Frans Woelders (Danske Bank): ‘GenAI gaat bankieren veranderen’

U bent na uw vertrek bij ABN AMRO relatief kort werkzaam geweest bij Royal Bank of Scotland. Waarom heeft u indertijd voor Danske Bank gekozen?
‘Na ABN AMRO kon ik bij RBS chief digital officer worden. Dat was een prima baan. Ik had het goed naar mijn zin. Maar toen kreeg ik een telefoontje van Chris Vogelzang, de toenmalige Nederlandse ceo van Danske Bank. Chris en ik kenden elkaar nog uit de tijd van ABN AMRO. Ik zie hem niet alleen als vriend, maar ook als één van de beste leiders waar ik ooit mee heb samengewerkt. Chris was op zoek naar een coo voor Danske en kwam bij mij uit. In alle eerlijkheid: ik heb wel even over zijn verzoek na moeten denken. Ik was net met mijn gezin een beetje gesetteld in Edinburgh. En dan belt er plots iemand voor een ander avontuur – in Kopenhagen. Het aantrekkelijke aan Danske was wel dat ik er ook direct de executive board terecht zou komen, terwijl bij RBS de timing daarvoor nog niet concreet was. Dus na rijp beraad en tot minder groot genoegen van collega’s bij RBS, ben ik veel te kort nadat ik in Schotland was begonnen overgestapt naar Danske.’

De timing was best saillant. Danske Bank kwam net uit een roerige tijd, die in het teken stond van een groot witwasschandaal: via bankkantoren in Estland bleken miljarden aan crimineel geld witgewassen. Hoe heeft u dat destijds beoordeeld?
‘Een roerige tijd was het zeker. Maar tegelijkertijd was dat het aantrekkelijke aan het verzoek van Chris. We zouden samen een turn around moeten zien te bewerkstelligen. En volgens mij zijn we daar bij Danske Bank, nu we vier jaar verder zijn, goed in geslaagd. Ik keek vanochtend nog eens naar de aandelenkoers: Danske noteert nu 212 kronen. Toen ik begon, was dat 70 kronen. Het zegt niet alles, maar het geeft natuurlijk wel iets aan. It has been quite a journey.’

Met welke opdracht bent u destijds bij Danske Bank begonnen?
‘Ik werd vooral gevraagd om hier een nieuwe, agile manier van werken te introduceren. Daar ben ik ook zeker in het eerste jaar druk mee geweest. 4.500 Mensen kregen nieuwe rollen, zowel in de business als bij IT. IT was hier een op zichzelf staande afdeling. Ik geloof in samenwerken. Ik heb in mijn vorige functies altijd in de mix gezeten van business, technology en operations.
Er werd hier met name naar iemand gezocht die vanuit alle afdelingen de relatie naar de business zou kunnen leggen. Daar geloof ik ook stellig in. Mensen in mijn team zitten ook allemaal in een businessteam. Ik wil dat alles volledig geïntegreerd is met de business.’

Dat is natuurlijk een interessante klus, maar ook in uw begindagen haalde Danske op niet zo heel positieve wijze het nieuws…
‘Ik was hier nog maar net gearriveerd, toen bleek dat we een enorm probleem hadden met ons debt management, het debiteurenbeheer. Een groot probleem, wat zich over een periode van wel 20 jaar bleek uit te strekken. We bleken te veel geld in rekening te hebben gebracht bij onze klanten, deels door data- en procesfouten. Het schandaal had wel wat parallellen met de toeslagenaffaire in Nederland, waardoor mensen onterecht diep in de schulden kwamen. Danske was plots heel negatief in het nieuws. En het werd groter, groter en groter. De afwikkeling van die affaire heeft me enorm veel tijd gekost.
We hebben uiteindelijk iedereen ruimhartig gecompenseerd. Dat is het enige dat je kunt doen: zeggen dat je een fout hebt gemaakt en die ruimhartig corrigeren. Nu, drieënhalf jaar na dato, ben ik nog steeds bezig met het opruimen van de laatste scherven, maar we hebben het probleem nu gelukkig grotendeels opgelost. Laatst dacht ik nog: ik had ergens een reach-out moeten doen naar de Nederlandse overheid. Vooral omdat mijn team nu zoveel ervaring heeft op dit terrein en omdat er zo veel parallellen zijn met de toeslagenaffaire – daar zou Nederland van kunnen profiteren. We hebben hier een heel model klaarliggen: compenseren, uitkeren, controleren en toezicht houden. Nu ja, misschien kan het alsnog…’

Ik kan me ook voorstellen dat u de afgelopen jaren weleens heeft gedacht: waar ben ik in vredesnaam aan begonnen?
‘Absoluut. Ik was gehaald om nieuwe, leuke dingen te bedenken. Agile implementeren en de business uitbouwen. Dat is ook wat ik het liefst doe. Maar ik houd er ook van om mijn tanden in iets ingewikkelds te zetten, om de mouwen op te stropen en aan de slag te gaan. Als coo ben je toch ook een beetje de stofzuiger van het bedrijf. Zijn er problemen? Bel de coo. Die lost het wel op. Dat is wat er hier ook is gebeurd. En uiteindelijk is dat ook het leuke aan deze functie. Ik zit hier nu weer redelijk relaxed omdat ik weet dat we het probleem achter ons hebben gelaten.’

Een ander probleem voor u was het snelle vertrek van Chris Vogelzang, de ceo die u persoonlijk naar Kopenhagen had gelokt…
‘Ja, dat was al na een jaar. En dat was wel even slikken. Toen heb ik wederom een goed gesprek gevoerd met mijn vrouw aan de keukentafel. Wat nu te doen, dachten we. We hebben alles op een rijtje gezet en kwamen al snel tot de conclusie dat we toch graag wilden blijven: we hadden het reuze naar onze zin in Denemarken, het leven in Kopenhagen is erg goed en bij Danske had ik leuke collega’s. Dus waarom zouden we dan weggaan, was onze conclusie.’

Is de Deense ceo, Carsten Rasch Egeriis, die in 2021 aantrad, ook ‘uw’ ceo geworden?
‘Absoluut. Hij is ieders ceo geworden, en zeker ook de mijne. Natuurlijk moet je bij de komst van een nieuwe ceo even aanvoelen of de klik er is. Dat moet maar net goed gaan. Maar als de klik er niet was geweest, had ik hier drie jaar later natuurlijk niet meer gezeten. Het leven is te kort om in ingewikkelde relaties samen te werken. De samenwerking is uitstekend.’

Hoe is het om als Nederlander in Denemarken te werken? Hoe heeft u de cultuur in uw eerste periode ervaren?
‘Wat ik me als buitenlander ben gaan realiseren, is dat er een bedrijfscultuur is en een nationale cultuur. Als je naar een ander land gaat, moet je eerst uitvogelen: is dit “des lands” of, is dit “des bedrijfs”? Een bedrijfscultuur kun je veranderen, zeker vanuit de executive board. De landsaard zul je moeten accepteren. Het kost wel tijd om te achterhalen wat in de volksaard zit en wat in de bedrijfsaard. Het is noodzakelijk dat je je aanpast aan de landscultuur waarin je opereert. Anders is het een kort en overzichtelijk bestaan: mensen gaan zich niet aan jou aanpassen. Dat moet je in je achterhoofd houden, als je draagvlak wil creëren. Het gaat er niet om of ik gelijk heb, het gaat erom dat je draagvlak creëert. Het gaat er niet om hoe ik dingen doe, het gaat erom hoe zij dingen doen. Denemarken is een fantastisch land. Het staat niet voor niets hoger dan Nederland op de world happiness index. Het weer is niet super, zeker niet in de winter, maar verder is alles hier fantastisch. Alles is schoon en veilig. De deur hoeft hier niet op slot, kinderen van zes reizen alleen in de metro. De keerzijde is dat het soms een beetje saai kan zijn.’

En het verschil tussen Nederlanders en Denen?
‘Er zijn meer overeenkomsten dan verschillen. Wat me opvalt na meer dan zes jaar in het buitenland is dat bijna alle culturen in de wereld erop zijn gericht om anderen zich op hun gemak te laten voelen. Nederlanders niet – die zijn vooral geïnteresseerd in het ventileren van hun mening. Ik heb zeker in het Verenigd Koninkrijk geleerd om me anders op te stellen als leider. Gewoon: be nice. Dat is niet meteen een unique selling point van de doorsnee Nederlander. Mijn werk in het buitenland heeft me dus een ander perspectief gegeven. Ik denk dat ik erdoor gegroeid ben. Wat verder opvalt in Denemarken, is dat de work-life balance anders is. Dat pakt ook voor executives goed uit. Ik zit meestal ’s avonds gewoon thuis aan de dis met mijn gezin. Dat is hier volstrekt normaal. Bij ABN AMRO was dat echt wel anders.’

Bent u als Nederlander met open armen ontvangen?
‘In het bedrijf zeker. Wat bij Danske Bank prettig is, is dat er weinig politiek is. We opereren in de board echt als een team. We helpen elkaar en steunen elkaar door dik en dun. Dat zijn geen lippendiensten, nee, echt helpen. In de maatschappij was de onboarding iets lastiger. Denen zijn wat afstandelijk. Wij kijken in Nederland met interesse naar hoe de Denen met migratie omgaan. Daar valt veel over te zeggen. De keerzijde is dat je je door die afstandelijkheid als buitenlander niet per se welkom voelt. In de UK was dat anders. Daar voel je je vanaf dag één welkom. In Edinburgh had ik Britse vrienden. Hier in Kopenhagen heb ik Nederlandse vrienden. Er is een heel levendige Nederlandse community. Dat is hartstikke leuk. Het is heel makkelijk om elkaar te vinden. Als je hier een Nederlander bent bij een Deens bedrijf, word je meteen omarmd.’

Hoe zou u uzelf omschrijven als leider? En welke ontwikkeling heeft u doorgemaakt als leider?
‘Het eerste woord dat in me opkomt als ik mezelf als leider zou moeten omschrijven, is teamplayer. Ik houd ervan om inclusieve teams te bouwen. En ook om alles met die teams te doen. Ook de besluitvorming doe ik het liefst met het team, net als belangrijke gesprekken. Verder ben ik resultaatgericht. Ik houd ervan om niet alleen strategie te bedenken, maar ook uit te voeren. We zitten hier niet voor de vergezichten, we zitten hier om dingen voor elkaar te krijgen. Ik houd ervan om al die duizenden mensen mee te krijgen, om grote veranderingstrajecten te doen, om letterlijk en figuurlijk op de bühne te staan en mensen te enthousiasmeren. Ik ben zeker niet van de ivoren toren. Gelukkig helpt ons nieuwe kantoor hier nu ook mee.’

Wat zijn uw ambities voor de komende jaren?
‘We hebben vorig jaar juni onze nieuwe strategie gepresenteerd. Deze strategie is uitstekend ontvangen door investeerders, media en collega's. Die zijn we nu aan het uitvoeren. Het is een groeistrategie met een belangrijke digitale en technologische component. We schroeven onze investeringen in IT op met meer dan 30 procent. Wat we bij de presentatie van de strategie al wel wisten, is het belang van generative artificial intelligence, dat groter en groter wordt. Iedere week denk ik: er is nog meer mogelijk dan ik vorige week dacht. Ik heb een paar maanden geleden gezegd dat GenAI even groot wordt als het internet. Nu denk ik: GenAI wordt groter en impactvoller dan het internet. Het wordt de grote gamechanger. GenAI gaat de wereld en zeker ook bankieren veranderen. Danske Bank wil daarin vooroplopen. We investeren gigantisch, en het is echt mijn doel om alle mensen hier mee te krijgen en het te omarmen. De komende maanden en jaren zullen gaan om dat voor elkaar te krijgen. Dat wordt een opwindende tijd. En daarna komen we weer terug naar Nederland.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2024.