Jacques van den Broek: ‘Zonder florerend bedrijfsleven hebben we een langjarig probleem’

Je bent getransformeerd van de persoon achter de knoppen bij Randstad naar persoon op afstand als commissaris. Is er niet toch altijd ergens nog een drang om weer achter het stuur te kruipen?
‘Nee, de overgang was ook helemaal niet zo groot. En dat komt voornamelijk doordat ik als ceo bij Randstad ook altijd al erg dienend ben geweest. Ik heb nooit de neiging gehad om bij bijvoorbeeld Randstad USA of Frankrijk mijn stempel te drukken en te zeggen “Ga eens opzij, want ik zal het hier wel even doen.” Die mensen wisten dondersgoed wat ze deden. Ik heb met het hele senior management bij Randstad een coachende relatie gehad. Eigenlijk lijkt dat wel op de rol van commissaris, zoals ik die nu ervaar.’

Maar maak je je rol als ceo daarmee niet iets te klein?
‘Nee, ik denk dat het eerder andersom is: de rol van een ceo wordt vaak te groot gemaakt.’

Want?
‘De ceo is helemaal niet de belangrijkste persoon in een bedrijf. De kracht van Randstad was de cultuur. Hoe we met elkaar omgingen. Het is een vrij egalitair bedrijf, waarin iedereen belangrijk is. Of sterker nog: ik zag het altijd als een omgekeerde piramide. Bovenaan stonden de klanten, dan de medewerkers en onderaan pas het management. Het leiderschap was echt dienend. Bedoeld om mensen te stimuleren om eigenaarschap te nemen, om te inspireren, te helpen en soms ook om mensen bij de les te houden. En ook wel de koers uitzetten, zeker. Maar het was niet zo dat ik daar de hele tijd mee bezig was.’

Een commissaris moet ook vooral dienend zijn?
‘Ja, dat vind ik wel. Als commissaris moet je onzichtbaar willen zijn, zeker voor de buitenwereld. Als je dat niet bent, gaat er iets niet goed. Dus nee, ik hoef niet zo nodig een punt te drukken. Dat moet het management doen. Ik wil het management wel helpen. Bijvoorbeeld door een praatpaal voor ze te zijn.’

Het klinkt bijna alsof de rol van commissaris je nog beter past dan een rol in de rvb…
‘Nou, misschien niet beter. Maar dit was een logische stap in mijn loopbaan. Ik ben het op het goede moment gaan doen. Ik heb een fantastische carrière bij Randstad gehad. Ik heb het op een mooi moment afgesloten, nadat we heel goed uit COVID waren gekomen. Toen ik wegging, lag er een strategie die langjarig gevolgd zou kunnen worden. Dus dat was een prima moment. Vervolgens ben ik me gaan oriënteren op de toezichthoudende functies. Daar heb ik echt even de tijd voor genomen. En dat kan ik iedereen aanraden. Om goed te bedenken wat ik wilde, om duidelijk te krijgen bij wat voor type bedrijven ik me nuttig zou kunnen maken. Voor mij was het al snel helder dat ik aan de slag wilde bij “mensintensieve organisaties” met een sterk dienstverlenende inslag, midden in de maatschappij. Dat ligt sterk in het verlengde van wat ik bij Randstad deed.’

Nu kom ik namens Oaklins met regelmaat over de vloer bij raden van bestuur en raden van commissarissen. En dan zijn er toch genoeg situaties - met name in crises - waarin de gelederen snel gesloten moeten worden. Dan is er niet heel veel tijd voor discussie. En dan moeten rvb en rvc goed aligned zijn. In good times kan een commissaris op alle vlakken zijn kennis en kunde inzetten. In bad times moet een commissaris soms ook meedogenloos doorpakken. Wat voor commissaris ben jij?
‘Ik ben niet een commissaris die een paar keer per jaar komt vergaderen en dat was het dan. Ik dring me niet op, maar ik kom graag langs om het bedrijf te leren kennen. Ik maak met iedereen een praatje. Ik ga bijvoorbeeld graag naar de kerstborrel. Je krijgt dan een beeld van het bedrijf, van de cultuur. Maar ik wil als commissaris wel rolzuiver zijn. Ik ken mijn plaats en wil het bestuur niet in de weg zitten. Alleen als het handig is, wil ik wel even op de voorgrond treden. We hadden bij het LUMC, het academisch ziekenhuis in Leiden waar ik toezichthouder ben, een onderzoek lopen naar een van de bestuurders. Dan ben je als werkgever even de contactpersoon voor het advocatenkantoor en de pers. Op die manier haal je de druk weg bij het management. Zij kunnen door met wat ze doen en de commissaris pakt de weerstand. Maar de mate waarin je er in- of uitstapt, wordt vooral bepaald door wat het management van je vraagt.’

Soms gaan er dingen fout in de chemie of in de dynamiek. Dan liggen bijvoorbeeld de ceo en de cfo elkaar niet. Hoe kijk je naar de chemie van zo'n managementteam? En hoe selecteer je daarop? Wat is het eerste wat je doet als commissaris?
‘Ik vind het belangrijk dat een rvc een remuneratie- of talentmanagement- commissie heeft. Daar wil ik ook meteen zelf in. Ik vind het interessant om me met talent management bezig te houden. Om te kijken wat er aan talenten rondloopt, wie er allemaal in de top-50 zitten. Ik vind het leuk om met teamdynamiek bezig te zijn. Wie pakt welke rol? Zijn mensen complementair aan elkaar? Deelt iedereen hetzelfde verhaal? Ik stuur ook altijd aan op teambuilding. Ik breng graag mensen bij elkaar. Ik wil horen waar ze vandaan komen, wat ze beweegt. Daar ben ik altijd mee bezig.’

In alles wat je zegt komt ‘cultuur’ naar voren…
‘Altijd. In al die zogenaamd verschillende sectoren heb ik het ook eigenlijk altijd over hetzelfde. Het gaat altijd over cultuur, het gaat altijd over leiderschap. En natuurlijk gaat het er ook over waar je over vijf jaar wil zijn – de bekende stip op de horizon. Maar daar kom je alleen met het juiste team en de juiste cultuur. Je zult mensen moeten meenemen in dat verhaal. Niet alleen het management, maar de hele organisatie. Je zult moeten uitleggen wat een bepaalde strategie betekent voor iedere medewerker afzonderlijk. Dat vind ik ook een belangrijke rol van commissarissen. Dat ze het management triggeren om de strategie terug te brengen naar wat dat betekent voor iedereen in het bedrijf.’

Ik sluit me daar wel bij aan. Ik heb in mijn eigen praktijk meegemaakt dat het gezamenlijke verhaal zelfs binnen de rvb niet doorleefd werd. Ik heb op roadshows gezien dat de ceo en de cfo volstrekt andere verhalen stonden te vertellen. Zonder empirisch bewijs is mijn stelling dat bedrijven waar die alignment wel in orde was beter presteerden. Is alignment waar het vaak mis gaat?
‘Zeker. Er is vaak geen alignment. Of onvoldoende. Strategie wordt vaak niet teruggebracht naar wat het betekent voor iedere individuele medewerker. Waar willen we volgend jaar staan en wat betekent dat voor jou? Bestuurders kunnen de toekomst niet voorspellen, maar ze moeten wel kunnen uitleggen wat ze nastreven. En of ze dat denken te kunnen met de mensen die ze hebben, met het geld dat ze hebben. Doen we te veel, doen we te weinig? Hoe ziet de concurrentie eruit? Het is juist aan een commissaris om dat te bevragen, te challengen. Op een leuke manier.’

Op een leuke manier?
‘Ja, op een leuke manier. Want mensen moeten zich wel veilig bij je voelen. Het moet gezellig zijn.’

O ja?
‘Ja, dat vind ik heel belangrijk. De sfeer moet goed zijn. Ook in tijden van crisis. Júist dan. Als het management naar de raad van commissarissen moet komen om nóg een keer op hoge toon te horen dat het niet lekker gaat, tja, daar zitten die mensen natuurlijk niet op te wachten. Dat wisten ze namelijk al. Het is belangrijk om een goede relatie te creëren, waarin het de moeite waard is om open gesprekken te hebben. Waarin altijd vanuit een positieve sfeer naar elkaar en naar het bedrijf gekeken wordt. We kunnen de cijfers wel weer gaan doornemen, dat vind ik allemaal prima, maar die cijfers kennen zij al en die cijfers ken ik al. Dat is nauwelijks interessant. Veel interessanter is de menselijke kant: hoe zit je erin? Ben je een beetje gelukkig? Wat betekent het voor je? Als je die vragen stelt, komt er meestal wel iets. Vanuit een goede sfeer kun je veel meer voor elkaar krijgen.’

Is dat bij familiebedrijven en niet-beursgenoteerde bedrijven makkelijker dan bij de grote beursgenoteerde ondernemingen?
‘Ik geloof niet dat het per se een verschil is tussen wel of niet publiek. Randstad was beursgenoteerd, maar wel met een familiebedrijf-achtige sfeer. Het aardige van een beursfonds is wel dat je elk kwartaal even moet bekijken hoe je ervoor staat. Ik vond dat altijd wel een prettig ritme. Dat helpt eigenlijk best. Je moet je er alleen niet door laten leiden. Dat is wel een verschil met de rol van commissaris. Ik hoef nu niet meer te weten hoe het bedrijf er elke dag voor staat. Als commissaris moet je verre van die waan van de dag proberen te blijven. Wat urgent is, is vaak niet belangrijk. En wat belangrijk is, is vaak niet urgent. Als commissaris moet je niet te veel over de waan van de dag willen praten.’

Wat zie je als een belangrijk leiderschapskenmerk?
‘Optimisme. Ik denk dat dat sowieso een heel belangrijk leiderschapskenmerk is, ook voor een commissaris. Altijd optimistisch zijn. Als een ceo somber is, heeft dat zijn weerslag op het bedrijf. Ook een commissaris moet optimisme uitstralen. Op het moment dat het management naar je toe komt van “we weten het ook niet meer”, bloei ik eerlijk gezegd altijd een beetje op. Dan kun je je waarde laten zien. Je moet de stress dan zeker niet overnemen, maar wel absorberen. Het is heerlijk om te kijken naar mogelijke oplossingen, om te zeggen “Jongens, nou, dat is allemaal niet best, maar vertel eens, waar hebben jullie over nagedacht? Wat zit er in jullie hoofd?”’

Laten we het over strategische waardecreatie hebben... Hoe zie jij de rol van de commissaris daarin?
‘Strategische waardecreatie betekent dat je op zoek gaat naar wat je als organisatie bijzonder maakt. Hoe ziet de markt er straks uit? Waar zijn wij goed in? Waarin kunnen we straks excelleren? Wat is onze claim to fame? Kunnen wij het allemaal doen, of gaan we scherpe keuzes maken? Die vragen moet je als commissaris stellen. Zodat er uiteindelijk een plan komt voor de komende vijf jaar. Maar dan ben je als commissaris nog niet klaar. Ik vind het heel belangrijk dat je als commissaris werkt aan teambuilding. Om heidagen te organiseren en om ruimte te creëren voor gesprekken buiten de vergaderingen om. Want op vergaderingen gebeurt eigenlijk niks. Het gebeurt allemaal tussen vergaderingen in.’

Nu heb je als oud-ceo een goed inzicht in de arbeidsmarkt en een goed inzicht in het vestigingsklimaat. Hoe vind je dat het gaat?
‘Wat dat betreft hebben we in Nederland en in Europa een groot probleem. Het gaat natuurlijk niet goed. Bedrijven moeten hier constant uitleggen wat ze aan het doen zijn. Er is weinig waardering en er is weinig risicodragend geld beschikbaar. Als voorzitter van het Comité van Ondernemerschap, dat zich buigt over het groeivermogen van het midden- en kleinbedrijf, ben ik best somber. Het mkb heeft het moeilijk en dat is een groot probleem, want 70 procent van de Nederlanders verdient daar zijn boterham.
Ik zie ook een direct verband met het kwakkelende grootbedrijf. Vroeger waren er veel grote ecosystemen rondom het grootbedrijf. Rondom Unilever, rondom Philips. Dat is nu veel minder. Veel grote bedrijven zijn naar het buitenland gegaan. Dus die driver zijn we kwijt. We zien in het mkb de productiviteitsstijging afnemen. Dat is verontrustend. Net zoals het verontrustend is dat er moeilijk financiering te vinden is in de scale-up-fase. Dat is hier veel moeilijker dan in de Verenigde Staten. Verder zie je in Nederland ook nog een beperkte ambitie. En we zitten in een omgeving die je tegenhoudt. Met regelgeving en gedoe. Begrijp me goed: ik vind heel veel regelgeving heel goed, maar soms maken we het ons te moeilijk.’

Wij missen in Europa zelfvertrouwen. Terwijl er mijns inziens helemaal geen reden is om geen zelfvertrouwen te hebben. Gemiddeld genomen is de Europeaan beter opgeleid dan de Amerikaan. We hebben betere infrastructuur. Maar wij worden de hele dag overschreeuwd door de VS en door Azië. We laten ons intimideren. Ik denk toch dat er enorm veel kansen liggen. Stel dat je in de rvc van de ‘bv Nederland’ zou komen te zitten. Wat zou je als eerste aanpakken?
‘Ik zou meteen met de arbeidsmarkt aan de slag gaan. Het systeem zit nu muurvast. Dat moet echt in beweging komen. We zullen met name iets aan die gigantische opleidingskloof moeten doen. We zijn mensen aan het opleiden voor banen waar geen vraag naar is. We moeten echt gaan opleiden voor het werk van de toekomst. Dat gaat veel te langzaam. Het heeft geen enkele zin om ieder jaar 1.000 communicatiewetenschappers op te leiden als we er hooguit 100 nodig hebben. Let wel: dat onderwijs wordt door ons allemaal betaald. Leuk dat iemand Assyrisch-Babylonische taal- en letterkunde wil studeren, maar niet als wij dat moeten betalen. Daar mogen we best eisen aan stellen.
Verder zouden we eigenlijk iedereen moeten verplichten een plan B te ontwikkelen. Wat doe je als je met deze baan je pensioen niet haalt? We zouden mensen alvast met opleidingen klaar moeten stomen voor plan B. Oké, je baan houdt straks op, maar je bent óók opgeleid om onderwijzer te worden, dus succes ermee! Daarmee zou je het arbeidsmarktprobleem voor de komende tijd kunnen oplossen. We hebben nu ook nog veel te veel mensen die een baan hebben die heel comfortabel is, maar die niet toevoegt. Sterker nog: ze zitten in de weg. Hoeveel mensen in het onderwijs hebben een baan waarin ze níet voor de klas staan? En dat zijn heel comfortabele jobs, die veel meer betalen dan een baan voor de klas. Alles in ons systeem zegt: hou je baan, niet wisselen, wacht je ontslagvergoeding af. En dat is killing.’

En wat zou Nederland moeten doen qua vestigingsklimaat?
‘Nederland zal bij zichzelf te rade moeten gaan. Net zoals een bedrijf moet nadenken over zijn strategie, zo moet Nederland dat ook doen. We zouden samen moeten bepalen waarin we de komende decennia willen uitblinken, bepalen wat onze sweet spot is. Waarin we willen investeren. Wat kunnen wij aan als land met de ruimte die we hebben en met de mensen die we hebben? Hoe kunnen wij als land strategisch aan waardecreatie doen? Die vragen moet de spreekwoordelijke rvc van de bv Nederland zich echt stellen. En vervolgens zouden we samen veel meer risico met elkaar moeten nemen. Zonder groei, zonder een florerend bedrijfsleven hebben we echt een langjarig probleem.’

Als je naar de komende tien jaar kijkt... hoe ziet jouw commissarissenbestaan er dan uit? ‘Je moet altijd voor jezelf de vraag stellen of je dan nog steeds relevant bent. Nu ben ik dat nog, omdat ik in mijn ceo-rol met digitalisering heb gewerkt, omdat ik recente ervaring heb met diversiteit en inclusie en omdat ik recent internationaal zaken heb gedaan. Ik weet ook veel van arbeidsmarkten. Maar goed, over tien jaar zal dat heus minder zijn. Dus dat moet ik voor mezelf goed in de gaten houden. Maar ik wil nog wel even mee. Ik heb een redelijke golfhandicap, maar ik ben helemaal niet van de retirement lifestyle.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2025.