Eline Oudenbroek (Interface): ‘Zonder duurzaamheid geen relevantie’
Achter het ontvangstgebouw van Interface in het Gelderse Scherpenzeel gaat de productielocatie (100 hectare) schuil van het Amerikaanse tapijtbedrijf. De wandeling over het terrein voert langs verschillende kantoren en fabrieken naar de showroom, waar klanten inspiratie kunnen opdoen en waar Interface innovaties kan presenteren. Langs een van de wanden ligt een steeds kleiner wordend stapeltje tapijttegels op een rij. Ze symboliseren de afname van de CO2-voetprint in de loop der jaren, legt vicepresident supply chain & operations Eline Oudenbroek uit aan Remko de Bruijn van strategisch advieskantoor Kearney. ‘De grootste stapel links met het cijfer 19,9 staat voor de gemiddelde CO2-voetprint van een tapijttegel aan het begin van onze reis naar net zero. De kleine stapel rechts met het cijfer -0,3 ligt verzonken in een gat in de vloer, want inmiddels kunnen we koolstofnegatieve producten maken.’
Initiator van die reis is Ray Anderson, de in 2011 overleden oprichter van Interface. Het verhaal over hoe deze tapijtfabrikant in 1994 een ‘milieuopenbaring’ kreeg, is al vaak beschreven. De mission zero-strategie die Anderson vervolgens lanceerde, bracht hem naar de Nederlandse familie Van Heugten, uitvinders van de tapijttegel Heuga. Anderson besefte dat tegels ideaal waren voor kantoren met hun (toen nog) kabels onder de vloer. Daar waar die uit de grond kwamen, kon simpelweg een tegel worden weggehaald (of weer teruggelegd als een bureau werd verplaatst). Zo’n modulair systeem was per definitie duurzamer dan de kamerbrede tapijten die tot dan toe gangbaar waren. Anderson nam het merk Heuga over en bleef de tegels in Nederland maken. Inmiddels gebeurt dat ook in China, Australië en de Verenigde Staten, maar het idee van de Interface-tapijttegel komt uit ons land.
De meeste bedrijven hebben als doel om net zero in 2050 te bereiken. Interface heeft dit al in 2019 bereikt en heeft inmiddels een nieuwe missie – Climate Take Back – met als streefdatum 2040. Wat wilt u dan hebben bereikt?
‘Dan willen we klimaatpositief en regeneratief zijn, dus meer teruggeven aan de aarde dan we eraan onttrekken. De eerste stap was het dichtdraaien van de kraan van pertrochemische grondstoffen. Daar zijn we bijna. Ons garen, dat in 1994 nog uit de aardolie-industrie kwam, hebben we al een tijd geleden vervangen door 100 procent gerecycled garen dat bijvoorbeeld wordt gemaakt door het nylon uit afgedankte visnetten te recyclen. De rug van onze tegels was echter nog steeds van bitumen. Twee jaar geleden zijn hebben we die vervangen door volledig biobased grondstoffen. Dat vergde een enorme investering in de hele productieketen, maar inmiddels hebben we bijna veertig producten in 378 kleuren die we carbon negative kunnen maken. Daarin wordt dus meer CO2 opgeslagen dan we gebruiken om het te produceren. Bedrijfsbreed willen we daarnaast af van de CO2-compensatie die we nu soms nog moeten inzetten. Bovendien hebben we ons gecommitteerd aan science based targets. Voor 2030 is het doel om 50 procent van onze scope 1, 2 en 3-emissies (directe en indirecte emissies, red.) te reduceren ten opzichte van 2019. Scope 1 en 2 is met slechts twee procent van de uitstoot peanuts, maar ook bij scope 3 zijn we goed op weg, vooral dankzij productinnovatie. Dat doen we op absolute getallen – dus als de markt groeit, hebben wij een grotere uitdaging.’
Sommige bedrijven worstelen met de vraag in hoeverre hun huidige businessmodel sustainable te maken is. Hoe is dat bij Interface? Bent u toegerust voor de volgende stap?
‘Uiteindelijk zouden we wellicht naar een businessmodel willen met carpet as a service, waarbij onze tapijten in een leaseconstructie ons eigendom blijven. Dat zou de stap naar een closed loop-proces makkelijker maken. Dankzij het bio based-materiaal in onze tapijttegels slaan we CO2 op en voorkomen we dat het in de atmosfeer terecht komt. Dat is tijdelijk. Als die tegels uiteindelijk op het vuil worden gestort of worden verbrand, gaat die CO2 immers weer de lucht in. De echte milieuwinst zit ’m in het continu in je proces houden van het materiaal door de tegels in te nemen, te hergebruiken of te recyclen. We hebben carpet as a service eerder geprobeerd, maar daar waren we toen veel te vroeg mee. Voor de financiële markten was de residuele waarde te onduidelijk. We hebben methoden ontwikkeld om onze producten terug te nemen, te scheiden en zowel het garen als de rug te hergebruiken. Het zwaartepunt ligt nu bij het retourproces van onze producten. Wanneer de vloer vervangen wordt is het een uitdaging om de oude tegels weer in Scherpenzeel te krijgen op een CO2-neutrale manier. Hiervoor is, bijvoorbeeld zoals bij witgoed of matrassen al gebeurt, wetgeving nodig die het weggooien van tapijt beprijst. Hierdoor komen de juiste retourstromen op gang en kunnen we het reuse- of recycleproces opstarten.’
Als Amerikaans beursgenoteerd bedrijf heeft u te maken met de dwang van kwartaalcijfers. Botst dat nooit met de langetermijnvisie van Interface?
‘We zijn wel degelijk profit-gedreven en doen het gelukkig nog steeds goed, maar onze aandeelhouders verwachten van ons dat we onze langetermijnvisie op het gebied van duurzaamheid aanhouden , juist omdat we hier al 30 jaar mee bezig zijn. Bedrijven die nu pas starten met investeren in duurzaamheid en dit alleen als een kostenverhoging presenteren, zien een deel van de aandeelhouders steigeren. Meerdere bedrijven hebben daarmee geworsteld, maar hebben dat besluit wel genomen. Sommigen moesten uiteindelijk toch weer een stap terug zetten. Daarmee nemen ze wat mij betreft een risico, ook op het gebied van het aantrekken van talent. De huidige generatie zoekt naar werk waarin ze meer kwijt kunnen dan hun intelligentie en waarin het om meer gaat dan alleen geld verdienen.
En dan komt er nog eens wetgeving aan, zoals de Europese Green Deal, CO2-beprijzing of de Nederlandse UPV textiel (UPV staat voor ‘uitgebreide producentenverantwoordelijkheid’, red.), die importeurs of producenten van kleding en huishoudtextiel verantwoordelijk maakt voor de inzameling, verwerking, recycling en het hergebruik van hun producten. Ik ben een groot voorstander van zulke wetgeving. Het dwingt bedrijven om echt targets te zetten en halen. Wat mij betreft doen ze dat bovendien zonder het makkelijke compenseren. Dat is prima en noodzakelijk zolang je nog geen andere oplossing hebt, maar uiteindelijk zul je je impact in absolute cijfers moeten verminderen. De planeet heeft niets aan procentuele afnames van uitstoot, die heeft alleen iets aan absolute afnames.’
Hoe overtuig je aandeelhouders, behalve door het zwaaien met wetgeving, ervan dat investeren in duurzaamheid in hun voordeel is en niet ten koste gaat van winst?
‘Op de lange termijn maak je alleen winst als je een relevant product maakt, en duurzaamheid is onderdeel van die relevantie. Bedrijven kunnen alleen overleven als ze een duurzaam product op de markt brengen en al hun processen duurzaam inrichten door ze bijvoorbeeld te elektrificeren of te baseren op waterstof. Ook zonder wetgeving weet je dat het die kant op gaat. Het besef dat er geen businesscase is in niet-regeneratief zijn, begint langzaam in te zinken.
Natuurlijk is het in een neergaande economie lastiger. Ook wij hebben de absolute markt voor kantoren sinds corona zien krimpen, maar ons marktaandeel is wel gegroeid – juist door de toenemende relevantie van duurzaamheid. We zien steeds meer van onze industriële klanten – naast kantoren ook datacenters, luchthavens en universiteiten – kiezen voor een duurzamer product. Omdat het past bij hun missie én omdat zij net zo goed de opdracht hebben duurzamer te worden.’
Waarom is de duurzaamheidsmissie van Interface gelukt en wat kunnen andere bedrijven daarvan leren?
‘Cultuur is absoluut de belangrijkste drijfveer. Er zijn weinig bedrijven die al zo vroeg zo veel resultaten hebben gehaald waar duurzaamheid nog steeds zo in het DNA zit – ook al is onze oprichter al een tijd geleden overleden. Als niet iedereen in je organisatie in het hart wordt geraakt door je verhaal en niet elke dag meedenkt over hoe het bijdragen aan het behalen van die missie, ben je bijna kansloos. Ik was vorig jaar verrast toen bleek dat we twee sterren hebben in het CO2-reductie programma Lean & Green voor bedrijven in logistiek en transport. Dat heb niet ik geïnitieerd, maar de logistiek directeur met de mensen in het warehouse die gaan over het versturen van al onze producten. Dat mensen op de vloer net dat extra stapje zetten, helpt mij enorm. Tegelijk moet je duurzaamheid wel degelijk borgen. Zo hebben wij sustainability leaders en heeft onze ceo Laurel Hurd een werkgroep opgezet van mensen uit diverse landen en afdelingen, zoals sales, marketing en logistiek. Die voeden haar met wat er speelt, waar we steken laten vallen en waar we mee aan de slag moeten.’
Interface begeeft zich continu op nieuwe terreinen. Hoe ongemakkelijk is dat voor uw leveranciers?
‘We betalen iets meer voor onze grondstoffen omdat we weten dat we in de keten uiteindelijk marktaandeel winnen door relevant te zijn. Het circulair geproduceerde en gerecyclede garen dat wij van onze leverancier afnemen, is iets duurder om te maken dan – zoals dat heet – virgin garen. Dat hebben we met hen ontwikkeld door samen te investeren. In eerste instantie hebben we exclusiviteit bedongen om er voordeel op de markt uit te halen. Op een gegeven moment hebben we dit product breed beschikbaar gesteld. Het gerecyclede garen van visnetten is nu een standaard in de industrie… bijna niemand weet dat het met ons is ontwikkeld.
Niet voor niets is een van de pijlers van onze nieuwe missie: lead the industrial re-revolution. Als beursgenoteerd bedrijf dat leidend is in duurzaamheid willen we stimuleren dat anderen met ons mee beginnen te wandelen. Als industrie hebben we met elkaar onbewust de aarde aardig verprutst, maar we hebben ook het geld, de reikwijdte en de denkkracht om het in korte tijd weer beter te maken. Er wordt wel gezegd dat je een kwart van de markt nodig hebt om een omslagpunt te bereiken. Langzamerhand bereiken we het punt dat genoeg industriële klanten een duurzaam product willen. Bedrijven die nog niet zover zijn of worden ingehaald door wetgeving, verliezen dan aan relevantie.’
U bent lid van de rvc in verschillende bedrijven. Hoe cruciaal is de rol van commissarissen in het verduurzamingsverhaal?
‘Heel cruciaal, zeker als het gaat om het benoemen van de ceo. Onze ceo Laurel Hurt is tijdens de pandemie aangenomen, in een lastige tijd toen duidelijk was dat de markt voor kantoorinrichting aan het krimpen was en voorlopig echt niet weer zou groeien. Ze hadden iemand kunnen zoeken die rücksichtslos op Amerikaanse wijze zou gaan snijden en rationaliseren. Toch hebben ze juist bewust en vrij lang gezocht naar iemand die weliswaar heel sales-gedreven is, maar tegelijk past bij onze cultuur en duurzaamheid dus op één zet. In z’n algemeenheid zie ik dat duurzaamheid steeds vaker leidt tot ongemak en lastige gesprekken in de boardroom. Dat is goed zo. We moeten het niet elke keer weer hebben over geld, maar over het hele plaatje. Hoe vinden en boeien we mensen? Hoe zorgen we dat klanten ons herkennen als een bedrijf met relevantie in plaats van als een dinosaurus die nog wel veel geld verdient maar waar je niet meer bij wilt horen? Dat wordt steeds belangrijker.’
U heeft een achtergrond als general manager bij bedrijven die machines als bouwkranen, graaf- en freesmachines produceren. Vanwaar de overstap naar Interface en supply chain?
‘Als interimmanager heb ik verschillende mkb-bedrijven geholpen weer gezond te worden door ook te kijken naar allerlei aspecten van duurzaamheid, omdat ik dat zelf belangrijk vind. Toen iemand suggereerde dat Interface wel bij me zou passen, dacht ik in eerste instantie vooral: tapijttegels zijn helemaal mijn ding niet. In tweede instantie leek het me wel spannend te werken met mensen die producten ontwerpen waarin sfeer en emotie belangrijk zijn, terwijl ik gewend was vooral naar efficiëntie te kijken. Bovendien trok de functie me aan. Ik denk dat supply chain hét vak van de toekomst wordt. Er ontstaan immers steeds meer problemen in de keten door geopolitieke spanningen en klimaatverandering. Omdat de supply chain eigenlijk al je processen beïnvloed, moet elk bedrijf op z’n minst een supply chain officer hebben en verwacht ik zelfs dat ceo’s in de toekomst steeds vaker uit die hoek zullen komen. Echt gaaf vond ik het pas worden toen ik me verder verdiepte in het bedrijf en zal hoe leading het is in duurzaamheid, want dat paste bij mijn persoonlijke missie.’
Bent u niet te optimistisch over de haalbaarheid van net zero in 2040? Niet alle bedrijven hebben het idealisme en de gedrevenheid van Interface.
‘Ik geef toe: ik zit in een bubbel. Juist daarom probeer ik ook die delen van de markt te bereiken waar de norm heel anders is. We praten mede zo graag over onze missie omdat we mensen willen inspireren en verbinden die in de uithoeken waar het lastig is – zoals bij Shell en Hoogovens – proberen veranderingen door te voeren. Zij moeten nog echt met een machete door de jungle het pad banen, waar wij al op een grindpaadje lopen. We willen hen laten zien dat het echt kan. Daar is idealisme voor nodig. Niet het halfhartig idealisme van “we denken dat het kan”, maar het idealisme van “we weten dat het kan en we gaan het ook doen”. Leiders die met hart en ziel zeggen dat ze het gaat doen, zullen hun targets halen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 06-02-2024