Carla Mahieu over de kunst het aantrekken van een nieuwe ceo

Wat zijn volgens u de grootste veranderingen in talentmanagement en successieplanning in de afgelopen jaren?
‘Er is een duidelijke verschuiving geweest in hoe bedrijven omgaan met talentmanagement en successieplanning. Commissarissen praten graag over strategie en financiële cijfers, maar nu is er ook veel meer aandacht voor het belang van het menselijk kapitaal. Dit komt voort uit het besef dat zonder de juiste mensen zelfs de beste strategie niet tot succes kan leiden. De discussie over talent is breder geworden en omvat nu de hele talentpijplijn, niet alleen de topposities. We denken nu veel meer na over strategische personeelsplanning en de toekomst van de organisatie. Het is meer iets waar bedrijven continu mee bezig zijn, niet iets waar ze ad hoc aandacht aan besteden als ze mensen nodig hebben.
Het proces is bovendien veel meer datagedreven geworden. In plaats van af te gaan op intuïtie of een goed gesprek, maken we nu uitgebreide analyses van iemands prestaties, ontwikkeling en potentieel. Al wil ik benadrukken dat de menselijke kant niet uit het oog verloren mag worden. Empathie, persoonlijk contact en begrip voor menselijk gedrag blijven essentieel bij het kiezen van de juiste leiders en het samenstellen van effectieve teams. Het gaat erom de juiste balans te vinden tussen harde data en menselijk inzicht.
Tot slot heeft artificial intelligence (ai) een steeds grotere impact op hoe we naar leiderschap en talentmanagement kijken. Ai biedt ons nieuwe tools om talent te identificeren, te ontwikkelen en te behouden. We kunnen nu veel nauwkeuriger voorspellen welke eigenschappen en vaardigheden iemand in een bepaalde rol succesvol maken. Tegelijkertijd verandert ai de vaardigheden die we zoeken in leiders. We hebben ceo’s nodig die de implicaties van ai begrijpen, niet alleen voor hun eigen bedrijf, maar voor de hele industrie en maatschappij. Ze moeten in staat zijn om ethische beslissingen te nemen over het gebruik van ai en de impact ervan op de werknemers en klanten. Voor commissarissen betekent dit dat we moeten zorgen dat we voldoende expertise in huis hebben om deze ontwikkelingen te kunnen beoordelen en de juiste vragen te stellen aan het management.’

Hoe ziet u de rol van de raad van commissarissen als het gaat om talentmanagement en het bewaken en ontwikkelen van de bedrijfscultuur?
‘Veel raden van commissarissen besteden nu meer aandacht aan talent, niet alleen in formele vergaderingen en commissies, maar ook door directe interactie met medewerkers. Dit gebeurt op verschillende manieren: door mensen te vragen presentaties te geven, door kantoren en projecten te bezoeken en mensen te ontmoeten. Commissarissen gaan soms mentorrelaties aan met veelbelovende talenten. Ik heb ook commissarissen gezien die fireside chats doen bij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s om talent te ontmoeten. Deze actieve betrokkenheid helpt om een beter beeld te krijgen van het talent in de organisatie.
Wat betreft de rol ten aanzien van de bedrijfscultuur: het monitoren en ondersteunen daarvan is een belangrijke taak van de raad van commissarissen. Dit gebeurt zowel via formele wegen, zoals medewerkersonderzoeken, training ten aanzien van bedrijfsethiek en business principles of het monitoren van compliance, maar ook via informele contacten. Onze rol als commissaris is om te beoordelen of het bedrijf volgens zijn waarden leeft en zijn reputatie waarmaakt. Een sterke bedrijfscultuur trekt talent aan en houdt het vast, terwijl goed talentmanagement op zijn beurt de cultuur versterkt. De twee zijn dus nauw met elkaar verbonden.’

Is de rol van commissarissen bij de ontwikkeling van talent vergelijkbaar met de rol die ze spelen bij de opvolging van een ceo?
‘De betrokkenheid bij de ontwikkeling van het talent in de organisatie verschilt van de rol bij ceo-opvolging. Bij de ontwikkeling van talenten gaat het meer om mentoring, coaching en het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Dit helpt ook om inzicht te krijgen in de cultuur van de organisatie, wat steeds belangrijker wordt in het besturen van bedrijven. Bij ceo-opvolging is de rol van de raad van commissarissen directer en meer beslissend. We zijn dan echt verantwoordelijk voor het selecteren van de juiste persoon om de organisatie te leiden. De rol van de commissaris is dus een heel andere.’

Laten we specifiek ingaan op ceo-opvolging. Hoe ziet het proces om een nieuwe ceo aan te trekken eruit?
‘Het proces van ceo-opvolging is in de loop der jaren geëvolueerd. We zien het nu veel meer als een continu proces, in plaats van iets dat we pas starten als de huidige ceo bijna vertrekt. De strategie en ceo-opvolging zijn tegenwoordig nauw met elkaar verbonden. We kijken niet alleen naar wat het bedrijf nu nodig heeft, maar ook naar waar het over vijf of tien jaar wil staan – de toekomstige ceo moet in staat zijn om die langetermijnvisie te realiseren. Het begint met het opstellen van een duidelijk profiel dat aansluit bij de strategie van het bedrijf. Waarbij je onderscheid kunt maken tussen wat een ceo echt in huis moet hebben en wat leuk zou zijn. Vervolgens maken we een grondige analyse van potentiële kandidaten.
Tegelijkertijd moeten we flexibel blijven, want de wereld verandert snel. Het profiel van de ideale ceo kan over een paar jaar heel anders zijn dan wat we nu denken. Daarom is het belangrijk om potentiële opvolgers breed te ontwikkelen en niet te eng te focussen op één al te specifiek profiel.
Verder is het belangrijk dat het proces waardevol is voor alle betrokkenen, niet alleen voor degene die uiteindelijk de ceo-positie krijgt. Kandidaten moeten de gelegenheid krijgen hun capaciteiten te laten zien, bijvoorbeeld door middel van presentaties en speciale assignment assessments, en in gesprekken met commissarissen. Ze moeten vanaf het begin goed geïnformeerd zijn over de verwachtingen, het tijdpad en de criteria die worden gehanteerd in het selectieproces. Zowel de geselecteerde kandidaat als degenen die niet worden gekozen, moeten na afloop van het proces feedback krijgen op hun prestaties en ontwikkelpunten, zodat alle kandidaten worden gestimuleerd om na te denken over hun eigen ambities, sterke punten en ontwikkelpunten, ongeacht de uitkomst.’

Hoe kun je zorgen voor een goede balans tussen interne en externe kandidaten bij ceo-opvolging?
‘Dit is een cruciale vraag in elk opvolgingsproces. Interne kandidaten hebben het voordeel dat ze de organisatie goed kennen en vaak al een track record hebben binnen het bedrijf. Ze kunnen ook zorgen voor continuïteit in de bedrijfscultuur en strategie. De grondigheid van het opvolgingsproces is gebaat bij een goed, diepgaand inzicht in interne kandidaten. Wat hebben ze door de jaren heen gedaan? Hoe hebben ze zich ontwikkeld? Hoe ontwikkelen ze zich nog steeds? En ook: wat willen ze zelf? Externe kandidaten kunnen daarentegen frisse perspectieven en nieuwe ideeën brengen. Ze kunnen helpen om de organisatie uit vastgeroeste patronen te halen en nieuwe groeirichtingen te identificeren.
De juiste balans hangt af van de situatie van het bedrijf. Als een organisatie goed presteert en de strategie nog steeds relevant is, kan een interne kandidaat de voorkeur hebben. Als er behoefte is aan significante verandering of nieuwe expertise, kan een externe kandidaat beter zijn. In de praktijk wordt ernaar gestreefd om een diverse pool van kandidaten te hebben. Kandidaten worden beoordeeld op basis van criteria, die zijn afgeleid van de strategische behoeften van het bedrijf. Het belangrijkste is dat we open blijven staan voor alle opties en de beste persoon kiezen voor de toekomst van de organisatie, ongeacht of die persoon van binnen of buiten komt.’

Wat is uw mening over het ontwikkelen van meerdere profielen voor toekomstige ceo’s, gezien de snel veranderende eisen aan leiderschap?
‘Dit is een interessante benadering, die steeds vaker wordt toegepast. Het kan inderdaad verstandig zijn meerdere profielen te ontwikkelen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld overwegen of ze in de toekomst een technologie-expert nodig hebben, een sterke klantgerichte leider, of iemand met een achtergrond in duurzaamheid. Door meerdere profielen te ontwikkelen, creëer je flexibiliteit en bereid je de organisatie voor op verschillende scenario’s. Het stelt ons ook in staat om een bredere pool van talent te ontwikkelen, wat de organisatie als geheel ten goede komt.
Overigens hoeft een ceo evenmin als een commissaris topexpert te zijn op allerlei belangwekkende onderwerpen. We hebben vooral leiders nodig die kunnen omgaan met de enorme onzekerheid en snelle veranderingen in de wereld. Ceo’s die niet alleen strategisch sterk zijn, maar ook adaptief en veerkrachtig. Ze moeten in staat zijn om een organisatie te leiden door digitale transformaties, geopolitieke verschuivingen en maatschappelijke veranderingen. Tegelijkertijd moeten ze authentiek en ethisch leiderschap tonen. Een ceo moet vooral goed in staat zijn om de juiste mensen om zich heen te verzamelen en met dat team te werken. Om dat te kunnen, moet hij of zij vooral over nieuwsgierigheid beschikken, de juiste vragen kunnen stellen en anderen kunnen enthousiasmeren. Verder is het belangrijk dat de ceo met de raad van commissarissen regelmatig evalueert of hij of zij nog steeds de beste persoon is om de organisatie naar de toekomst te leiden. Het vergt veel moed om te zeggen: “Ik denk dat mijn tijd is gekomen om een stap terug te doen en iets anders te gaan doen”.’

Is er volgens u zoiets als de ideale termijn voor een ceo om aan te blijven?
‘Er bestaat geen one-size-fits-all-antwoord op deze vraag. In het algemeen zou ik zeggen dat een ceo minimaal een volledige strategische cyclus moet kunnen doorlopen, wat vaak neerkomt op minimaal een benoemingstermijn. Idealiter zou een ceo twee van zulke cycli moeten kunnen voltooien, dus zo’n acht tot tien jaar. Dit geeft voldoende tijd om een visie te ontwikkelen, te implementeren en de resultaten te zien.
Tegelijkertijd moeten we waken voor te lange benoemingstermijnen, want dan kan het risico ontstaan van tunnelvisie of een gebrek aan vernieuwing.’

Is er niet een potentieel belangenconflict wanneer een ceo betrokken is bij zijn of haar eigen opvolging?
‘Dit is inderdaad een delicate kwestie. De ceo heeft vaak de meeste kennis over de organisatie en potentiële opvolgers, maar heeft ook een persoonlijk belang. Transparantie en duidelijke communicatie tussen de ceo en de raad van commissarissen zijn hierbij essentieel. We streven naar een goed opgezet proces, waarbij de raad van commissarissen actief betrokken is en de uiteindelijke beslissing neemt. Het is belangrijk om de inzichten van de ceo te waarderen, maar tegelijkertijd onafhankelijk te blijven in de beoordeling.’

U bent zelf in de afgelopen jaren betrokken geweest bij het aantrekken van diverse ceo’s. Wat is de belangrijkste les die u heeft geleerd als het erom gaat om de opvolging van de ceo in goede banen te leiden?
‘Dat successieplanning niet alleen een zakelijk proces is, maar ook iets zeer persoonlijks. Kandidaten zijn geen stukken die je op een schaakbord kunt plaatsen om jouw strategische doelstellingen uit te voeren; ze hebben hun eigen ambities, zorgen en persoonlijke omstandigheden. We moeten bij de werving, selectie en benoeming van mensen daarom niet doorslaan in technische, data-gedreven oplossingen, maar ook de persoonlijke touch bewaren. Ik wil het nogmaals benadrukken: menselijkheid en empathie blijven belangrijk.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2024