Hans Meeuwis (Cosun): ‘We dichten planten een heldenrol toe’

Meeuwis is sinds 2021 ceo bij Cosun. Na een studie scheikunde startte hij zijn carrière bij DSM. Hij klom op van een salesfunctie naar vice president global commercial operations bij DSM in Zwitserland. In 2014 stapte hij over naar FrieslandCampina, waar hij eindverantwoordelijk werd voor de businessgroup Dairy Essentials. Bij DSM en FrieslandCampina werd hij gegrepen door het belang van voeding en de voedingsketen. Terugblikkend op zijn jeugd, had Meeuwis toen al een speciale band met de suikerbiet. ‘Ik groeide op in een arbeiderswijk in Breda-Noord en herinner me de toenmalige suikerfabriek in Breda goed. Tijdens de jaarlijkse bietencampagne gingen we op zoek naar suikerbieten die van de vrachtwagen vielen. En met Sint-Maarten liep ik als klein ventje met een lichtje in een grote suikerbiet. Geweldig vond ik dat. Ik was in die tijd ook krantenbezorger. In de vroege ochtend fietste ik dan onder de stoomwolken van de fabriek door.’

Wat betekent de Willem I Prijs voor Cosun?
'Het versterkt onze visie dat planten uiteenlopende oplossingen bieden voor maatschappelijke uitdagingen. Dat we een speler zijn die het verschil kan maken door het maximale uit planten te halen. Het maakt ons trots en is een aanmoediging om verder te versnellen. Zoals koningin Màxima het zei tijdens de uitreiking: de prijs is geen vrijbrief om achterover te leunen. Het winnen van de Koning Willem I Prijs komt dus ook met verantwoordelijkheden en die pakken we graag op.’

Hoe draagt Cosun bij aan de verschillende transities?
‘We zien meerdere transities die een grote impact hebben op onze gehele keten. Denk aan de landbouw-, klimaat-, en voedseltransitie. Dat geeft de nodige uitdagingen, maar ook legio kansen voor Cosun. En daar zetten we vol op in, met een heldenrol voor de plant. We spelen met ons portfolio in op de groeiende vraag naar voeding en plantaardige ingrediënten. Zo ontwikkelen we plantaardige eiwitten als alternatief voor dierlijke eiwitten, maar werken ook aan biobased-producten die fossiele grondstoffen kunnen vervangen.’

Hoe zorgt Cosun ervoor dat deze transities ook voor boeren haalbaar zijn?
‘We zijn een sector die eigenlijk continu in ontwikkeling is, met ondernemende en innovatieve boeren die zich iedere dag inzetten om het goed te doen voor zowel de huidige als toekomstige generaties. Toch is de landbouwtransitie een behoorlijke uitdaging. Een akkerbouwer in Nederland heeft gemiddeld zo’n 75 hectare grond en verdient daarmee ongeveer 65.000 euro per jaar. Ieder jaar nemen de kosten toe in de keten. Als een boer de transitie wil maken volgens de richtlijnen van de Green Deal kost dat nog eens zo’n 500 tot 800 euro per hectare. Dat zit hem onder andere in het verder optimaliseren van plantgezondheid, het verbeteren van waterkwaliteit en de CO2-uitstoot verminderen. Als zijn inkomsten hierdoor niet verbeteren, dan verdient de boer niks meer. Dat werkt dus niet. Wij zijn er als coöperatie dan ook primair om het verdienvermogen van onze leden te verbeteren en deze transitie te ondersteunen. Onze strategie richt zich op onderliggende resultaatverbetering, focus op winstgevende groei en ontwikkeling van een duurzame keten. Een toekomstbestendig portfolio met meer toegevoegde waarde en risicospreiding van ons verdienvermogen vormt daarvoor de basis. Ons bedrijf leunt al langer op drie pilaren: suikerbieten, aardappelproducten en de verwerking van co-producten – onder meer tot biogas en veevoeder. Activiteiten die ook naar de toekomst een belangrijke rol hebben binnen Cosun. Daarnaast zetten we in op een vierde poot: ontwikkeling en verkoop van groene, gezondheidsbevorderende en plantaardige ingrediënten.’

Waar staat Cosun momenteel in de transformatie?
'We hebben de afgelopen jaren mooie stappen gezet maar er is ook echt nog een weg te gaan. Nieuwe gebieden ontwikkelen kost tijd en vraagt om focus, keuzes en commitment. Voor onze vierde poot die ik zojuist noemde willen we op termijn een miljard euro aan omzet genereren, zo’n 30 procent van totale omzet. Dat is een forse ambitie maar het gaat om het creëren van momentum. Dit doen we via organische groei, innovatie en acquisities. We hebben bijvoorbeeld ook een venture team opgezet om meer te leren van startups en scale-ups.’

Kunt u enkele voorbeelden geven?
‘Een mooi voorbeeld is inuline, dat al een tijdje op de markt is. Het stofje wordt gewonnen uit de wortels van cichorei, een plant die lijkt op de suikerbiet. Dat bestanddeel is goed voor de darmen en het immuunsysteem. We verkopen het wereldwijd en het wordt niet alleen verwerkt in stroopwafels, maar ook in applicaties als babyvoeding en mueslirepen. Een ander voorbeeld is de favaboon waarvan we het eiwitisolaat isoleren en gebruiken om bijvoorbeeld melkeiwit in verschillende zuivelproducten te vervangen. Daarvan liggen de eerste producten al in het winkelschap. Daarnaast hebben we een aantal veelbelovende ontwikkelingen om nutritioneel eiwit uit co-producten te isoleren en als volledig circulair eiwit richting de voedingsindustrie te verkopen. We hebben een gespecialiseerd team dat zich daarmee bezighoudt.’

Hoe verschilt het leiden van een coöperatie van een beursgenoteerd bedrijf?
‘Onze leden zijn eigenaar, zitten er voor de lange termijn in en willen investeren om het bedrijf goed over te kunnen dragen aan de volgende generatie. Dan neemt niet weg dat de korte termijn ook gewoon moet kloppen. Als we een strategie uitzetten, doen we dat met draagvlak van de achterban. We hebben dat in onze governance goed georganiseerd. Met een raad van beheer en raad van toezicht – een coöperatief bestuur – en een ledenraad die de 8.100 leden vertegenwoordigt.’

Betekent het soms ook balanceren tussen snel ondernemen en innoveren enerzijds en het creëren van draagvlak anderzijds?
‘Ik ervaar tot dusver dat als je voorgenomen beslissingen goed voorbereidt en je stakeholders serieus meeneemt, de snelheid van besluitvorming geen thema is. Dat is daarmee niet anders dan in niet-coöperatieve bedrijven. Natuurlijk zijn we geen start-up of scale-up. Maar ik zie onze bedrijfsvorm niet als een bottleneck voor de transitie die we doormaken. Ik zie de coöperatie als het model van de toekomst. Het vergt misschien iets meer voorbereiding, maar dat is dan wel met een solide draagvlak.’

Hoe gaat Cosun om met volatiele markten?
‘Ik ben hier nu drie jaar ceo. In mijn hele carrière heb ik niet eerder zoveel turbulentie meegemaakt – de nasleep van de covid- pandemie, politieke en economische onrust, de energiecrisis, extreme kostenstijgingen en uitdagende weersomstandigheden. Het is ongekend wat er allemaal op het bedrijf en onze leden is afgekomen. Het hebben van een heldere koers en agenda met volle focus op de zaken die je kunt beïnvloeden helpt enorm om samen met mijn team het bedrijf door die turbulentie te navigeren.’

Wat is uw boodschap aan politiek in Den Haag?
‘Drie verschillende landbouwministers in drie jaar tijd, dat helpt de sector niet. Mijn oproep aan Den Haag is daarom: zorg voor stabiliteit, perspectief en uitvoeringskracht. Help bedrijven hun werk te doen, denk in doelen en minder in extra regels. Faciliteer de transitie ook met passende middelen. Daar is geen one size fits all-oplossing voor. Met goede samenwerking en dialoog kunnen we een eind komen. Laten we daarnaast het belang en de kracht en pracht van de landbouwsector erkennen. Een sector die we ook naar de toekomst nog hard nodig gaan hebben.’

Ondanks de vele complexe uitdagingen komt u over als een leider die rust uitstraalt, klopt dat beeld?
‘Ik krijg dat vaker terug. Ik kan een hoop absorberen, weet zorgelijke ontwikkelingen vaak wel een plek te geven.’

Hoe slaagt u erin die rust te bewaren?
‘Ik ben op mijn best als ik balans heb. Dat betekent voor mij actief zijn in een omgeving die ertoe doet en waar je het verschil kunt maken. Ondanks de vele, mooie uren die de baan vraagt, probeer ik echt tijd door te brengen met mijn gezin en dierbaren. En ik moet in shape zijn. Om fysiek fit te blijven, sport ik veel. Ook daar maak ik bewust tijd voor vrij. In mijn huidige rol komt dit overigens allemaal wel fantastisch samen.’

Welke eigenschappen zijn belangrijk voor toekomstige leiders?
‘Durf, daadkracht en ondernemerschap. Jezelf niet belangrijk maken, maar weten waar je voor staat en gaat. En een hoge mate van zelfreflectie en kwetsbaarheid. Essentieel om te blijven leren, feedback te krijgen en nog beter samen te werken.’

Hoe inspireert u uw medewerkers binnen de organisatie?
‘Op de eerste plaats met het uiteenzetten van een duidelijke koers en ambitie die aanspreekt en waarmee we het verschil maken. Daarnaast zorgdragen dat iedereen in Cosun maximaal empowered is en iedere dag op zijn best kan zijn. Ik investeer veel in dialoogsessies en verzamel zo veel mogelijk diversiteit om me heen. Dat leidt tot constructieve discussies en inspiratie. Daarnaast hebben we een young board opgezet, daarin zitten collega’s van onder de 35. Zij zijn kritisch en komen met verfrissende ideeën. Dit houdt ons scherp. Ook hebben we de zogenaamde 1.000 dialogen geïntroduceerd. Dat betekent dat ik, samen met onze chro, regelmatig in gesprek ga met verschillende teams in de hele organisatie. Dat kunnen collega’s in de fabriek of van de sales teams zijn. Het streven is om jaarlijks 1.000 mensen te spreken. Dat is een uitdaging, zeker in drukke periodes, maar het helpt enorm om te luisteren en te bespreken of we de juiste dingen doen.’

Wat is uw persoonlijke drijfveer als ceo van Cosun?
‘Cosun heeft alles in huis om echt het verschil te maken naar de toekomst. Wat mij enorm drijft is om die potentie volledig te ontsluiten en zo het bedrijf naar de volgende fase te brengen. Met impact op de wereld om ons heen, toekomstbestendig en een geweldige plek om te werken. Mijn levensovertuiging is dat veel maakbaar is. Dat als je ergens in gelooft, je ervoor moet gaan. Dat heeft te maken met mijn achtergrond. Ik kom uit een arbeidersgezin. Mijn vader was lasser, had geen opleiding gevolgd. Hij wilde dat zijn kinderen het beter zouden krijgen dan hij en werkte daar hard voor. Hij leerde me dat je kansen moet grijpen als die er zijn. Dat heeft me enorm geïnspireerd en geef ik graag door aan de vele mensen waarmee ik mag samenwerken.’

Hoe blijft u zichzelf als leider ontwikkelen?
‘Dat is een mooie vraag en relevanter dan ooit. Ik leer nog steeds veel van mijn gesprekken binnen en buiten Cosun. Ik praat veel met akkerbouwers over hun uitdagingen, maar ook met andere bedrijven in de voedselketen. Zo doe ik inspiratie en kennis op. Daarnaast praat ik regelmatig met enkele (oud-) bestuurders van gerenommeerde bedrijven. Daar leer ik veel van. En ik wil kritische mensen om me heen; zodat we elkaar aanspreken en beter maken. Na drie jaar als ceo is het tijd voor een herijking van onze strategie. Maar hoe houd je een frisse blik? Een van mijn mentoren gaf me een geweldige tip: schrijf een ontslagbrief aan jezelf waarin je beschrijft wat er niet goed ging. Solliciteer vervolgens opnieuw en bedenk hoe het beter kan. De vraag is dus: wat zou je doen als je jezelf zou opvolgen? Wat zou ik veranderen en wat behouden? Die vragen beantwoorden vergt veel zelfreflectie en dat is ontzettend waardevol.’       

Interview door Marcos Meibergen, partner bij Kearney. Gepubliceerd in Management Scope 09 2024.