De zin (en onzin) van vrouwelijke leiderschapsprogramma’s

Natuurlijk, een programma dat zich uitsluitend richt op vrouwen doet precies wat het zegt te bestrijden: onderscheid maken tussen mensen op basis van gender, wat feitelijk neerkomt op discriminatie. Sommige maken dit onderscheid zelfs expliciet, door vrouwelijk leiderschap op een voetstuk te plaatsen boven mannelijk, traditioneel leiderschap. Of ze degraderen vrouwen tot een hulpbehoevende soort, die van nature minder in staat zou zijn het spel volgens de regels te spelen. Beide visies onderschrijf ik niet. Ze impliceren een wezenlijk verschil tussen mannen en vrouwen, een opvatting die wat mij betreft thuishoort in de jaren ’90 toen boeken als Mannen komen van Mars, Vrouwen van Venus gretig over de toonbank gingen. Anno 2024 leren de wetenschap en voortschrijdend inzicht ons dat er meer verschillen zijn tussen mannen onderling en vrouwen onderling dan tussen beide seksen. Zo er al merkbare verschillen in gedrag en ambitie zijn, lijken deze eerder voort te komen uit maatschappelijke conditionering dan uit natuurlijke aanleg.

Toch geloof ik dat het in dit stadium, waarin vrouwen nog altijd ondervertegenwoordigd zijn aan de top, nut heeft om leiderschapsprogramma’s speciaal voor hen te organiseren. Niet omdat ik geloof dat vrouwen een speciaal ras zijn dat verbetering behoeft, noch dat ze een homogene groep vormen met betere leiderschapskwaliteiten dan mannen. Maar omdat ze in een context werken die voor hen fundamenteel anders is dan voor mannen, en het is belangrijk dat ze de implicaties hiervan begrijpen zodat ze er niet door worden bespeeld.

Wankel koord
In een wereld waarin de meritocratie heilig is verklaard, is dit een gevoelig onderwerp. Als ik een diversiteitstraining geef, moet ik nog steeds vaak oppassen dat deze niet verzandt in een discussie over waarom zo’n training überhaupt nodig is. Vrouwen zijn immers voor de wet gelijk, ze krijgen precies dezelfde kansen als mannen, dus als ze ondervertegenwoordigd zijn aan de top, is dat toch echt aan henzelf te wijten? Het zijn niet alleen mannen die dit zeggen. Ook veel vrouwen hebben moeite te erkennen dat er nog zoiets bestaat als een glazen plafond en weigeren zichzelf als slachtoffer te zien. Maar ik zie juist het tegenovergestelde: vrouwen die dit niet toegeven en zich er niet eens van bewust zijn, zijn de slachtoffers. Want hun wordt wijsgemaakt dat de uitdagingen waar ze voor staan aan hen te wijten zijn, dat de reden dat ze niet zo snel vooruitkomen als hun mannelijke tegenhangers is dat ze niet hard genoeg werken, of dat ze niet competent of ambitieus genoeg zijn. En dat compenseren ze door nog harder te werken, door hun onzekerheden en hun zogenaamde vrouwelijke eigenschappen te verbergen ten gunste van de zogenaamde mannelijke eigenschappen die blijkbaar tot succes leiden.
Zoals we uit onderzoek weten, lopen vrouwen op een wankel koord als het op deze eigenschappen aankomt. Aan de ene kant moeten ze inderdaad deze mannelijke eigenschappen vertonen om vooruit te komen, maar als ze het doen, worden ze als minder sympathiek gezien. Als een vrouw zich bijvoorbeeld zelfverzekerd toont, wordt ze arrogant genoemd, terwijl een zelfverzekerde man gewoon wordt gezien als een man. Als een vrouw boos is, is ze al snel hysterisch of een bitch. Een boze man is gedreven en gepassioneerd. Het gevolg is niet alleen dat vrouwen zich harder moeten bewijzen als leider, maar ook dat ze nog steeds minder serieus worden genomen wanneer ze eenmaal een leiderschapspositie hebben bemachtigd, zoals de jaarlijkse Reykjavik Index for Leadership aantoont. Het gevolg is ook dat het moeilijker is voor vrouwen om authentiek leiderschap te ontwikkelen.

Mannen met rokjes aan
Nog steeds worden veel vrouwen aan de top aangeduid als ‘mannen met rokjes aan’, waarmee bedoeld wordt dat de vrouwen zich hebben aangepast aan de mannelijke cultuur waarin ze werken. Vrouwen zijn niet de enigen die dat doen. Uit recent onderzoek van Deloitte blijkt dat meer dan de helft van de werknemers in grote bedrijven wezenlijke eigenschappen van zichzelf verbergt om erbij te horen. Het lijkt erop dat deze bedrijven een zeer nauwe definitie van succes hebben, waar zelfs mannen het gevoel hebben dat ze zichzelf anders moeten voordoen dan ze zijn om erbij te horen. Maar het percentage vrouwen dat zichzelf verloochent is aanzienlijk hoger, wat niet verwonderlijk is als je bedenkt dat voornoemde definitie van succes in de meeste bedrijven masculien is.
Het is ook niet verwonderlijk als je kijkt naar de traditionele maatschappelijke rolpatronen die nog altijd doorwerken op de werkvloer. Een andere zorgwekkende trend die uit bovengenoemd rapport naar voren komt, is dat vrouwen nog steeds meer dan mannen verantwoordelijk worden gehouden voor de zorgtaken thuis. Met name als er kinderen komen, betekent dit voor veel vrouwen dat het moeilijker is om de inzet te tonen die nodig is om in aanmerking te komen voor promotie. Dit komt niet alleen door praktische belemmeringen, zoals in ons land de dure en overbezette kinderopvang en de archaïsche schooltijden, maar ook door wat door de Amerikaanse professor Joan C. Williams de maternal wall wordt genoemd: het veelvoorkomende verschijnsel dat vrouwen op de werkvloer als minder competent en minder ambitieus worden gezien zodra ze kinderen krijgen. Dit betekent dat je als jonge moeder zomaar op een zijspoor kunt worden gezet, of dat je aan jezelf gaat twijfelen als promotie na promotie aan je neus voorbijgaat omdat je ‘er nog niet helemaal klaar voor bent’. Veel vrouwen gaan hierdoor nog harder werken om zichzelf te bewijzen, waarbij ze zich in een onmogelijke spagaat duwen om tegelijkertijd ook te voldoen aan de verwachtingen omtrent goed moederschap.
Al dit verloochenen en goochelen met tijd en grenzen brengt een hoge prijs met zich mee, betaald door zowel de vrouwen als uiteindelijk de bedrijven waar ze voor werken. Uit Deloitte’s laatste Women at Work-rapport blijkt dat mental health een groeiend probleem is onder vrouwen op de werkvloer. De helft van de ondervraagde vrouwen geeft hierin aan dat ze meer stress ervaren dan een jaar eerder, en meer dan de helft geeft aan niet over hun mentale welzijn te durven praten met hun leidinggevende uit angst dat dit negatieve gevolgen zal hebben voor hun carrière. De gevolgen laten zich ook in Nederland zien. Eind vorig jaar rapporteerden de arbodiensten HumanCapitalCare en ArboNed een toename van burn-outklachten onder werknemers. Het zijn voornamelijk hoogopgeleide vrouwen die langdurig uitvallen.

Het persoonlijke is politiek
Een goed leiderschapsprogramma helpt vrouwen beseffen dat ze geen speelbal hoeven te zijn van het systeem. Niet alleen door ze theoretisch inzicht te geven in de dynamiek waarin ze werken en ze tools te geven om hun veerkracht te versterken, maar ook door ze een netwerk van vrouwen te geven. Dat netwerk is in professionele zin nuttig, maar ook in het dealen met de genderspecifieke uitdagingen waar ze tegenaan lopen. Als vrouwelijke leiders zien dat andere vrouwen met precies dezelfde uitdagingen te maken hebben, kunnen ze makkelijker een onderscheid maken tussen obstakels die met henzelf te maken hebben en obstakels die aan het systeem liggen. Ook wel, om een gevleugelde feministische uitdrukking van stal te halen: wat persoonlijk is, en wat politiek. Dit helpt bij het opzetten van een realistische persoonlijke ontwikkelstrategie, en ik zie in de praktijk dat het ook een boost oplevert voor het zelfvertrouwen van veel vrouwen.

Dus als je het me nu vraagt, dan zeg ik: ja, vrouwelijke leiderschapsprogramma’s hebben wel degelijk nut. En, zeg ik er meteen achteraan, voor mannen ook. Mannen hebben immers ook een gender, en ondervinden hier op een andere manier gevolgen van in de context waarin ze werken. Onderzoek toont aan dat ze zich vaak mannelijker voordoen dan ze zijn om te voldoen aan de norm, of juist niet en dan worden ze overgeslagen voor promotie omdat ze te aardig of empathisch worden gevonden. Dit helpt de vrouwenzaak niet, maar het helpt mannen evenmin, om over de wereld als geheel maar te zwijgen. De echte vraag is dus: waarom is er nog geen mannelijk leiderschapsprogramma?

Dit essay is geschreven door Maartje Laterveer en gepubliceerd in Management Scope 06 2024. Laterveer schrijft over diversiteit en leiderschap en is als leadership development specialist verbonden aan Deloitte.