Jan Rotmans: ‘Zonder vooruitgangsgeloof lukt het niet’

Schiet de wet door die bureaucratische rompslomp haar doel zelfs voorbij?
‘Er is een discrepantie tussen middel en doel. Het doel is uiteindelijk niet om zo goed mogelijke rapportages te produceren. Het doel is dat bedrijven meer gaan nadenken over duurzaam ondernemen. Waar staan ze nu, waar willen ze naartoe en hoe komen ze daar? Dat moet onderdeel worden van de cultuur van je organisatie. De geest van de wet is dus veel belangrijker dan de letter. Ik onderscheid grofweg vier groepen. Aan de ene kant bedrijven die het goed willen en kunnen doen, en bedrijven die wel willen maar nog niet kunnen. Voor hen is de verplichting vooral een kwestie van aanscherpen, omdat het al in hun DNA zit. Aan de andere kant heb je bedrijven die wel kunnen maar niet willen, en bedrijven die niet willen én niet kunnen. Zij zien de verplichting als een noodzakelijk kwaad en zullen al die lijstjes volgens de formele regeltjes invullen. Bij deze bedrijven zorgt wetgeving uiteindelijk voor een versnelling van de nodige transitie. Over een paar jaar, als die rapportages als een vliegwiel hebben gewerkt, neemt iedereen ze minder serieus en worden ze meer een middel dan een doel.’

Wat moeten bestuurders nu doen om over tien jaar tevreden terug te kunnen kijken en te constateren dat ze ‘in de geest van de wet’ hebben gehandeld?
‘Als eerste zul je moeten kijken hoe duurzaamheid binnen je bedrijf is georganiseerd en hoe ver je daar al mee bent. Daarna wordt het lastiger. Je bent voortaan medeverantwoordelijk voor verduurzaming van de keten en het klantgedrag. Dat vraagt om een proactieve houding. De komende jaren moet er een aantal mensen in het bedrijf worden vrijgemaakt om met partners in de keten en met klanten het gesprek te voeren over samen duurzamer worden. Dat vraagt om bijna diplomatieke vaardigheden, want je moet veel intensiever samenwerken en veel meer belangen afwegen. Bovendien moet je selectief zijn, want je kunt niet in gesprek met alle partners en klanten. Dan kom ik weer uit bij mijn model van vier groepen bedrijven: begin met partners in de keten die wel willen en kunnen, niet met degenen die op de rem staan. Richt je ook op klanten die zelf al met duurzaamheid bezig zijn. Vorm samen een coalition of the willing and the able.’

Wat is er naast wetgeving nodig om de duurzame transitie te versnellen?
‘Lef en leiderschap. We boeken enorme winst als we de emissies van de tien grootste vervuilers – zoals Tata, Shell, BP en afvalverwerker AVR – naar beneden krijgen. De ceo’s van die bedrijven moeten de druk voelen van de kantelende maatschappelijke normen en verantwoordelijkheid durven nemen. De Rotterdamse haven is nu nog goed voor 17 procent van de emissies in Nederland. Ook al lopen er allerlei duurzaamheidsprojecten: 80 tot 90 procent van alle activiteiten heeft nog een link met aardolie, gas of steenkool, blijkt uit een inventarisatie van onderzoeksinstituut DRIFT dat ik ooit heb opgericht. Samen met Boudewijn Siemons, ceo van het havenbedrijf, heb ik onlangs opgeroepen de grondstoffentransitie slimmer en sneller aan te pakken. Er zijn andere energiebronnen en grondstoffen nodig en we moeten toe naar een circulaire economie. Wij verspillen nu nog 90 procent van onze grondstoffen. Wereldwijd vormt de circulaire economie nog maar 7 procent van de reële economie. Vandaar onze call to action.’

Aan wie is die call to action gericht?
‘Aan de grote bedrijven in de haven zelf, maar zeker ook aan de politiek. Voor een klein land als Nederland hebben we heel veel energie-intensieve industrie. We willen dat bedrijven als Tata Steel schoner produceren via groene waterstof, maar het kost zomaar tien jaar en vijf miljard euro om dat op te bouwen. Dat is een dilemma voor een bedrijf dat moet concurreren in een mondiale markt met goedkoop staal uit China en India. Staalbedrijven in Frankrijk, Engeland en Duitsland worden op dit moment door hun overheden geholpen bij de vergroening, want die landen doen aan industriepolitiek. De Nederlandse overheid doet dat niet en dus gaat Tata Steel straks door het ijs zakken. Omdat we geen groene industriepolitiek hebben, zwabberen we. Het moet voor bedrijven duidelijk zijn welke industrie we willen behouden en welke industrie we willen helpen bij de vergroening, en welke niet. Anders loop je het risico dat bedrijven die we willen behouden vertrekken uit Nederland.’

U noemt de grondstofproblematiek. Zorgt een nationale industriepolitiek, met protectionistische maatregelen, er niet juist voor dat landen hun grondstoffen niet meer rendabel naar ons kunnen of willen exporteren?
‘Dat risico is er toch wel. De afgelopen jaren is energie, met name gas, ingezet als geopolitiek wapen. Hetzelfde dreigt nu met grondstoffen te gebeuren. China beheerst een groot deel van de productielijn van zeldzame metalen, in eigen land én in Afrika en Zuid-Amerika. Bij een conflict tussen Amerika en China, en dat komt er ongetwijfeld, kan China besluiten te stoppen met de export van kritieke metalen. Dan ligt in Europa de halve industrie plat. Tot nu toe heeft de focus van het klimaatbeleid gelegen op de energietransitie, maar grondstoffen worden nog belangrijker dan energie. We hebben dus ook een grondstoffenbeleid nodig met onder andere afspraken over strategische voorraden, hergebruik en recycling. Dat vereist een enorme technologie-investering én financiële steun. Nu wordt recyclen niet beloond. Niet voor niets gaat de ene na de andere plasticrecycler failliet. Omdat de kosten van vervuiling en transport niet worden meegenomen, is het goedkoper om plastic te dumpen of te verbranden dan om het te recyclen. Omdat we zonnepanelen, windmolens en accu’s van elektrische auto’s nog nauwelijks kunnen recyclen, creëren we nu nog een enorme afvalberg van duurzame producten en dreigen we de klimaatdoelen op een weinig duurzame manier te halen. Dat kan niet de bedoeling zijn.’

Veel producten zijn goedkoop omdat ze niet circulair zijn. Als het verschil in prijs te groot is, zullen veel klanten niet voor duurzaam kiezen – terwijl je die klanten wel nodig hebt.
‘Bij de ontwikkeling van circulaire producten is de aanloopfinanciering nu nog een belangrijke hobbel. Je moet investeerders vinden die in het product geloven en bereid zijn om in de opstartfase minder rendement te accepteren, in de wetenschap dat dit kantelt als er voldoende schaalgrootte wordt bereikt. Zelf probeer ik al drie jaar investeerders te interesseren in het bedrijf Solarge uit Weert. Zij maken recyclebare zonnepanelen die een derde duurder zijn dan de niet-recyclebare uit China. Ik heb weliswaar een paar potentiële investeerders, maar die vinden het risico nu nog te groot. Ze zijn bang dat Solarge alsnog wordt ingehaald door recyclebare panelen uit China – want het systeem is weliswaar wereldwijd gepatenteerd, maar China houdt zich aan geen enkel patent. Die investeerders willen dus aantoonbaar rendement, terwijl het bedrijf eerst wil opschalen voordat het rendement kan garanderen. Om uit die kip of ei-discussie te komen, heb je weer die groene industriepolitiek nodig. We moeten zulke bedrijven steunen.’

De meeste ceo’s van internationaal opererende Nederlandse bedrijven hebben weinig of geen invloed op de geopolitieke ontwikkelingen. Wat kunnen zij doen om hun kwetsbaarheid te verkleinen?
‘Ze moeten hun bedrijf beter voorbereiden op schokken die het productieproces en de keten kunnen beïnvloeden. Hoe efficiënter alles is georganiseerd, hoe groter de kans dat je plat ligt zodra er een disruptie komt. In de afgelopen 20 jaar waren er vijf grote schokken: 9/11, Fukushima, de financiële crisis in 2008, corona en de energiecrisis door de oorlog in Oekraïne. De komende 20 jaar verwacht ik nog wel vijf van die schokken, gemiddeld elke vier à vijf jaar. Denk aan die geopolitieke oorlog om grondstoffen, een nieuwe covid-variant, hackers die het internet een paar weken plat leggen… Ogenschijnlijk is de kans dat het gebeurt klein, maar als het gebeurt heeft het enorme impact. Veel bedrijven houden daar geen rekening mee en worden keer op keer verrast. In het slagveld dat dan volgt, overleven niet de grootste en slimste bedrijven, maar de meest wendbare en veerkrachtige. Bestuurders moeten dus in disruptieve toekomstscenario’s leren denken. Stel je voor dat de supply chain stil komt te liggen... hebben we dan een plan B of C? Hebben we genoeg voorraden? Zijn er landen waar we wel terecht kunnen voor die grondstoffen?’

Hoe ziet u de rol van activistische groepen? U bent medeoprichter van Urgenda, dat in 2019 de klimaatzaak tegen de Staat won. Van veel bestuurders hoor je dat ze door de activistische druk op ESG-gebied geen al te ambitieuze doelen durven te stellen, uit angst het niet te halen en dan daarop afgerekend te worden.
‘Urgenda is niet opgericht als activistische groep. Ons doel was en is het om Nederland sneller duurzaam te maken in samenwerking met bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties. Daarom was ik ook niet zo blij met die rechtszaak van Milieudefensie tegen Shell, ook al is het nodig om bedrijven onder druk te zetten. Aan de andere kant wil ik bedrijven als Shell juist helpen bij het maken van de duurzaamheidsslag. Het maatschappelijk sentiment is een beetje dat de grote jongens de bad guys zijn. Van dat vijanddenken moeten we af. Natuurlijk moet het sneller en slimmer, maar zonder de inzet van grote bedrijven is de duurzame transitie gedoemd te mislukken. Het kost bijvoorbeeld tientallen miljarden om te investeren in groene waterstof. Dat kan geen startup, scale-up of mkb-bedrijf opbrengen. Van de grote oliebedrijven heb je er dus een of twee nodig die bereid zijn er wel aan te werken. BP en Exxon zie ik het niet doen. Shell wil in ieder geval vergroenen en is bijvoorbeeld betrokken bij de Circulaire Campus die we onlangs in Rotterdam zijn gestart, waar studenten worden opgeleid in het zoeken van innovatieve, circulaire oplossingen voor allerlei problemen op het gebied van klimaat, biodiversiteit en beschikbaarheid van water. We hebben ook de grote banken nodig. Zo werk ik bij Rabobank aan doorbraakprojecten in 12 sectoren. Kun je bijvoorbeeld laten zien dat de landbouw ook duurzamer en circulair kan? Kun je door het telen van biogrondstoffen – bijvoorbeeld hennep, lisdodde, zonnekroon, miscanthus – de grondstoffenleverancier worden van de bouw en de chemie? Ja, dat kan zeker, en al op korte termijn. Je moet het heel praktisch maken.’

Wat zou uw call to action richting activistische groepen zijn?
‘Ik probeer ze tot rust te manen en te zeggen dat we ook geduld moeten hebben. We hebben de ngo’s en clubs als Extinction Rebellion hard nodig om ons scherp te houden, maar de huidige polarisatie vind ik killing. We hebben veel meer verbinders en pendelaars nodig. Zelf ben ik ook meer verbindend dan vroeger. Ik heb te lang geschopt. Terugblikkend zou ik veel meer in het hart van bedrijven gaan zitten. Misschien had ik dan meer bereikt dan met een rechtszaak. Een transitie ontstaat altijd vanuit positivisme – niet vanuit cynisme en negatief denken. Als je je constant afzet en polariseert, verlies je alleen maar tijd en energie en dat kan niet in deze fase van de transitie.’

Europa geldt als het beste jongetje van de klas op ESG-gebied. Ziet u dat ook zo?
‘Europa is moreel gezien wel leidend, maar over een jaar of 15 zijn wij nog maar verantwoordelijk voor zo’n 5 procent van de wereldwijde CO2-uitstoot. Het overgrote deel van de uitstoot komt dan van de ontwikkelingseconomieën in Zuidoost-Azië, Zuid-Amerika en Afrika. Europa raakt langzamerhand in de marge. In de ogen van de grote wereldmachten worden we een beetje een openluchtmuseum. In de 19e eeuw waren we hét bolwerk van innovatie; nu gebeurt het in Dubai, Shanghai of Zuid-Korea. We moeten weer kathedralen bouwen, ook in Nederland. We zijn altijd een land geweest van grote visies en plannen, maar de afgelopen 12 jaar hebben kabinetten zich laten leiden door de waan van de dag. Ze kwamen helemaal niet toe aan visie. Inmiddels hebben we Deltaplannen nodig op alle gebieden: economie, landbouw, waterhuishouding, natuurontwikkeling, stedelijke ontwikkeling. Dat is een schitterende opgave waarvoor we in principe het geld, de kennis en de expertise in huis hebben, maar zonder vooruitgangsgeloof, leiderschap en daadkracht lukt het niet.’                            

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2024.