Versnelling vraagt om inspanning van iedereen
Wat moeten en kunnen bedrijven nú doen om over tien jaar ‘het goede’ te hebben gedaan? Over die vraag gingen we in het afgelopen jaar in debat met ondernemers, bestuurders, aandeelhouders, vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld en min of meer ‘dwarse denkers’. In dit afsluitende essay willen we een aantal observaties delen die als een rode draad door deze gesprekken liepen.
Voorop staat dat we al met al een behoorlijk positief beeld hebben gekregen van hoe ondernemingen zich nu positioneren om de juiste keuzes naar de toekomst te maken. Ondernemers en bestuurders zijn zich zeer bewust van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en hun rol in de maatschappij, en bovendien intrinsiek gemotiveerd daaraan bij te dragen. Zij kijken verder dan de winstgevendheid voor de aandeelhouder en wegen de belangen van alle stakeholders in hun besluitvorming. Een inspirerende factor daarbij zijn de eigen medewerkers. Per beroepsgroep of functie wordt nogal eens verschillend gedacht over ‘poen’ en ‘prestige’. Vrijwel iedereen – en zeker de jongere generaties en dus de toekomst van bedrijven – hecht echter grote waarde aan purpose: samen met anderen in een team impact maken en bijdragen aan het maatschappelijke doel van een bedrijf. Die purpose is ook vaak de verbindende factor binnen een onderneming en inmiddels voor velen de belangrijkste reden om zich aan een werkgever te verbinden. Om relevant en aantrekkelijk te blijven op de krappe arbeidsmarkt, moeten organisaties dus wel een duidelijke purpose kunnen formuleren en daar hun werknemerspopulatie actief in meenemen.
Dilemma’s en tegengestelde belangen
Wat ook opvalt: ondernemers en bestuurders enerzijds en maatschappelijk middenveld anderzijds zitten behoorlijk op dezelfde lijn als het gaat om de uitdagingen van deze tijd en richting toekomst, bijvoorbeeld op het gebied van milieu, sociale cohesie en armoedebestrijding. Wel roepen de ondernemers op tot minder polarisatie en juridisering. Het vergroot niet alleen het afbreukrisico – wie wil er als bestuurder continu onder het vergrootglas liggen? – het gaat bovendien voorbij aan de soms lastige dilemma’s en tegengestelde belangen waarmee ondernemingen in de praktijk te maken hebben. Zo heeft verduurzaming in de keten of een beter salaris voor werknemers al snel een prijsopdrijvend effect, terwijl consumenten (soms gedwongen door armoede) de voorkeur geven aan goedkoop boven duur(zaam). Dat zie je bijvoorbeeld terug in ESG-doelen van organisaties. Ondernemers vinden het positief dat door de CSRD-richtlijn een level playing field wordt gecreëerd; tegelijk noemen ze het op z’n minst opmerkelijk dat overheid en semioverheid zijn vrijgesteld van de CSRD en dat partijen als Rijkswaterstaat, Schiphol of TenneT dus niet uitgebreid hoeven te rapporteren. Allemaal hekelen ze bovendien het vereiste detailniveau in die rapportages. Het werkt in de hand dat bedrijven naar de letter in plaats van naar de geest van de wet handelen, terwijl het uiteindelijk zou moeten gaan om de intrinsieke motivatie. En die voelen ze – achterblijvers daargelaten – echt wel.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
Meer dialoog, geduld en het zoeken van verbinding in plaats van polarisatie lijken sleutelwoorden als het gaat om het stimuleren van de benodigde transitie. Een transitie vereist een geloof in vooruitgang, terwijl cynisme en negatief denken de motivatie en veerkracht die nodig zijn voor verandering juist ondermijnen. De uitdagingen waar ondernemingen en maatschappij voor staan vragen om een sense of urgency waarbij de problemen nu als een gezamenlijke verantwoordelijkheid worden gezien, zodat straks iedereen er beter voorstaat. Behalve met een polariserend klimaat worstelen bedrijven met een in hun ogen vaak onvoldoende ‘vast’ overheidsbeleid. De overheid wordt niet gezien als de betrouwbare partner die ze nodig hebben om een duidelijke langetermijnkoers uit te zetten. Bedrijven willen weten waar ze aan toe zijn. Niet alleen nu, maar ook over tien jaar en bij een andere politieke constellatie. Het moeten incalculeren van onzeker en wispelturig beleid vereist per definitie voorzichtigheid en zet dus een rem op de vaak grote investeringen die nodig zijn om de transitie verder te helpen.
Ook burgers zouden volgens ondernemers in sommige gevallen verantwoordelijker moeten handelen. Individuele en lang niet altijd realistische bezwaren tegen bijvoorbeeld nieuwbouwplannen of het plaatsen van windmolens kunnen bijvoorbeeld tot soms jarenlange bezwaarprocedures en vertragingen leiden. Dat draagt niet bij aan het oplossen van de grote maatschappelijke uitdagingen. In die zin is de balans tussen het individuele belang en het belang van de maatschappij doorgeschoten, vinden veel van onze gesprekspartners.
Ketenverantwoordelijkheid
De voordelen van het samen verantwoordelijkheid nemen, worden met name in de supply chain steeds evidenter. Daar zijn de problemen op het gebied van duurzaamheid en arbeidsomstandigheden vaak zo enorm dat er uiteindelijk niets gebeurt als ieder individueel bedrijf het op z’n eigen manier probeert op te lossen. Veel leiderschapsteams beseffen dat er in de afgelopen decennia, in het algemeen, te weinig focus is geweest op de (indirecte) gevolgen van bedrijfsvoering voor mens en milieu. Nu willen ze het voortouw nemen om de keten duurzamer en eerlijker te maken. De ESG-criteria en de CSRD-richtlijn blijken een katalysator om die gezamenlijke ketenverantwoordelijkheid van de grond te krijgen, wat des te noodzakelijker is omdat met name kleinere bedrijven daar zelf maar moeilijk op kunnen toezien. Het is daarom toe te juichen dat sommige grotere ondernemingen hun methodes en kennis voor het controleren van alle aspecten van de waardeketen via een open chain-model beschikbaar stellen aan concullega’s – om zo de gezamenlijke transitie te versnellen.
Positieve invloed
Toegang tot kapitaal is essentieel om de duurzame transitie te realiseren en te versnellen. Een remmende factor daarbij, zo blijkt uit de gesprekken, is de investeringscultuur in Europa, vergeleken met Amerika. De lage snelheid van rotatie van kapitaal, minder concurrentie tussen kapitaalverschaffers en de wens tot controle over kapitaal, zijn drie factoren die Nederlandse ondernemingen nu ervaren als beperkend in de transitie naar de onderneming van de toekomst. In het kort moet er minder complexiteit zijn bij het investeren in ondernemingen. Dat vergt wat van overheden, maar vraagt ook durf van investeerders en standvastigheid van ondernemers. Zoals Kees Aarts van Protix aangaf, heerst in Amerika een mentaliteit van play to win, terwijl in Nederland play not to lose meer aan de orde is. Ambitie en durf in investeringen helpen om veranderingen te versnellen.
Uit onze gesprekken komt verder naar voren dat met name institutionele beleggers wel degelijk bereid zijn hun invloed ten positieve aan te wenden door te investeren in groeiaandelen, juist vanwege de verwachte resultaten van nieuwe verdienmodellen op lange termijn. Om meer aandeelhouders over de streep te trekken zouden bedrijven die niet toekomstbestendig zijn een lagere waarde moeten hebben dan bedrijven die dat wel al zijn.
Of dat nu al (voldoende) het geval en voldoende zichtbaar is, valt te betwijfelen. Maar op termijn is het businessmodel van die eerste groep eindig en uiteindelijk zal dat ook in de waarde worden gereflecteerd.
De juiste intenties
Ondernemen is een balanceeract en rondom het koord staan allerlei mensen die een duwtje in de ene of andere richting willen geven. Om op koers te blijven, hebben bestuurders een eigen moreel kompas nodig. Dat kompas heeft ervoor gezorgd dat er nu al belangrijke stappen zijn gezet om organisaties duurzamer, menselijker en dus toekomstbestendiger te maken. Onze gesprekspartners spreken vooral de hoop uit over tien jaar daar verder in te zijn gegroeid en vertalen de uitdagingen en problemen op hun pad opvallend vaak in kansen. Daarmee ligt er al een solide basis voor de ‘onderneming van de toekomst’, en lijkt er nu vooral een versnellings- en verdiepingsslag nodig en wenselijk.
De vraag wat bedrijven nú moeten en kunnen doen om over tien jaar ‘het goede’ te hebben gedaan, valt gezien de snel veranderende wereld uiteindelijk niet eenduidig te beantwoorden. Geopolitieke spanningen, klimaatverandering en technologische doorbraken kunnen de spelregels drastisch wijzigen. Bij al die onzekerheid gaat het er vooral om nu de juiste intenties te hebben en met investeringen in duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen en ethisch leiderschap in elk geval oprecht te streven naar een betere wereld, ongeacht de omstandigheden.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.