Koersvastheid is de levenslijn van de interim-bestuurder

Als interim loopt u overal een à twee jaar rond. Welke stijl hanteert u om in die korte tijdspanne resultaat te boeken en tegelijk de verbinding met de organisatie te houden?
Schraverus: ‘Je moet in ieder geval consequent zijn in je gedrag. Ik oog heel vriendelijk en dat houd ik tot het bittere eind vol. Natuurlijk word ik weleens ontzettend nijdig, maar altijd achter gesloten deuren. Daarnaast moet je snel een analyse kunnen maken en vervolgens duidelijkheid geven over je aanpak. Ik doe dat meestal door grote problemen op te knippen en ze vervolgens stukje voor stukje op te lossen. Daardoor lijkt het voor de organisatie vaak gemakkelijker dan het is. Verder waak ik ervoor aan pigeonholing te doen; ook al hebben de problemen die je tegenkomt een aantal gezamenlijke kenmerken, elke organisatie vergt een andere manier van aansturen en oplossen.’
Van Miltenburg: ‘Die oplossingen zul je steeds samen met de mensen in de organisatie moeten vinden. Ik geef vanaf dag één heel duidelijk aan dat ze straks zonder mij verder moeten en dat ik ze ga helpen te ontdekken wat er moet gebeuren, zodat ze na mijn vertrek niet terugvallen. Ik ga ze dus niet vertellen wat ze na mijn vertrek moeten doen. De kracht van een interim-bestuurder is dat je geen historie en geen toekomst hebt in een organisatie. Ik kan zonder last van het verleden schetsen waardoor ze in de problemen zijn gekomen én onomwonden duidelijk maken hoe je dat in de toekomst kunt voorkomen, want ik maak zelf geen deel uit van die toekomst.
Eigenlijk ben je als interim een beetje teflonachtig: onafhankelijk en ongrijpbaar omdat je geen speelbal van de belangen kunt worden. Je weet bij voorbaat dat iedereen dat toch gaat proberen. Alles is immers belangrijk en alles moet gebeuren. Als je eenmaal een koers hebt uitgezet, is het dus belangrijk daar consequent aan vast te houden. Koersvastheid is de levenslijn van de interim.’

Ik kan me ook voorstellen dat mensen denken: deze man of vrouw heeft geen verleden en toekomst in dit bedrijf, dus het zal onze tijd wel duren. Hoe krijgt u ze toch mee?
Van Miltenburg: ‘Dat doe ik door urgentie te creëren. Die urgentie is er, want anders zou ik de opdracht niet hebben gekregen, maar vaak is het toch niet helemaal ingedaald. Dat gevoel probeer ik alsnog op te wekken door te beschrijven welke scenario’s zich kunnen ontvouwen als ze blijven doen wat ze deden. Ik laat zien wat de voor- en nadelen zijn van hun manier van werken en stel vervolgens de vraag: zitten we in deze situatie vanwege die nadelen of hebben jullie de positieve kanten te weinig ingezet? Ik maak ook altijd barrièreprofielen: waar zijn jullie niet doorheen gekomen? Waarom niet? En wat gaan we doen om die barrières weg te halen? Dat probeer ik al in de eerste paar weken zichtbaar te maken, want anders kom je niet verder.’

U wordt in huis gehaald door de toezichthouders. Hoe cruciaal is een rvc of rvt voor het succes van de interim?
Van Miltenburg: ‘Een bedrijf staat niet voor niets voor een flinke uitdaging. Het is goed en krachtig dat toezichthouders iemand binnenhalen om het op te lossen en aan te pakken, maar ze zijn zelf ook onderdeel geweest van het proces. Daar moet je ze soms stevig mee confronteren. Er zit altijd wel iemand die op een microniveau bezig wil zijn en op de bestuurdersstoel dreigt te gaan zitten. Dan zeg ik duidelijk dat ik daar last van heb en dat de hele organisatie er last van heeft, bijvoorbeeld omdat iemand de financiële afdeling werk zit te bezorgen terwijl de kpi’s die we afgesproken hebben goed lopen. Wat helpt, is dat ik zelf ook commissaris ben en als interim- bestuurder inmiddels in zo’n 30 organisaties heb gezeten. Ik kan uitleggen waarom het me hindert en hoe het er elders aan toe gaat. Daarmee probeer ik het ook buiten mezelf te leggen en de relatie met een rvc vooral te richten op de problematiek en de opdracht. Rugdekking van een rvc is op gezette tijden tijdens een opdracht vaak cruciaal.’
Schraverus: ‘Je moet toezichthouders een spiegel voorhouden. Vaak hebben ze toch zoiets van: het gaat over de rest van de organisatie, niet over ons. Maar als je echt naar een andere cultuur of werkwijze toe wilt, dan moet er ook bij de toezichthouders iets veranderen. Als er een crisis is ontstaan in het bestuur, zie je bijna alle raden van toezicht zelf naar voren stappen, terwijl je juist op zo’n moment rolvast moet blijven. Natuurlijk moet je met een aantal issues aan de slag, maar altijd in je toezichthoudende rol. Als interim moet je er daarom heel snel voor zorgen dat die grens tussen bestuur en toezicht weer heel duidelijk wordt. Dat is nog niet zo eenvoudig, zeker in kleinere organisaties. Het is ook vaak geen team, maar een groep individuen die alle kanten opschieten – terwijl ze wel als team moeten opereren. Dan is het de taak van de voorzitter er alsnog een team van te maken. Dat betekent dat hij of zij aan de sfeer moet werken én de pijnpunten onder ogen moet zien. Ik heb meegemaakt dat er één iemand in een rvt zat die echt een grote stoorzender was. Dat is lastig voor de voorzitter, want die is niet “de baas”. Toch zul je het moeten bespreken, hoe pijnlijk ook. Je moet ervoor zorgen dat diegene z’n gedrag aanpast, zodat je verder kunt. Of je moet bondjes sluiten met anderen om voor elkaar te krijgen dat die persoon zelf opstapt.’

Het lijkt me best lastig om een rvc of rvt een spiegel voor te houden. Ze zijn immers ook uw opdrachtgever.
Schraverus: ‘Ze zijn mijn werkgever en toezichthouder, maar ze zijn niet mijn baas. Zo staat het in de governance code. Dat is een heel belangrijk onderscheid. Als ze die rol niet op de juiste manier kunnen invullen, moeten ze er niet zitten.’

Als interim-bestuurder sta je voor zware opgaves als een transitie of fusie. Vanuit Boer & Croon geloven we heel erg in de combinatie van IQ, EQ en RQ: het vermogen om tot resultaat en executie te komen. Hoe zorgt u ervoor dat wat u in gang hebt gezet, niet samen met u de deur uitloopt?
Van Miltenburg: ‘Ik probeer een mix van elementen te introduceren die samen zo krachtig zijn dat ze niet zomaar overboord kunnen worden gegooid. Enerzijds door het aanwakkeren van dat gevoel van urgentie en door het uitzetten van die koers met het plan van aanpak. Als daar bij de key stakeholders in de organisatie nadrukkelijk draagvlak voor is, zal een opvolger eerst weer door al die kleilagen heen moeten om alsnog van koers te veranderen. Ik bespreek bovendien altijd met de toezichthouders waar volgens mij nog achilleshielen zitten die later kunnen opspelen, welke vervolgstappen er mogelijk zijn en welk type opvolging daarbij zou passen. Het is vervolgens aan hen om daar al dan niet rekening mee te houden.’
Schraverus: ‘Je moet als interim een aantal dingen simpelweg niet doen om de volgende bestuurder de ruimte te geven het op zijn of haar manier te doen. Als je een nieuwe topstructuur neerzet, kun je een of twee nieuwe mensen aantrekken. De rest moet die nieuwe bestuurder kunnen kiezen. In het algemeen maak je keuzes op hoofdlijnen: je brengt de financiën op orde, je zet een koers uit, je geeft een aanzet tot een cultuurprogramma en een leiderschapsprogramma. De verdere uitwerking laat je aan je opvolger over.
Ik investeer bij al mijn opdrachten ook veel in de band met de ondernemingsraad en cliëntenraad, om hen in dit proces mee te nemen. Zeker in kleine organisaties zijn het vaak mensen die dit naast hun werk doen met goede bedoelingen, en die je enorm moet helpen. Ik zorg er altijd voor dat ze een schrijver krijgen, zodat hun adviezen een beetje hout snijden en niet iedereen meteen op de achterste benen staat omdat de verkeerde woorden zijn gebruikt. Ik benadruk verder altijd dat ze op basis van de wet adviseurs mogen inhuren en dat ze daar vooral gebruik van moeten maken.’

Behalve met fusies heeft u allebei ook ervaring met defusies in de zorgsector. U als commissaris van de Reinier Haga Groep, meneer Van Miltenburg, en mevrouw Schraverus als interim bij de defusie tussen het Slingeland Ziekenhuis en het Streekziekenhuis Koningin Beatrix. Hoe kunnen organisaties voorkomen dat een fusie uitmondt in een defusie?
Schraverus: ‘Allereerst: wissel niet van bestuurders tijdens de fusie, want als de dragers van die fusie wegvallen, maak je ruimte voor mensen die er toch al op tegen waren. Houd het bestuur dus intact tot een of twee jaar daarna. Zorg ook dat je medische staf heel snel fuseert, want als dokters niet met elkaar kunnen samenwerken, knalt de boel uit elkaar. Trek geld uit om de fusie tussen die vakgroepen te begeleiden en zorg er ook voor dat de notoir moeilijke mensen er tussenuit gaan – want die kunnen zo’n vakgroep opblazen. Zorg bovendien voor een strakke communicatielijn naar buiten, want op een gegeven moment gaan allerlei belangengroepen zich ermee bemoeien. Dan moet je naar iedereen consequent hetzelfde verhaal uitdragen.’
Van Miltenburg: ‘Wat ook belangrijk is: vaak zie je dat er eerst een bestuurlijke fusie plaatsvindt. Als de juridische fusie niet meteen daarna in gang wordt gezet, loop je het risico dat mensen elkaar alsnog de tent uitvechten. Iedereen verdedigt z’n eigen belangen tot op het bot. En er is altijd wel iemand ergens op tegen en dat leidt weer tot patstellingen. Een juridische fusie helpt bij het vasthouden aan de ingezette koers.’

Is het werk van interim-bestuurders nu anders dan pakweg 10 of 20 jaar geleden?
Van Miltenburg: ‘Omdat er zo veel issues spelen, wordt ons werk nu veel sterker beïnvloed door de inhoud. Des te belangrijker is het om die inhoud te scheiden van het beheersen, met oplossingen aan de slag en dat managen. Daarom stop ik veel meer tijd in vlootschouwen, op zoek naar verborgen diamantjes of juist naar degenen die continu aan het dempen zijn. Die laatste groep moet je helpen om ze te motiveren en hun gedrag te veranderen, of ze zo nodig richting uitgang sturen.’
Schraverus: ‘In die complexiteit helpt het dat je als interim wat meer boven de materie staat dan een vaste bestuurder. Als vaste bestuurder word je na een aantal jaren “lui”. Vergelijk het met het betrekken van een nieuw huis. In het begin erger je je nog aan dat loshangende stopcontact, maar na drie jaar zie je het niet eens meer. Dat gebeurt ook in organisaties. Het heeft overigens ook goede kanten als je als bestuurder niet overal bovenop springt, want het kan een soort rust brengen.’
Van Miltenburg: ‘Tegelijk is die rust er niet, want de buitenwereld blijft veranderen en nieuwe generaties werknemers stellen andere eisen. Je zult nooit in een rustige stabiele situatie komen, dus help de mensen maar uit die droom. Ook van goede bestuurders, durf ik te beweren, is de houdbaarheid in het belang van de organisatie idealiter vier jaar. Dan moet er een wissel komen en moeten ze weer wat anders gaan doen.’

En dan bent u na een of twee jaar vertrokken. Volgt u daarna nog hoe het verder gaat met de organisatie?
Schraverus: ‘Natuurlijk volg ik ze op LinkedIn of in het nieuws, maar ik kijk niet meer om en ik doe niets meer in die organisatie. Je bent weg en de rest gaat door met iemand anders. Wel blijven er uit elke opdracht wel een of twee mensen over met wie ik bevriend raak omdat ik goed met ze kon samenwerken en het leuk was. Maar dat gebeurt altijd pas na mijn vertrek, nooit als ik er nog rondloop.’
Van Miltenburg: ‘Ik doe altijd een exit-evaluatie om te beoordelen of ik in mijn opdracht ben geslaagd. Dat is mijn leermoment. Daarna kijk ik niet meer terug en interesseert het me eigenlijk ook niet als het anders loopt dan ik had gedacht of gehoopt. Er zitten dan andere mensen die wellicht andere keuzes maken.’     

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2024.