Stimuleren of traineren: welke rol pakt de cfo in brede waardecreatie?
In dit tijdperk van duurzame of brede waardecreatie moeten organisaties opereren in een breed en complex stakeholderveld waarin verschillende partijen – klanten, leveranciers, politiek, maatschappij – eigen visies hebben op hoe een onderneming waarde creëert of vernietigt. Houdt de cfo, traditioneel primair gericht op de financiële aspecten van de onderneming, zich afzijdig in deze discussie? Of kan en wil hij juist een rol spelen in deze transitie? Die vraag is onderwerp van het promotieonderzoek van Ferry van Halem aan Nyenrode Business Universiteit. Hiervoor zijn diepte-interviews afgenomen met ruim 20 cfo’s van bedrijven in diverse sectoren en met diverse typen eigendomsstructuren. Uit hun ervaringsverhalen bij totaal 50 (huidige en vorige) werkgevers komt naar voren dat er een duidelijke verschuiving gaande is. Meer cfo’s dan verwacht hebben brede waarde echt geïnternaliseerd in hun denken en doen. Ook opvallend: de spanning die soms ontstaat tussen de ambities van de cfo enerzijds en die van de organisatie en het bredere stakeholderveld daaromheen. Die spanning kan ertoe leiden dat de cfo een aanjager wordt in verduurzaming en investeringen in innovatie en transformatie, of deze juist tegenhoudt. De cfo heeft kortom potentieel grote invloed op het slagen van een toekomstbestendige bedrijfsstrategie.
De controller en de strateeg
Uit de gesprekken vallen vier narratieven te destilleren over hoe cfo’s denken over waardecreatie en hun rol in de duurzame transitie. Het eerste narratief is dat van de controller, die min of meer samenvalt met de traditionele cfo die puur financieel gedreven is en zich richt op klassieke aandeelhouderswaarde. Controllers zien duurzaamheid als compliance: iets dat nu eenmaal moet van de wetgever. Ze zijn op dit vlak risicomijdend. Vaak klagen ze over ‘doorslaande regelgeving’ of een ‘te grote rapportagelast met weinig toegevoegde waarde’. Ook vinden ze ‘duurzaamheid’ een te zware last voor de organisatie. Om een geïnterviewde uit deze groep te quoten: ‘Het gaat me alleen om dividend en financiële waarde, de rest is bullshit.’
Het tweede narratief is dat van de strateeg. Dit type ziet duurzaamheid niet als een verplichting of als iets dat moreel juist is, maar vooral als een strategische kans om te investeren in nieuwe proposities, nieuwe businessmodellen of nieuwe markten. Ze pushen zelf niet op duurzaamheid, maar als de kans zich voordoet en ze zeker weten dat er winstperspectief is, gaan ze de investering aan om te kunnen groeien en meer aandeelhouderswaarde te creëren. Je zou het een reactieve modus kunnen noemen. Hoewel er op basis van dit onderzoek geen directe relatie valt te leggen tussen narratief en eigendomsstructuur, bleken strategen – wellicht niet opmerkelijk – relatief vaak te opereren binnen private equity.
De integrator en de transformer
In bovenstaande narratieven heeft de cfo vooral een passieve dan wel reactieve rol als het gaat om duurzaamheid. Anderen willen juist nadrukkelijk een actieve rol spelen. Niet voor niets noemen sommigen zich tegenwoordig chief value officer. Dat geldt bijvoorbeeld voor de integrator, in wiens narratief financiële prestaties en duurzaamheid even hoog op de agenda staan. Integrators zien duurzaamheid niet louter als kostenpost, maar als onlosmakelijk onderdeel van een toekomstbestendige bedrijfsstrategie. Binnen hun organisatie stimuleren ze brede waarde, onder andere door het aanzetten tot het meetbaar maken van de sociale en ecologische impact van projecten en investeringsvoorstellen. Zoals een van de geïnterviewden het verwoordde: ‘Impact pas je toe in het hart van je bedrijf.’ Integrators zijn in alle sectoren en bedrijfsvormen te vinden, maar werken relatief vaak bij organisaties met een duidelijke maatschappelijke rol, zoals de zorg, woningbouw of voedselproducenten.
Het vierde en laatste narratief, bijna de tegenpool van de klassieke cfo, is dat van de transformer. Dit type is visionair en impactgedreven, met maatschappelijke transities als strategische kern. Transformers zien het als hun verantwoordelijkheid om niet alleen impact te maken in hun eigen bedrijf, maar ook in hun branche en in de waardeketen. Een voorbeeld is de cfo van een bedrijf dat een kansrijke innovatie heeft ontwikkeld waar op de langere termijn op gekapitaliseerd kan worden. Toch besloot deze cfo die innovatie te verkopen aan een andere partij. Die zou namelijk sneller kunnen opschalen en daardoor – in dit geval – de energietransitie helpen versnellen. Dat was voor deze cfo belangrijker dan alleen het belang van de eigen onderneming, en hij wist bestuur en aandeelhouders daarin mee te krijgen.
Integrators kom je relatief vaak tegen in (semipublieke) bedrijven die wat dichter op maatschappelijke transities zitten, zoals energiebedrijven, waar meerdere stakeholders (overheden, klanten, ketenpartners) een nadrukkelijke rol spelen in het (toekomstige) businessmodel. Terwijl de integrators vooral intern invloed proberen uit te oefenen, zijn transformers vaak nadrukkelijk actief in het maatschappelijk debat en bij stakeholderinterventies – een rol die vroeger vooral aan de ceo was voorbehouden.
Stimuleren of traineren
Duurzaamheid is een thema dat zowel in bedrijven als in de maatschappij veel discussie oproept. Geen wonder dus dat er in de praktijk soms spanning ontstaat tussen het narratief en de ambities van cfo enerzijds en die van de organisatie en het bredere stakeholderveld anderzijds. Die spanning kan twee kanten opgaan. Er is sprake van leading narrative tension als de cfo ambitieuzer is ten aanzien van verduurzaming en brede waardecreatie dan de organisatie en het brede stakeholderveld. In het beste geval kan die cfo de organisatie dan aanzetten tot versnellen van verduurzaming door investeringen in innovatie en transformatie te stimuleren. Van lagging narrative tension is sprake als de cfo juist minder ambitieus is dan de organisatie. Die wordt dan in het slechtste geval afgeremd in haar ambities omdat investeringen in innovatie en transformatie worden tegenhouden of getraineerd. Voor bestuurders en commissarissen is het daarom cruciaal om te beoordelen hoe het narratief van de cfo zich verhoudt tot het strategisch narratief van de onderneming. Een cfo die te ver voor de troepen uitloopt, kan weerstand oproepen en zo alsnog een blokkerende kracht worden. Hetzelfde geldt voor cfo’s die continu op de rem trappen en totaal anders in de wedstrijd zitten dan de omgeving waarin ze opereren. Beide situaties zijn op termijn niet houdbaar en kunnen leiden tot het al dan niet vrijwillige vertrek van de cfo.
Omnibus
Kijkend naar de toekomst valt te hopen en verwachten dat cfo’s hun rol meer en meer invullen als integrator en transformer. Dat is des te belangrijker nu de nieuwe EU Omnibus Regulation voor een groot deel van het bedrijfsleven de rem zet op verplichte CSRD-rapportages. Ook zonder CSRD blijven duurzame keuzes nodig. Een recente wake up-call is het Planetary Solvency-rapport van actuarissen die verzekeraars en pensioenfondsen adviseren. Zij hebben berekend dat de wereldeconomie tussen nu en 2090 geconfronteerd kan worden met een verlies van 50 procent van het bbp, tenzij er onmiddellijk beleidsmaatregelen worden genomen met betrekking tot de risico’s van de klimaatcrisis. Dat risico kunnen bedrijven niet negeren. Ook al valt de druk van wetgeving tijdelijk weg, de risico’s voor het huidige businessmodel zullen alleen maar groter worden. De controllers onder de cfo’s zullen door Omnibus wellicht geneigd zijn achterover te leunen en wat duurzaamheid betreft pas op de plaats maken. De strateeg en vooral de integrator/transformer zal de regeling hopelijk vooral zien als extra tijd om de transitie goed voor te bereiden en nu te investeren in duurzame innovaties en projecten waar de organisatie straks de vruchten van gaat plukken. De terugtrekkende beweging vanuit de wetgever zorgt er nu al voor dat sommige organisaties op de rem gaan staan. Ons appel aan cfo’s is om zich op te richten en bestuurders en aandeelhouders ervan te overtuigen dat ze de verantwoordelijkheid hebben om hun onderneming voor de lange termijn te redden, ook of juist nu het ‘moeten’ tijdelijk wegvalt.
Essay door Ferry van Halem, oprichter van duurzaamheidsstrategiebureau Elemental en parttime onderzoeker aan Nyenrode Business Universiteit, en Jeroen Veldman, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit. Gepubliceerd in Management Scope 04 2025.