vrouwelijke partners, managers of accountants waren. Ik was dus gewend om in een overwegend mannelijke omgeving te werken en vond dat ook prima. Ik dacht altijd dat voor iedereen gold: als je hard genoeg werkt, kom je er vanzelf wel. Quota vond ik destijds ook niet nodig. Maar mijn visie hierop is compleet veranderd. In de 30 jaar dat ik nu werk, zie ik dat vrouwen nog altijd slechts langzaam de top bereiken. Langzamer dan je zou verwachten op grond van het aantal hoogopgeleide vrouwen dat instroomt. Ik ben tot het inzicht gekomen dat dit onder meer te maken heeft met unconscious bias, onbewuste vooroordelen: onbewust zijn mannen toch geneigd om andere mannen aan te nemen, vooral mannen die op hen lijken. Daarom bieden we bij APG alle managers die verantwoordelijk zijn voor beoordelingen en promoties een training aan, om zich bewust te worden van hun eigen vooroordelen en hoe daarmee om te gaan. Maar het is zeker ook zinvol om quota voor vrouwen in bestuurlijke functies in te stellen. Quota fungeren als targets, die je – net als winstdoelstellingen of streefgetallen voor CO2-emissies – dwingen een plan te maken en gestructureerd na te denken over hoe je de geformuleerde doelen gaat bereiken.
Tegelijkertijd realiseer ik me dat veel vormen van diversiteit, zoals culturele achtergrond, lastig meetbaar zijn en lastig in quota te vangen. Wettelijk gezien mogen we veel gegevens niet eens registreren. Cijfers over bijvoorbeeld religieuze achtergrond of seksuele oriëntatie mogen we niet verzamelen. Terwijl je juist ook op dat vlak echt stappen wilt zetten, om ervoor te zorgen dat mensen met een andere achtergrond, levensovertuiging of geaardheid zich thuis en gewaardeerd voelen. Dat vraagt dus om een andere aanpak, meer gericht op bewustwording, het bespreekbaar maken van mogelijke drempels en het creëren van een inclusieve bedrijfscultuur. Zelf geef ik daar binnen APG vorm aan als voorzitter van de diversity & inclusion board, waaronder vier verschillende netwerken vallen: voor vrouwen, culturele diversiteit, jongeren en de proud-gemeenschap. Hoewel elke groep eigen accenten heeft, is er een belangrijke gemene deler. Het gaat steeds om mensen die op de een of andere manier anders zijn dan de dominante meerderheidscultuur binnen de organisatie. Dat brengt vaak gevoelens van onzekerheid met zich mee. Hoe gedraag je je, wat wordt er van je verwacht, durf je jezelf te zijn? Door deze groepen met elkaar te verbinden en gezamenlijke activiteiten te ondernemen, doorbreken we dat isolement en creëren we een gemeenschappelijke basis om hierover in gesprek te gaan.’

In hoeverre vereist meer diversiteit binnen de organisatie ook een andere manier van leidinggeven?
‘Het vergt zeker een andere leiderschapsstijl. In plaats van top-down je strategie bepalen en iedereen daarin meekrijgen, wordt je mening in een divers team vaker ter discussie gesteld. Dat vraagt van je als leider dat je echt goed luistert naar alle perspectieven, daarover nadenkt en alle input afweegt voordat je een besluit neemt. Tegelijkertijd moet je dit proces ook weer niet eindeloos laten duren, want je moet wel knopen kunnen doorhakken. Daarna is het zaak om in het vervolgtraject aandacht te blijven houden voor alle meningen en mensen mee te nemen in genomen besluiten.
Met name in tijden van grote veranderingen, zoals de transitie naar een nieuw pensioenstelsel waar wij als APG middenin zitten, is divers en inclusief leiderschap cruciaal. We kunnen inhoudelijk heel goed bedenken wat er allemaal nodig is qua wetgeving, data, systemen en processen. Maar de grootste uitdaging zit in de menselijke en culturele kant: hoe krijg je teams optimaal samen aan het werk, bereid om nieuwe taken op te pakken en zich te laten om- of bijscholen? Je hebt als leiders de verschillende perspectieven binnen de organisatie hard nodig om barrières te signaleren en breed gedragen oplossingen te vinden.’

Geldt dit binnen APG net zo sterk voor de tak die zich met de pensioenuitvoering bezighoudt als voor de assetmanagement- tak?
‘Bij de pensioenuitvoering zijn we van oudsher gewend om te werken in een complexe omgeving met vele verschillende regelingen en stakeholders in de “polder”. Het managen van die complexiteit en het vinden van werkbare oplossingen hoort erbij. Wel neemt die complexiteit toe door ontwikkelingen zoals de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel.
Bij assetmanagement ligt de focus van nature juist vooral op het behalen van zo hoog mogelijke rendementen. Tegelijkertijd wordt ook bij vermogensbeheer het aspect van maatschappelijk verantwoord beleggen steeds belangrijker, vooral ingegeven door de wensen van onze klanten, de pensioenfondsen en hun deelnemers. Je kunt niet meer alleen sturen op risico, rendement en kosten, maar moet ook rekening houden met de impact die je beleggingen hebben op mens, milieu en maatschappij. Hoewel de pensioenuitvoering en het vermogensbeheer een verschillend verleden en een andere focus hebben, geldt voor beide dus dat de omgeving waarin zij opereren complexer wordt. Voor beide geldt ook dat dit een manier van leidinggeven vereist met oog voor diversiteit.’

Welke rol kan divers leiderschap spelen bij de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel?
‘Aandacht voor de diversiteit onder onze externe stakeholders is cruciaal. Aan de ene kant heb je natuurlijk de technische en inhoudelijke kant van de transitie, zoals het ontwerpen van nieuwe pensioenregelingen, het aanpassen van IT-systemen en het opstellen van een migratieplan. Hiervoor heb je vooral inhoudelijke expertise nodig en kun je werken met een strakke planning. Maar minstens zo belangrijk is de menselijke kant: hoe leg je de veranderingen uit aan de 4,5 miljoen deelnemers die hier direct mee te maken krijgen? Het gaat om mensen met zeer diverse achtergronden, van schoonmakers tot politieagenten, van pas gestarte werknemers tot gepensioneerden. Allemaal met hun eigen situatie, vragen en onzekerheden over wat het nieuwe stelsel voor hen persoonlijk betekent. Om hier goed op in te spelen, is het essentieel dat we ons verdiepen in de verschillende doelgroepen en hun leefwereld en nadenken over passende communicatiestrategieën.
Neem de pensioenkloof tussen mannen en vrouwen. Gemiddeld genomen bouwen vrouwen een lager pensioen op. Dit komt onder andere doordat zij vaker in deeltijd werken of hun loopbaan onderbreken voor zorgtaken. In het huidige stelsel worden zulke gemiste opbouwjaren soms deels gecompenseerd, maar in het nieuwe stelsel gaat je pensioen meer meebewegen met de economie. Vrouwen worden daarom kwetsbaarder voor zulke gaten in hun carrière. Om als pensioenuitvoerder en pensioenfonds iets te doen aan deze pensioenkloof, is het van belang dat we hier specifiek aandacht voor hebben in de communicatie en dienstverlening. Niet alleen door vrouwen te wijzen op de financiële gevolgen van (deeltijd)verlof of werkonderbrekingen, maar ook door mee te denken over mogelijke oplossingen. Denk aan tools om eenvoudig vrijwillige stortingen te doen, informatie over wat je als stel onderling kunt regelen om pensioen eerlijker te verdelen, of lobbyen voor reparatiemechanismen op stelselniveau. Dit soort onderwerpen komen niet vanzelf op de agenda als de beslissers allemaal een vergelijkbaar profiel hebben qua gender, achtergrond en levensloop. Het onderstreept waarom diversiteit in leiderschap geen nice to have is, maar pure noodzaak om als pensioenuitvoerder optimaal in te spelen op de samenleving die we dienen.
En niet alleen als pensioenuitvoerder. Als bestuurder moet je tegenwoordig constant je voelsprieten uitsteken om op te pikken wat er leeft bij al die verschillende stakeholders en in de samenleving als geheel. Die signalen op waarde schatten, vertalen naar beleid en meenemen in de strategische afwegingen die je maakt. Geen enkele bestuurder of commissaris kan zich permitteren om blind te zijn voor wat er om hem of haar heen gebeurt. Sterker nog, anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen en verwachtingen zou een topprioriteit moeten zijn.’

U stipt hiermee het belang van een goed functionerend commissariaat aan. Hoe kiest u zelf uw commissariaten uit, zodat u die rol zo goed mogelijk kunt vervullen?
‘Commissariaten zie ik primair als een manier om verbonden te blijven met andere sectoren en bedrijven, en te leren van bestuurders die daar actief zijn. Als ik de keuze heb, zoek ik daarom altijd buiten de financiële wereld waar ik dagelijks mee te maken heb. In plaats daarvan kies ik voor toezichthoudende rollen die aansluiten bij mijn persoonlijke interesses en drijfveren. Zo ben ik begonnen als commissaris bij KWF Kankerbestrijding en in de ziekenhuissector. Daarnaast heb ik vanuit mijn passie voor sport functies bekleed als bestuurder bij NOC*NSF en Ajax.
Enerzijds heb ik dus de wens om te blijven leren van andere sectoren en van de bestuurders die daar actief zijn. Anderzijds zoek ik naar rollen waarin ik vanuit mijn eigen ervaring in een sterk gereguleerde sector als de financiële dienstverlening echt iets kan toevoegen. Daarbij valt te denken aan mijn kennis van het werken met externe toezichthouders, het leiden van grote verandertrajecten, digitale transformatie en het centraal stellen van klantbeleving. Uiteindelijk gaat het om de juiste balans tussen wat je kunt halen en wat je kunt brengen. De diversiteitsagenda neem ik daarin overigens niet heel expliciet mee, in de zin dat dit geen apart selectiecriterium is. Maar het is wel iets wat altijd tussen de regels doorklinkt in de vragen die ik stel en de gesprekken die ik voer.’

Wat motiveert u persoonlijk in het werk van alledag? Waar krijgt u energie van? De overgang naar het nieuwe pensioenstelsel lijkt me bijvoorbeeld een uitdaging. En soms nogal taai...
‘Ik voel me gezegend dat ik de kans krijg om mede vorm te geven aan een grote maatschappelijke hervorming vanuit onze rol als pensioenuitvoerder. En gelukkig hebben we een geweldig team van mensen die gedreven worden door dit doel. Natuurlijk brengt zo’n grote opdracht ook druk met zich mee. Regelmatig komen er nieuwe ontwikkelingen op ons pad die onze agenda dreigen te doorkruisen. Op zulke momenten probeer ik goed te analyseren wat er speelt. Hoe zit de nieuwe wet precies in elkaar? Wat is de samenstelling van de Eerste en Tweede Kamer? Hoe groot is de kans dat dit onze plannen doorkruist? Door de jaren heen heb ik geleerd dat hoe hoger de druk wordt, hoe rustiger en feitelijker ik word.
Mijn grootste zorg is dat mensen verlamd raken door de onzekerheid en niet meer door kunnen. Het merendeel van onze tijd gaat dan ook zitten in het absorberen van die externe druk. Ik zie het als een kerntaak van de raad van bestuur om als een soort hitteschild te fungeren voor de ruim 3.000 medewerkers die elke dag zorgen dat de pensioenen worden betaald of keihard aan de implementatie van de nieuwe wet werken en al die turbulentie – of die nu vanuit Den Haag komt of van sociale partners die ineens de spelregels willen veranderen – een plek te geven. Je beschermt de organisatie zodat de medewerkers zich kunnen blijven richten op de uitvoering. Ook daar krijg ik energie van.
Wat ik nog het lastigste vind, is het frequent en consistent communiceren van de strategie. Iemand heeft me ooit geleerd: als je jezelf iets tien keer hebt horen zeggen, ben je ongeveer op het punt dat het begint door te dringen bij je medewerkers. Na vijf keer denk je al snel: nu weten ze het wel. Maar zeker in tijden van onzekerheid is het essentieel om weer met diezelfde boodschap te komen.’

Interview door Marieke van Eenennaam, partner bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 06 2024.