Suzanne van Niekerk (ABN Amro): ‘Ongenuanceerdheid vind ik lastig’

Vergelijkt u het huidige ABN Amro eens met het bedrijf waar u ruim een kwart eeuw geleden bent begonnen?
‘De bank waar ik startte, was een totaal ander bedrijf dan het bedrijf dat we nu zijn. Kijk alleen al naar de omvang. Er was een tijd dat ABN Amro in 90 landen actief was en dat we meer dan 100.000 mensen in dienst hadden. Nu is dat een kwart. Ik heb heel veel reorganisaties meegemaakt. In alle eerlijkheid: na iedere reorganisatie heb ik mezelf de vraag gesteld: is dit nog altijd het bedrijf waar ik voor wil werken? Blijf ik of blijf ik niet? Telkens was het antwoord uiteindelijk “ja”. Altijd, in al die stadia, waren er voldoende interessante uitdagingen.’

Wat waren dat dan voor uitdagingen?
‘Ik word vooral getriggerd door verandering. Dat is waar ik plezier in heb. Van routine of sleur word ik niet blij. We zijn nu veranderd in een bedrijf dat misschien wel het beste bij mij past. Bij dit ABN Amro voel ik me het meeste thuis. Onze purpose, Banking for better, for generations to come, geeft richting aan alles wat we doen en inspireert om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en het juiste te doen. Ook zijn we veel diverser geworden. Dat zijn allemaal dingen die ik erg belangrijk vind, waar ik ook trots op ben en waaraan ik graag bijdraag.’

Hoe bent u in uw rol als chro terechtgekomen?
‘Het is een weg van ruim 26 jaar geweest. Ooit ben ik bij dit bedrijf begonnen als trainee en daarna ben ik doorgegroeid in allerlei verschillende functies. Relatiemanagement, international clients, kredietanalyse, talentmanager. Die laatste rol was eigenlijk mijn kennismaking met het HR-vak. In november 2022 kreeg ik een telefoontje van mijn voorganger, Gerard Penning. Hij kondigde aan te vertrekken en zei er meteen bij dat ze aan mij dachten als ad interim. Ik viel even stil. Het kwam voor mij vrij onverwacht. Na allerlei gesprekken in de organisatie werd ik echt enthousiast en dacht ik: ik ga het doen. Tijdens mijn ad interim-periode kreeg ik de smaak te pakken. Dit is echt een prachtige uitdaging, dacht ik. Dit is de kans om nog meer een stempel op HR en deze bank te drukken.’

Wat zijn op dit moment voor u de grootste uitdagingen?
‘We hebben te maken met verschillende generaties in het bedrijf die op een totaal andere manier tegen werk aankijken. Ik ben opgegroeid in een tijd dat 40 tot 60 uur werken per week heel normaal was. Je ging pas naar huis als de baas naar huis ging. Dat is gelukkig veranderd. Er is nu een generatie die beter kijkt naar de balans tussen werk en privé, een generatie die ook andere ambities heeft dan werk alleen.
Een ander belangrijk thema is diversiteit. In 1990 hadden we in onze top-100 alleen maar witte mannen. Ook dat is gelukkig veranderd. Nu is 31 procent vrouw, met een strakke doelstelling: in 2025 is dat 35 procent. Daar sturen we strikt op. We kijken daarnaast ook breder: naar culturele diversiteit en naar de LHBTIQ+-gemeenschap, we hebben een target voor het aantrekken van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en we kijken naar neurodiversiteit. Alle dingen die ik noem hebben automatisch invloed op de workforce. Met ons strategic workforce team zijn we daarom ook bezig met “de foto van de toekomst”: hoe ziet onze workforce er in de toekomst uit? Dan moet je ook echt bewust kijken: wie hebben we dan nodig, met welke skills? Welke stappen hebben we dan te zetten? Welke interventies moeten we doen?’

Als u naar uw eigen rol in al die ontwikkelingen kijkt… waar wordt u warm van?
‘Ik sla heel erg aan op het werken aan een diverse workforce. Waar ik ook enthousiast van word, is data analytics. Waarom? Omdat ik zie hoeveel beide thema’s de organisatie kunnen brengen. HR ontwikkelt zich steeds meer ook tot een vakgebied waarin we op basis van data heel veel interessante dingen kunnen doen. Data helpen ons bij het bepalen van onze doelstellingen. We krijgen precies in beeld welke vaardigheden, kwaliteiten en kenmerken collega’s moeten hebben in de toekomst. Hoe zorgen we ervoor dat we nu al mensen gaan helpen die kant op te bewegen? Dat is heel interessant. We halen ook veel data uit onze employee engagement-onderzoeken. Hoe voelen mensen zich, waarbij hebben ze hulp nodig?
Daarnaast helpen data ons bijvoorbeeld ook met equal pay. ABN Amro loopt al lange tijd voorop met onderzoek naar de loonkloof tussen mannen en vrouwen in alle lagen van de organisatie. Daar sturen we vervolgens ook op. We hebben al grote stappen gezet, al zijn mannen nog oververtegenwoordigd in de hogere salarisschalen. We hebben nog te maken met wat historische scheefgroei. En die los je niet van vandaag op morgen op. Het gaat wel steeds sneller. Dat zien we ook in onze top-100: als eenmaal een derde vrouw is, is er een kritisch punt bereikt. Dan is er echt iets wezenlijks veranderd en wordt het ook makkelijker. Eén is geen: het effect zie je nu.’

Ik ben benieuwd naar de meer culturele kant van diversity & inclusion. Mijn ervaring is dat het nog helemaal niet zo makkelijk is om botsende referentiekaders of botsende visies met elkaar te verenigen…
‘Het is ook niet eenvoudig. We hebben nu eenmaal allemaal te maken met de normen en waarden waarmee ieder wordt opgevoed. Maar we proberen met allerlei kleine dingen rekening met elkaar te houden. Zo kunnen collega’s op basis van hun religie vrij krijgen op feestdagen die daarbij horen. We nodigen niet-moslims jaarlijks uit om een dag mee te doen aan de ramadan. Maar we staan ook stil bij Ketikoti. Onze ceo Robert Swaak heeft zich in 2022 heel expliciet uitgesproken over ons slavernijverleden en excuses aangeboden. Er zijn ook bij de rechtsvoorgangers van deze bank dingen gebeurd die we niet goedkeuren als we er nu op terugkijken. Die excuses laten onder andere zien dat we serieus zijn over inclusiviteit.
We hebben ook speciale mentorprogramma’s om mensen met verschillende achtergronden verder te helpen. We zien bijvoorbeeld dat veel cultureel diverse collega’s het niet eenvoudig vinden een netwerk op te bouwen binnen de bank. Die proberen we te helpen met hun netwerk, omdat dit belangrijk is voor het vinden van de volgende loopbaanstap.’

Onlangs was ik bij een bedrijf met zowel Israëli’s als Palestijnen in dienst. Dat leverde spanningen op op de werkvloer. Heeft u hier ook te maken met dat soort heftige emoties?
‘Emoties, ja. Maar escalaties, nee. Wij hebben ook Russische en Oekraïense collega’s op de vloer. En in minder grote getallen hebben we Israëlische en Palestijnse collega’s. Zodra de conflicten uitbraken, hebben we maatregelen genomen. Eerst natuurlijk het meest basale: is iedereen veilig? Mensen in de betrokken landen hebben we direct teruggehaald. Verder proberen we goed naar iedereen te blijven luisteren. Onze ceo besteedt best veel aandacht aan zijn weekmails naar alle collega’s. De boodschap is vooral om onderling begrip te blijven houden en open te staan voor alle zienswijzen. Hij blijft hameren op onze eigen waarden: care, courage and collaboration. Daar houden we ons te allen tijde aan vast.’

Ligt de purpose van dit bedrijf in lijn met uw eigen doelstellingen?
‘Voor mij persoonlijk betekent Banking for better, for generations to come dat ik in mijn rol als chro kies voor een duurzame manier van omgaan met personeel. Dat betekent dat ik bijvoorbeeld nadenk over duurzame inzetbaarheid van mensen. De arbeidsmarkt is verschrikkelijk krap. We zullen er dus tijd, geld en energie in moeten stoppen om mensen om te scholen en te reskillen.
Banking for better betekent vanuit HR-perspectief bijvoorbeeld ook dat we aandacht hebben voor de financiële situatie van onze mensen. Dus niet alleen voor onze klanten, maar ook voor onze collega’s. We doen intern onderzoek naar de financiële fitheid van de collega’s. En eerlijk, daar schrik je nog best van. Ook hier zijn genoeg mensen die aan het eind van de maand de eindjes moeilijk aan elkaar kunnen knopen. Onze financiële zorgcoaches voor klanten zijn er dus ook voor onze collega’s.’

Daar is vanuit de medewerker geredeneerd ook wel moed voor nodig, om dat kenbaar te maken…
‘Zeker. Je hebt het dan inderdaad over courage – een van onze kernwaarden. Dan kom je op de psychologische veiligheid uit die we proberen te bieden. Ik ben ervan overtuigd dat psychologische veiligheid begint bij een inclusieve omgeving. In een inclusieve omgeving is men eraan gewend dat mensen ook dingen zeggen die je zelf misschien niet had bedacht. In zo’n omgeving mag je op een andere manier naar de dingen kijken. In zo’n omgeving zijn andere zienswijzen normaal.’

Is psychologische veiligheid voor u en uw collega’s een specifiek aandachtspunt?
‘Absoluut. Er is in Nederland – onder meer door het schandaal rond het tv-programma The Voice of Holland – veel aandacht voor ongewenste omgangsvormen. Het heeft ons ook hier aan het denken gezet. Hoe doen wij het nu eigenlijk? En dat heeft er onder andere voor gezorgd dat we nog eens goed hebben gekeken naar alle kanalen die we hebben. Er is hier heel veel aandacht voor gedrag. Al op dag 1 legt iedereen hier de bankierseed af. Dat gaat meteen over gedrag. Verder hebben we nog een gedragscode, we hebben speak up-programma’s, we hebben een “loket ongewenste omgangsvormen”, we hebben vertrouwenspersonen en we hebben regelingen voor het anoniem melden van ongewenst gedrag. Het zijn meerdere kanalen, juist ook omdat we hopen dat er altijd wel één kanaal is waar een melder zich comfortabel bij voelt.’

Nu bent u iemand die de boardroom gevraagd en ongevraagd adviseert. Bent u dan ook degene die de top scherp houdt op dit onderwerp?
‘Ik vraag er regelmatig aandacht voor. Vooral ook vanwege hun positie als rolmodel. Maar ook voor andere zaken, bijvoorbeeld op het terrein van employee engagement. Dat vind ik heel belangrijk. Uit een onderzoek naar het werkklimaat kwam vorig jaar naar voren dat we het op sommige terreinen plots minder goed deden dan het jaar ervoor, een substantiële daling in engagement. Toen we vervolgens door de oogharen naar dat onderzoek keken, kwam het beeld naar voren dat mensen zich niet voldoende gehoord voelden. Vanuit HR hebben we de top toen geadviseerd om het gesprek met collega’s aan te gaan en écht te luisteren naar wat er speelt. We hebben engagement circles ingericht: collega’s gingen in gesprek met het management en het management kreeg eigenlijk alleen maar de opdracht om te luisteren. Dat heeft onwijs veel opgebracht en heeft geresulteerd in een flinke stijging van het engagement dit jaar.’

Heeft u het gevoel dat u op het thema ‘psychologische veiligheid’ voldoende grip heeft? Of is dat een ongrijpbaar fenomeen?
‘We doen naar mijn gevoel wat we kunnen doen, maar het heeft veel lastige facetten. Wat ik bijvoorbeeld heel lastig vind, is ongenuanceerdheid. Die zie je in onze samenleving en dus ook binnen dit bedrijf. Als je ziet hoe mensen soms reageren op berichten op ons intranet. Dat is af en toe best heftig. De toon. De verongelijktheid. Kijk, enerzijds heeft het iets moois: mensen durven zich uit te spreken en met die informatie kun je aan de slag. Het ophalen van signalen is ook een belangrijke taak voor HR. Maar ik vind het best lastig om daar goed mee om te gaan. Ga je al die mensen persoonlijk aanspreken? Uiteindelijk is dat wat we proberen. Steeds het gesprek aangaan. Maar het is lastig om daar de goede balans te vinden. We hebben veel aandacht voor veel verschillende groepen. Maar je ziet toch ook weer dat er altijd mensen zijn die vinden dat ze te “verbijzonderen” zijn. En voor je het weet heb je een bedrijf vol individuen. Terwijl we toch ook één bank zijn, met één purpose en één strategie.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.