Mark Rutten (Swinkels): ‘We mogen wel grotere investeringen doen’

Wat was voor jou aanleiding om na lange tijd over te stappen van Heineken naar Swinkels?
‘Een van de belangrijkste redenen was dat ik toe was aan een nieuwe stap. Ik was binnen Heineken financieel verantwoordelijk geweest voor de twee belangrijkste regio’s. En dan doemt de vraag op: wat nu? Zou ik bijvoorbeeld algeheel cfo kunnen worden? Nou, dat gevoel had ik niet. Dus op een gegeven moment is het dan tijd om je conclusies te trekken en heb ik bewust gekozen voor een bedrijf waar ik een ondernemende rol kan aannemen. Ook mijn privésituatie speelde mee: na vijftien jaar over de grens was ik wel een beetje klaar met ‘het buitenland’, ook vanwege de kinderen en vanwege mijn ouder wordende ouders en schoonouders.’

Hoe werd er bij Heineken gereageerd toen je zei dat je een leuke nieuwe baan had?
‘Daar werd over het algemeen positief op gereageerd. Als je er sec naar kijkt, hebben we het ook over een ander speelveld. Heineken speelt in een andere league dan wij. Als ik naar een beursgenoteerde concurrent was vertrokken, was het zeker een groter probleem geweest. Uiteindelijk hebben we er een vloeiende overgang van kunnen maken. Ik heb mijn vertrek zes maanden van tevoren aangekondigd en ik heb doorgewerkt tot mijn opvolger was ingewerkt.’

Van het zonnige Miami naar het ietwat bewolkte Lieshout…
‘Ja, dat was even schakelen. Voor mijn hele gezin. We hebben de afgelopen jaren steeds in zonnige klimaten geleefd, met temperaturen boven de 30 graden. In Miami kweekte ik mijn eigen bananen. Gewoon buiten in de tuin. Dat mis ik wel. Maar verder ben ik blij dat ik terug ben. En ik ben vooral blij met mijn nieuwe rol hier. Een duo vormen met de ceo – dat is een heel mooi spel.’

Je maakt bij Swinkels inderdaad deel uit van een tweekoppige rvb, naast ceo Peer Swinkels. Kende je hem al?
‘Een beetje. We waren elkaar al eens tegen het lijf gelopen de afgelopen jaren. En we hadden altijd wel een klik. Ik denk dat dat in deze constellatie ook van belang is. Je moet goed met elkaar optrekken, elkaar vertrouwen, elkaar de waarheid durven vertellen. Naast elkaar staan. Al is er natuurlijk altijd een hiërarchie.’

Een marriage made in heaven?
‘Nou, de wittebroodsweken zijn wel voorbij hoor. Zo nu en dan kunnen we heerlijk botsen. Het is een cliché, maar er moet wederzijds respect zijn. Verder moet je elkaar aanvullen, een tandem vormen. We zijn goed op elkaar ingespeeld en doen veel dingen echt samen. Een voorbeeld: in het begin deed ik tegenover onze certificaathouders altijd het cfo-praatje: Peer de business update, ik de financial update. De laatste keer hebben we die verdeling anders gedaan en ieder de update gedaan van een complete divisie. Dat werkte prima. Het is fijn samenwerken. Bij veel ceo’s zie je hun ego nog weleens uit de bocht vliegen, dat zit dan in de weg. Dat is bij Peer niet zo, hij heeft humor en zelfspot en kan relativeren. Dat vind ik fijne eigenschappen.’

Wat in dit familiebedrijf vermoedelijk meetelt, is dat jij niet de achternaam ‘Swinkels’ draagt…
‘Dat kan ik niet ontkennen. Maar ik denk dat dat voor dit bedrijf geen kwaad kan. Het is ook voor de familie prettig dat er iemand in de raad van bestuur zit die van buiten komt. Die met een frisse, professionele blik naar de business kijkt. In een familiebedrijf zit veel emotie. Het is goed dat er een goede mix met ratio wordt bewaakt. Iemand die de zaak objectiveert, balanceert. Dat zie ik een beetje als mijn rol.’

Want hoe voelt de ‘bemoeienis’ van de familie voor jou als buitenstaander?
‘De familie speelt hier een grote rol. Er zijn meer dan 200 familieleden die certificaathouder zijn. Bijna 20 leden van de familie Swinkels zijn werkzaam in het bedrijf. Op elk niveau. Onder hen zijn inmiddels leden van de achtste generatie. En de negende generatie klopt aan de deur. Dat is ontzettend bijzonder. Het zorgt vooral voor veel betrokkenheid, maar ook voor een bepaalde dynamiek en voor bepaalde emoties.
Ik heb het geluk gehad dat er in de jaren voor mijn komst al een volledig nieuwe governancestructuur is neergezet. Er is nu een externe raad van commissarissen. En daar rapporteren Peer en ik aan. De rvc rapporteert weer aan de certificaathouders – aan de familie, ondergebracht in een stichting administratiekantoor. Daarmee is echt een professionaliseringsslag gemaakt. Hiervoor hadden vijf neven het voor het zeggen. Eentje ervan deed de cfo-rol erbij. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Ik denk dat het nu stevig staat. De rollen zijn duidelijk.’

Wat verklaart wat jou betreft het succes van Swinkels?
‘Ik denk dat de twee kernbegrippen “ondernemerschap” en “lef” zijn. Tien jaar geleden is bijvoorbeeld besloten om bier te gaan brouwen in Ethiopië. Terwijl het bedrijf op dat moment met eigen brouwerijen alleen in België en Nederland actief was. Geen ervaring in Afrika en dan met duizenden lokale, Ethiopische aandeelhouders een brouwerij opzetten? Nee, er zijn niet veel bedrijven die dat doen of durven. Het heeft ook met gevoel voor business en commercie te maken. Bij Swinkels, en in het verleden bij Bavaria, hebben ze daar altijd een neusje voor gehad. Met alleen bierbrouwen maak je het verschil niet. Maar bier verkopen, daar moet je talent voor hebben.’

Jullie zijn actief in een paar opvallende landen, zoals Ethiopië en Cuba. Het lijkt me niet de gemakkelijkste weg. Ook als je het geopolitiek beziet, is het best een risico...
‘Dat klopt. Maar juist in die diversiteit ligt onze kracht. We zijn al vele jaren actief in verschillende markten wereldwijd, en hebben daar duurzame samenwerkingen opgebouwd. Die langdurige aanwezigheid zorgt ervoor dat we de lokale context goed begrijpen en samen met onze partners waarde kunnen creëren. Groei in de biermarkt komt al lang niet meer uit de traditionele landen. Daarom kijken wij bewust verder, met een langetermijnvisie en vertrouwen in de markten waar we actief zijn.’

Jullie worden geroemd om jullie circulariteitsbeleid. ‘De eerste emissievrije mouterij van de wereld’, drie jaar op rij ‘de meest duurzame brouwerij ter wereld’ waren kwalificaties die ik tegenkwam. Is het niet lastig om jullie ambitieuze duurzaamheidsagenda in landen als Ethiopië en Cuba uit te rollen?
‘We hebben al jaren onze eigen index voor circulair ondernemen: de Swinkels Circularity Index. We hebben daarmee altijd vooropgelopen, ver voordat er nog maar sprake was van ESG of CSRD. We stellen duidelijke targets en proberen telkens nieuwe stappen te zetten. Maar daarin merk je inderdaad dat dit in Nederland en België eenvoudiger te doen is dan in Cuba of in Ethiopië. Heel praktisch: we zouden op onze brouwerij in Cuba heel graag zonnepanelen willen leggen. Maar daar werkt de overheid niet aan mee. Het mag niet. Ze willen hun inkomsten uit olie en gas niet kwijtraken. Dat kun je niet zomaar doorbreken. De internationale ambitie maakt het streven naar “volledig circulair” moeilijker.’

Laten we even naar je werk als cfo kijken. Hoe balanceer je als cfo tussen korte en lange termijn? Wanneer moet een euro gaan renderen?
‘Dat is altijd de cruciale vraag. Veel van de duurzaamheidsinvesteringen doe je voor de volgende generatie. Die investeringen zijn niet altijd voor 100 procent te verantwoorden, als je naar een termijn van vijf of tien jaar kijkt. Het voordeel van familiebedrijven is dat ze altijd wel bezig zijn met de lange termijn. Bij beursgenoteerde bedrijven ligt meer de nadruk op de financiële resultaten in het hier en nu. Wij hoeven niet per kwartaal te denken. Maar ik vind als cfo wel degelijk dat er per jaar geleverd moet worden. Er moet dividend betaald worden aan de familie en investeringen moeten renderen. Het is aan de ene kant rentmeesterschap en aan de andere kant kansen zien en grijpen. Het is een van de moeilijkste dilemma's van de cfo.’

Wat betekent dat concreet voor Swinkels. Hoe ligt de balans hier?
‘Ik merk dat het bedrijf van nature vaak een zorgvuldige en terughoudende houding aanneemt. Vanuit het perspectief van de familie begrijp ik dat heel goed: liever niet te veel afhankelijk zijn van banken en risico's zoveel mogelijk beheersen. Dat past ook bij de langetermijnvisie waarmee het bedrijf wordt bestuurd. Tegelijkertijd geloof ik dat we onszelf daarmee soms ook beperken in onze groeimogelijkheden. Swinkels is altijd ondernemend geweest en heeft heel veel bereikt met deze aanpak, maar ik denk dat we op sommige momenten net wat meer lef mogen tonen en grotere investeringen durven doen.’

Gas erop. Best bijzonder voor een cfo…
‘Ja, dat is wellicht het tegenovergestelde van wat je van een cfo verwacht. De gemiddelde cfo zou misschien zeggen: Hoho, rustig aan.’

Hoe ziet ‘jouw’ Swinkels er over vijf jaar uit?
‘Meer internationale groei. Groter worden in Zuid- en Midden- Amerika en Afrika. Met acquisities of door zelf nieuwe brouwerijen te bouwen. Het komt erop neer dat je de risico’s moet spreiden over de wereld. Als het aan de ene kant van de wereld tegenzit, heb je nog aan de andere kant een brouwerij die het wel goed doet. Meer diversificatie, minder “Nederlands”. We moeten internationaler gaan denken.’

Maar het is ook een Nederlandse familie…
‘Zeker. Maar als we kijken naar waar we de meeste impact kunnen hebben, dan is dat niet in Nederland. Nu al niet. Nederland maakt uiteindelijk maar een klein deel van ons portfolio uit, maar krijgt een veelvoud van de aandacht. We moeten veel multinationaler gaan denken en gaan werken.
We moeten durven veranderen. We kunnen veel beter inkopen als we gebruikmaken van schaal. We werken al heel lang met dezelfde leveranciers. Dat heeft grote voordelen, maar ook nadelen aan de kostenkant: sommige leveranciers maken hier misbruik van en doen er ieder jaar een paar procentjes bij. Dat is serieus geld, wat we nodig hebben om andere goede dingen mee te doen. Dus scherp blijven, ook als je al lang met elkaar samenwerkt. Ik zie dat ook een beetje als mijn rol, om dat aan te jagen.’

Jij bent vanuit je rol als cfo en rvb-lid ook een van de aanjagers van digitalisering bij Swinkels. Hoe staat het daarmee?
‘We zitten midden in een meerjarige roll-out van ons nieuwe platform SAP S/4Hana. We gaan toe naar dezelfde manier van werken in alle landen waar we actief zijn. Op het moment dat we dit interview hebben, gaat België over. SAP-rollouts zijn zware processen en je ziet af en toe wat implementatie- vermoeidheid in de organisatie toeslaan. “We zijn al vier jaar bezig en elke keer komt er weer een land bij.” Daarom hebben we onlangs besloten om pas op de plaats te maken in 2026. Sinds 1 januari 2025 is GBB in Georgië bij Swinkels gekomen. Mijn harde, rationele kant zegt dan: doorpakken en meteen overschakelen op het nieuwe systeem. Maar tegelijkertijd heb ik gemerkt dat je af en toe ook wat lucht en ruimte moet creëren. Je komt anders in een soort mallemolen waarin je alleen maar aan het rennen bent. Soms moet je iets meer tijd nemen om de waarde en de voordelen uit het systeem te halen. Dat proberen we nu te doen.’

Is Swinkels in de kern van de cultuur ook niet meer een sprinter dan een marathonloper?
‘Ja, misschien wel ja. Het risico is dat je na een aantal van die sprints zware benen hebt. Vandaar ook dit besluit. Maar ik denk dat je in de kern gelijk hebt. Wij zijn heel goed in sprints. Keerzijde is dat het af en toe moeilijk is om bepaalde thema’s vast te houden. Je merkt dan de neiging om weer verder te rennen naar het volgende. Op het gebied van IT speel ik heel erg de klassieke rol van cfo: discipline, budget, tijdlijn. Dan laat ik mijn tanden af en toe zien.’

Hoe kijk je tegen ai aan? Zijn jullie er ver mee?
‘We zitten vooral nog in de experimentele fase, met een aantal use cases die live zijn. Marketing is er best ver mee, we zijn bij een aantal afdelingen, zoals communicatie, planning en inkoop projecten aan het doen. Ook aan de klantenkant. We hebben een mooie customer portal gebouwd, waar onze klanten precies kunnen zien hoe het met de leveringen zit – hoeveel pallets er nog in een container passen. Zo kunnen ze efficiënter bestellen. Er zijn echt mogelijkheden, maar ook voor ai geldt dat je er mentale ruimte voor moet creëren.’

Wat zijn je persoonlijke ambities?
‘Ik ben super happy in mijn cfo-rol. Ik zie mezelf als een relatief commerciële cfo, dicht tegen de business. In de afgelopen 25 jaar heb ik regelmatig de vraag gekregen of ik niet de ambitie had om ceo te worden of commercieel directeur. Maar nee, ik voel me fijn in deze rol. Zeker zoals die hier wordt ingevuld. Misschien dat het wel goed is dat ik een keer ergens een rvcrol aanvaard. Dat lijkt me in deze fase van mijn loopbaan interessant: om kennis te delen en om te leren voor mijn rol hier. Het kan helpen om aan de andere kant van de tafel te zitten.’

Is er iets dat je mist aan Heineken?
‘Vooral sommige mensen. Ik heb er een kwart eeuw gewerkt, dus sommige collega’s zijn ook vrienden geworden. En ik mis soms de budgetten en de mogelijkheden. De stok bij Heineken is langer. Je kan net wat verder reiken.’

Wat is eigenlijk je favoriete biertje?
‘Dan kies ik denk ik voor Swinckels, ons premier pils. En dan misschien de 0.0-variant. Ik ben echt een 0.0-drinker geworden. Is ook wat beter te combineren met een drukke agenda. Ik kan ook erg genieten van een La Trappe. En of ik af en toe nog een Heineken drink? Ik zal maar zo zeggen: je zal mij nooit met een Hertog Jan in de hand zien. Dan drink ik liever een kop koffie.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2025.