Pinar Abay (ING): ‘Met mijn benoeming heeft de bank echt guts getoond’

Haar Nederlands? Ze kan het lezen en een beetje verstaan. Spreken kost meer moeite. ‘Enkele Nederlandse collega’s schakelen steeds vaker over in het Nederlands, zodat ik het leer. Dat juich ik toe. Ik wil de taal graag goed leren begrijpen. Niet zozeer om te kunnen communiceren – dat lukt in het Engels prima. Maar wel om de finesses te begrijpen. De details. Die zeggen iets over de cultuur.’

Vertelt u eens over uw achtergrond. Waar stond uw wieg?
‘Mijn familie komt uit Centraal-Anatolië, in het hart van Turkije. Mijn familiewortels liggen al honderden jaren in Kayseri, een grote provinciestad, die bekendstaat om de vele kleine middenstanders, ondernemers en familiebedrijven. Mijn ouders verhuisden later naar de Turkse hoofdstad Ankara. Ik was de eerste van de familie die een universitaire opleiding ging doen. Ik heb veel aan mijn moeder te danken, die me altijd heeft gestimuleerd om een stapje extra te doen. Na mijn studie economie in Ankara zou ik naar de Verenigde Staten vertrekken om mijn doctoraal te doen. Maar het liep enigszins anders toen ik nog in Turkije werd benaderd om te komen werken voor McKinsey. Een jaar later zat ik alsnog in de VS en ging ik voor mijn werk naar Silicon Valley. Ik moest mijn ouders op de kaart laten zien waar dat lag.’

Wat trok u aan in Silicon Valley?
‘Ik werd aangetrokken door het ondernemerschap. Dat zit kennelijk toch diep in de vezels van iemand uit Kayseri. Silicon Valley was booming. Ik wilde dat graag meemaken. Het zegt denk ik ook iets over de persoon die ik ben. Ik vind het interessant om over horden te stappen en mezelf uit te dagen. Maar ik weet altijd wel te overleven, ook al was het soms onzeker en uitdagend.’

Uiteindelijk bent u ook weer teruggegaan naar Turkije…
‘Ook dat had met ondernemerschap te maken. De Turkse economie groeide op dat moment – het was 2007 – heel hard. Het leek me interessant om mijn steentje bij te dragen aan de financiële sector in mijn moederland en kreeg de kans. Daar komt bij dat ik net moeder was geworden en ik op zoek was naar een andere work-life balance in mijn leven. Turkije leek ons wat dat betreft een verstandige keuze. Dichter bij de familie.
Toen ik eenmaal een paar jaar terug in Turkije was, nam ING contact met me op. Zij hadden net een grote overname gedaan. En ik had me daar vanaf de zijlijn tegenaan bemoeid; ik had ook wel ideeën over hoe die nieuwe bank gerund moest worden. Waarom doe je het zelf niet, vroegen ze. Ik was net 34. Ik heb wel even getwijfeld, want mijn tweede kind was net geboren, maar uiteindelijk heb ik natuurlijk besloten het te doen. Hoe vaak krijg je de kans om ceo te worden van een organisatie met 6.000 mensen? Als jonge vrouw? In Turkije?’

Hoe heeft u dat ervaren?
‘Het was ook voor mij behoorlijk wennen. In veel meetings was ik de enige vrouw en tevens jongste persoon. Het zegt misschien veel over mezelf dat ik “ja” heb gezegd. Maar het zegt vermoedelijk nog meer over ING dat ze mij hebben gevraagd. De bankenwereld in Turkije was echt een traditioneel bastion. De Oyak Bank, die ING had overgenomen, was bovendien een nogal conservatieve bank die zijn oorsprong vond in de Turkse krijgsmacht. ING heeft doelbewust voor mij gekozen: een jonge, moderne Turkse vrouw met internationale ervaring en digital savvy bovendien. Die zou de boel moeten gaan opschudden en de bank digitaal maken. Daar heeft ING echt guts getoond. Het is denk ik ook de belangrijkste reden waarom ik zo dol ben op deze bank. Hier krijgen jonge, talentvolle mensen van diverse afkomst grote kansen. Geloof me, ik heb als consultant bij veel banken een kijkje kunnen nemen, maar nergens ter wereld is het zo divers en talentrijk als hier. Ik denk dat je bij ING heel veel van dit soort Pinar-stories zult vinden.’

U liet al een aantal keren het woord ‘ondernemerschap’ vallen. Dat is kennelijk belangrijk voor u. Zit dat voldoende in het DNA van ING?
‘O ja. Ik denk dat we internationaal gezien de bank zijn met het meeste ondernemerschap. In de financiële wereld heeft men vaak de mond vol over neobanks, de nieuwe, disruptieve spelers op de markt. Maar eigenlijk is ING met ING Direct zelf ’s werelds grootste neobank. Als je ziet welke ontwikkelingen wij de afgelopen decennia hebben doorgemaakt. Wij waren 15 jaar geleden de eerste bank die een grootse reclamecampagne durfde te voeren om mensen aan het online bankieren te krijgen. Nu is alles mobiel. In Australië, Canada en Spanje zijn we from scratch begonnen. Dus ja, ondernemerschap zit ingebakken in deze bank. We hebben hier echt een big entrepreneur culture and heritage.’

In hoeverre vertaalt zich dat in de strategie?
‘Het is exact de reden waarom ik onze retailstrategie die ik onlangs heb gepresenteerd Be First heb genoemd. Dat refereert aan die specifieke ondernemerscultuur. Elke dag opnieuw moeten we de eerste willen zijn. Daar geloof ik in. Kijk naar de geschiedenis: je herinnert je vrijwel nooit de mensen die tweede werden. Wel de kampioenen. Ik zie het als een verplichting aan de geschiedenis en de cultuur van ING om die waarden uit te dragen.’

Zegt dat ook iets over uw leiderschap?
‘Als het over leiderschap gaat, denk ik dat “kansen geven” een van de belangrijkste kerntaken is. Ik vind het als leider ontzettend belangrijk om veel tijd te besteden om de beste talenten aan je te binden en die mensen kansen te geven. Mensen het vertrouwen geven dat ze dingen kunnen doen. Dat kan hier. Dat zorgt voor veel energie. Ik vertel altijd aan kandidaten dat ik hier nog geen “haaien” ben tegengekomen. Er is hier een cultuur van elkaar helpen te slagen. Het is om die reden – om die oranje cultuur, zoals we het noemen – dat ik hier graag werk. Als leider zet ik enerzijds ambitieuze doelen voor mezelf en voor mijn team. Maar tegelijkertijd wil ik een omgeving creëren waar mensen tot in hun vezels hun best doen voor elkaar. Als je die twee dingen met elkaar combineert, gebeurt er al snel iets magisch.’

Ziet u zichzelf ook als een rolmodel?
‘Bij het begrip rolmodel voel ik me altijd een beetje oncomfortabel. Maar ik besteed mijn leven graag aan het grotere doel. Als vrouw van een andere afkomst hoop ik een voorbeeld te kunnen zijn. Ik zet me ook al lange tijd in voor female empowerment. Ik zie nog steeds veel ruimte voor verbeteringen als het gaat om vrouwen aan de top. Nu ik in de board van ING zit, voel ik wel een extra verantwoordelijkheid. Ik zet me binnen ING ook in voor het zogenaamde lionesses network, ons wereldwijde netwerk voor vrouwelijke medewerkers. Het is voor mij een Leitmotiv om vrouwen in deze wereld in hun kracht te zetten. Dat komt vermoedelijk omdat ik uit een cultuur kom waarin zaken lastiger zijn voor vrouwen.’

U roemt de diversiteit in uw teams en het internationale karakter. Merkt u niets van cultuurverschillen?
‘Natuurlijk zijn er verschillen. Toen ik in Brussel ging werken voor ING werd ik al meteen gewaarschuwd dat Nederlanders en Belgen toch echt totaal verschillend waren. Er is een fine line tussen het respecteren van de lokale cultuur en het zoeken naar gezamenlijke waarden. Als je een cultuur weet te creëren van samenwerking, zullen mensen meer op zoek gaan naar die gemeenschappelijke overeenkomsten. In België staat ING bekend om zijn uitstekende relaties. Dat past ook bij de Belgische cultuur: je neemt wat meer tijd voor elkaar. Dat moet je niet willen veranderen. Sterker nog: je moet ervan leren en de positieve kanten ervan meenemen. De culturen zijn verschillend, maar als je probeert te kijken naar waar iedereen in uitblinkt, kun je er eigenlijk alleen maar van profiteren. What is the gift of everyone to bring to the table? Dat is de vraag die je steeds moet stellen.’

Nu is er in de afgelopen jaren veel te doen geweest rondom tekortkomingen in het risico- en witwasbeleid van banken. Hoe kijkt u daarnaar?
‘'Fouten worden helaas gemaakt. Dat mag van mij. Ik maak zelf ook fouten. Daar moeten we van leren en hopelijk maken we de fout niet een tweede keer. Daar wil ik tolerant in zijn. Waar ik een rode lijn trek zijn integriteitskwesties. Ik accepteer het niet als er ethische grenzen worden overschreden. We mogen fouten maken, maar oneerlijk gedrag – naar de klant, naar je collega’s, naar wie dan ook – zal ik nooit tolereren.’

Wat wilt u de komende periode bereiken?
‘Ik wil groeien en de manier veranderen waarop miljoenen mensen bankieren. We willen er per jaar een miljoen klanten bij krijgen. De missie is om voor huidige en toekomstige klanten de bankzaken makkelijker te maken. Beter advies, minder gedoe. Dat zie ik als mijn belangrijkste taken. De financiële resultaten zie ik als een afgeleide daarvan.
Verder gaat mijn aandacht de komende periode uit naar het midden- en kleinbedrijf. Dat zie ik voor ons als een heel belangrijke groeimarkt. Dit jaar hebben we daarom bijvoorbeeld een spaarproduct gelanceerd dat is gericht op klanten uit het Duitse midden- en kleinbedrijf. Dat is meteen goed aangeslagen. We gaan nu hetzelfde doen in Italië en Australië. Ik zoek in alles het hogere doel. Daar horen ook bijvoorbeeld onze klimaatdoelen bij. Dat is een belangrijk onderwerp voor ons. We hebben een heel grote hypotheekportefeuille en we kunnen veel verschil maken op het gebied van verduurzaming van huizen. Daarin willen we samen met onze klanten optrekken, ook door ze goed te adviseren en te begeleiden.’

Over klimaatdoelen gesproken: er is vanuit de maatschappij ook veel kritiek op ING, met name uit de hoek van klimaatactivisten. Zij vinden dat ING veel te weinig doet en veel te langzaam is bovendien…
‘Dat is me niet ontgaan. Ik denk dat ze ons mede in het vizier hebben omdat we zo groot zijn. Er wordt dan op je gelet. En dat is ook goed. Toch durf ik te stellen dat de klimaatdoelen tot in de haarvaten van ons bedrijf zitten. We nemen onze duurzaamheidsdoelen heel serieus en we zijn eigenlijk altijd op zoek naar manieren om op een verantwoorde manier te kunnen versnellen. De vraag is alleen: is het glas halfleeg of halfvol? Volgens mij is het halfvol. En het is mede mijn taak om het glas nog voller te krijgen.’

Wat is de grootste uitdaging? ‘De grootste uitdaging ligt bij onszelf. We zullen namelijk vooral sneller moeten opereren. Binnen deze bank is veel ondernemerschap, maar we zijn ook een grote organisatie en dat gaat soms ten koste van de snelheid van de executie. We zijn heel goed in het identificeren van de kansen, maar af en toe opereren we ook echt als een groot bedrijf. Daar zie ik nog kansen. Een snellere operatie is echt noodzakelijk. Mensen veranderen tegenwoordig vrij gemakkelijk van bank. Het is eigenlijk vooral een kwestie van naar de appstore gaan: de ene bankapp deleten en een ander downloaden. Dat is in een paar minuten gepiept. Dat is een kans en een bedreiging.’

Als we naar de wat langere termijn kijken, waar staat ING over tien jaar? En waar is Pinar Abay dan?
‘Ik hoop nog altijd hier, al weet je natuurlijk nooit hoe het loopt in het leven. Maar dit land past goed bij me, de Nederlandse cultuur spreekt me aan. Inmiddels ben ik behoorlijk “oranje” geworden. En verder hoop ik dat we over tien jaar een bank zijn waar miljoenen mensen van houden. Ik hoor altijd dat mensen niet van banken kunnen houden, maar dat bestrijd ik. En ik wil me inzetten voor een makkelijk en frictieloos banksysteem dat ten dienste staat van de klant.’

Zijn uw ouders trots op u?
(Lacht). ‘Dat denk ik wel. Mijn vader is helaas overleden. En mijn moeder – dat zult u haar eigenlijk zelf moeten vragen… Ze begrijpt nog altijd niet helemaal waar ik me mee bezighoud, en ze vindt vooral dat ik te veel reis en te veel werk, maar ik ben er zeker van dat ze heel trots op me is en altijd wil weten of ik goed eet, zoals elke Turkse moeder.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2024.