Arjen Boersma en Hessel Dikkers: ‘Voor een rijdende trein zijn we echt van elkaar afhankelijk’

04-02-2025 | Interviewer: Christian Tabois | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Bram Belloni
Als er twee chief information officers in Nederland weten wat ‘samenwerken binnen de keten’ is, dan zijn het vermoedelijk de cio’s van NS en ProRail. Hessel Dikkers (NS) en Arjen Boersma (ProRail) vormen gezamenlijk al jarenlang het it-brein van ‘sporend Nederland’. En hoewel ze allebei een eigen it-landschap onder zich hebben, zijn ze maar wat goed op de hoogte van het landschap van de ander. Dat moet ook wel, want de afhankelijkheid tussen de bedrijven en tussen de cio’s is groot: zonder de één kan de ander niets beginnen. Ze zitten dan ook onder de speed dial van elkaars telefoon. Ze zitten samen in de landelijke crisisorganisatie voor het spoor (Dikkers: ‘Voor als het echt misgaat – denk aan sneeuw, storm of terreur’). Inmiddels kennen ze elkaar ook persoonlijk aardig goed, en is er een klik. Nog tijdens het interview wordt een gezamenlijke fietsafspraak gemaakt. Deze zomer, zo spreken ze af, zullen ze elkaar treffen tijdens de Tour des Postes, een meerdaagse sponsorfietstocht langs alle verkeersleidingsposten van ProRail in Nederland. Georganiseerd door ProRail, maar iedereen die professioneel iets met het spoor heeft, mag meefietsen voor het goede doel. Onder leiding van Christian Tabois, vicepresident Benelux van softwarebedrijf Celonis, gaan Dikkers en Boersma met elkaar in gesprek.
Laten we eens beginnen met een blik in elkaars keuken te werpen. Wat heeft de een beter geregeld dan de ander?
Dikkers: ‘Wat ik erg respecteer aan ProRail is de manier waarop ze de enorme complexiteit managen. Ik heb veel bewondering voor hoe de collega’s van ProRail dat doen. En ook hun langetermijnvisie waardeer ik. Al die gewenste en noodzakelijke vernieuwingen voor de toekomst eisen een enorm strakke planning. En daar blinkt ProRail echt in uit. Ik denk ook echt dat ze wat dat betreft vooroplopen in Europa.’
Boersma: ‘Ik ben weleens jaloers op de snelheid die Hessel met NS kan maken. Hij kan met zijn digitaliseringsprocessen snel stappen zetten die het leven van de reiziger vrijwel direct leuker maken. Kijk naar alle reizigersinformatie in de app of op de perrons. Je kunt tegenwoordig zien hoe lang je trein is, waar die stopt, waar je kunt zitten. Dat zijn functionele, kleine vernieuwingen. Bij ProRail zijn we eigenlijk altijd alleen maar bezig met mission critical- systemen. Wij zitten continu in een soort openhartoperatie. We zitten in een complex systeemlandschap waar je niet zomaar een klein stukje in kan aanpassen zonder de rest te raken.’
Jullie it-landschap raakt elkaar voor een groot deel, maar het is niet zo dat het elkaar volledig overlapt. Waar zitten de overeenkomsten en waar de verschillen?
Dikkers: ‘NS heeft natuurlijk een iets andere scope dan ProRail. We hebben ook nog interactie met de klant, we hebben stations, we hebben een poot die zich bezighoudt met het onderhoud van treinen. Ook in de treinen zelf komt steeds meer technologie. Dat zijn allemaal dingen waar we onze eigen technologie op hebben draaien. Maar op het hele logistieke deel – dus alles rondom het rijden van treinen, de planning, de reisinformatie – daarop werken we heel nauw samen met ProRail. En dat is een heel belangrijk deel van ons werk.’
Boersma: ‘Ik heb bij ProRail een van de grootste it-landschappen van Nederland onder mijn hoede. We hebben een van de grootste glasvezelnetwerken in beheer, we zijn de derde telecomaanbieder. De it loopt tot in de treinen. Daar raken NS en ProRail elkaar. Bijvoorbeeld op het gebied van reisinformatie. Alle gegevens die op de borden op de stations verschijnen, komen mede uit onze systemen. Als het bij mij niet werkt, staat er niets op die borden. Als ik die informatie niet lever, ligt het treinverkeer stil. Dus ja, we hebben elkaar nodig.’
Dikkers: ‘Voor een rijdende trein ben je echt van elkaar afhankelijk.’
Boersma: ‘Natuurlijk zouden we onafhankelijk van elkaar it kunnen ontwikkelen. Maar linksom of rechtsom komt het uiteindelijk bij elkaar. Wij weten van elkaar dat zonder datadeling, zonder samenwerking er geen trein rijdt. Je moet elkaar daar goed in vasthouden. Ook om met elkaar te schakelen als het een keer fout gaat. Waar zit dan de fout? En hoe zorg je dan met elkaar dat het zo snel mogelijk opgelost wordt? De impact van een kleine storing kan gigantisch zijn. Wij hebben in veel gevallen een oplostijd voor een storing van 15 tot 20 minuten. Ga je daar overheen, dan is er een kans dat heel Nederland stil komt te staan. Niet even, maar soms de hele resterende dag. Ook in de afhandeling van dit soort storingen ben je enorm afhankelijk van elkaars informatie.’
Ik ben in mijn rol bij Celonis veel bezig met ketenintegratie, procesoptimalisatie en procesorkestratie. Wij zien dat de uitdagingen met name zitten in het verkrijgen van de data ‘over de keten heen’. Hoe organiseer je dat? Hebben jullie bepaalde project-governance of center of practice?
Dikkers: ‘We hebben aan twee kanten vooral doorgewinterde it-architecten die het it-landschap goed snappen. Ook het landschap van de collega’s van ProRail. Onze architecten werken ook gewoon samen met elkaar. Dat is de sleutel. De sleutel is de architectuur en de samenwerking. En verder hebben we bijvoorbeeld op het gebied van planning teams die heel dicht bij elkaar zitten, letterlijk en figuurlijk. En wat ook belangrijk is: we proberen te leren van onze fouten. In april 2022 was er aan de NS-kant een heel grote storing, met grote impact. Vervolgens moesten we de applicaties weer aan de praat krijgen. Dat ging niet goed, zowel van de kant van de NS als van de kant van ProRail. Daar hebben we lering uit getrokken. We hebben al onze ketens toen heel expliciet uitgewerkt. We hebben opnieuw telefoonnummers uitgewisseld. Dat lijkt simpel, maar het is cruciaal dat je elkaar weet te vinden in een crisissituatie. Het wordt makkelijker als je elkaar gewoon kent. Dus regelmatig zitten onze mensen ook bij elkaar en doen we ons best om niet alleen formele structuren te hebben, maar om ook te werken aan een aantal informele structuren.’
Hebben jullie ook gedeelde kpi’s en doelen?
Boersma: ‘Natuurlijk. We hebben afspraken als het gaat om de beschikbaarheid van de gedeelde systemen, als het gaat over de data-leveringen die erachter zitten. We hebben afspraken over de beschikbaarheid van het spoor. Dat zijn allemaal gedeelde kpi’s.’
En kun je daar de ander dan ook op afrekenen?
Boersma: ‘Het heeft weinig zin om in deze sector te praten over afrekenbaarheid. We hebben een gezamenlijk belang. Waar het om gaat is, dat je met elkaar een dienstverlening neerzet, dat je met elkaar zorgt dat de treinen op tijd rijden. Als het misgaat, kun je hard gaan roepen, lopen wijzen en lopen zwaaien met afrekenbare doelen, maar daar wordt het echt niet beter van. Dus het gaat niet zozeer om afrekenen. Natuurlijk spreek je elkaar aan als je ziet dat dingen niet goed gaan. Dat is logisch als je als partners met elkaar samenwerkt.’
Dikkers: ‘We leggen natuurlijk allebei verantwoording af aan de concessieverlener, in ons geval het ministerie. Daar hebben we kwaliteitsafspraken mee gemaakt over bijvoorbeeld punctualiteit of zitplaatskans. Daarop worden we door het ministerie gestuurd. En hetzelfde geldt voor Pro- Rail. Voor een deel zijn het ook overlappende kpi’s. De concessieverlener kan met ons “afrekenen”. Als het misgaat, zullen onze directievoorzitters bij de Tweede Kamer verantwoording af moeten leggen. Zo is het geregeld.’
Ik praat met veel klanten over digital twins, dus over de digitale representatie van de fysieke keten. Doen jullie daar iets mee?
Dikkers: ‘Wij hebben niet één groot gezamenlijk beeld of dashboard waar alles in staat. ProRail en NS hebben elk hun eigen monitoringssystemen. Zo hebben wij bij NS een digitaal beeld van de fysieke stand van bijvoorbeeld de wissels, de seinen, de treinen en het personeel. Ook hier wordt relevante informatie gewoon gedeeld. De wat meer gedetailleerde informatie is voor de andere organisatie minder relevant. De technische staat van een NS-trein – hoe het met het remsysteem of met de deuren is gesteld – is voor ProRail niet zo interessant. Maar voor ons natuurlijk wel.’
Boersma: ‘We hebben veel technologie in het logistieke systeem zitten. Wij weten van iedere trein – zowel goederentreinen als passagierstreinen – exact waar die rijdt. Wij hebben over het hele spoor sensoren liggen, bijvoorbeeld ook om te checken hoe zwaar treinen zijn en of de wielen ook echt rond zijn. We hebben dus heel veel procesinformatie. Maar in een gezamenlijke digital twin geloof ik niet zo. Daardoor krijg je te veel informatie te verstouwen waar je niet zo veel aan hebt.’
Wat zijn digitale oplossingen die voor jullie goed werken? En is een van die oplossingen ai?
Dikkers: ‘Wij werken veel met solvers, kleine stukjes software die onze mensen in de operatie ondersteunen – vaak met behulp van ai. Bij een storing moet er bijvoorbeeld direct – in het moment – worden gehandeld. Als we te maken hebben met een defecte trein, moet er extreem snel een aantal cruciale beslissingen worden genomen, beslissingen die vaak van grote invloed zijn op de dienstregeling, zowel op korte termijn als op lange termijn. Artificial intelligence kan de operatie heel goed helpen bij het nemen van die beslissingen. Als je deze keuze maakt, is dat het gevolg. Als ik nu deze trein inzet, is dat de impact voor de reiziger vandaag, is dit de impact voor de dienstregeling van morgen en is dat de impact voor het geplande onderhoud. Zo kunnen we de afwegingen beter maken. Het spoorsysteem is zo complex geworden dat we ai echt wel nodig hebben om de gevolgen van bepaalde keuzes te kunnen overzien. De inzet van ai is daarin cruciaal.’
Boersma: ‘Onze treindienstleiders en verkeersleiders gebruiken ai eveneens voor het leggen van de dagelijkse logistieke puzzel. Datzelfde geldt ook voor grote bouwprojecten of voor onderhoud op het spoor. In ieder project zitten variabelen en iedere variabele heeft gevolgen voor personeel en materialen. We leggen die puzzel voor het hier en nu, en we leggen die puzzel voor de toekomst. Daar heb je best wel veel algoritmes of simulaties voor nodig. Zonder ai zou dat veel ingewikkelder zijn.’
Ik spreek veel cio’s die worstelen met ai. Ze proberen veel, maar het levert zelden op wat ze ervan gehoopt of ervan verwacht hadden. Cio’s missen mogelijk wat business context, ze zien niet goed waar ai echt het verschil kan maken. Hoe bepalen jullie waar je op investeert met ai?
Dikkers: ‘Bij ons zit de grote impact eigenlijk volledig op het logistieke deel. Ook op andere gebieden zetten we ai in. We gebruiken bijvoorbeeld large language models voor onze klantenservice en voor de werkinstructies van de monteurs. Of we gebruiken ai om met behulp van camera’s en beeldherkenning defecten aan treinen op te sporen, zodat niet iemand telkens met een zaklamp de trein moet gaan controleren. Maar de financiële impact daarvan op ons bedrijf is uiteindelijk relatief beperkt. Het echt grote verschil zit ’m in de logistiek. Daar zetten we de ai algoritmisch in. Hoe kunnen we onze treinen en ons personeel optimaal inzetten? Daar boeken we dankzij ai flinke verbeteringen. En dat is allemaal in de core van ons bedrijf. Bedrijven met een logistiek deel raad ik aan daarop vooral te investeren.’
Boersma: ‘Ik merk overigens ook dat het ingewikkeld is om de baten van ai er hard uit te halen. Ai maakt zijn beloftes nog niet altijd waar, maar ik ben ervan overtuigd dat dat wel gaat gebeuren. Ai is nog niet altijd slim genoeg om de volgende stap te zetten. Of wij hebben de juiste data nog niet om ai te voeden. En wat we ook niet moeten onderschatten: je raakt met ai elke keer het werk van medewerkers. Dat vinden mensen lastig. Dus om het daadwerkelijk te kunnen gebruiken en te implementeren, moet je ook je mensen meenemen in de verandering. Je bent veel tijd kwijt met aantonen dat ai geen bedreiging is, maar dat het ondersteuning kan bieden.’
Wat is de grootste uitdaging voor jullie organisaties in de komende periode? Wat zijn de grootste klussen die geklaard moeten worden?
Dikkers: ‘Ten eerste is dat de modernisering van ons landschap. We zijn onze systemen flink aan het moderniseren. We zijn nu bezig met alle kritische applicaties te migreren, onder meer naar de cloud. Daardoor kunnen we veel sneller aanpassingen doorvoeren. Dat zie je direct aan onze releases (de uitgave van nieuwe versies van apps met bijvoorbeeld verbeteringen of nieuwe functies, red.). Vroeger hadden we drie, vier keer per jaar een release, nu kunnen we elke dag een release doorvoeren. De tweede uitdaging is kostenbesparing. Ons bedrijf heeft het financieel moeilijk en ons verdienmodel staat onder druk. Het voordeel van het cio-schap is dat wij digitalisering kunnen inzetten om andere onderdelen van het bedrijf te helpen met kostenbesparingen.’
Boersma: ‘Ik denk dat wij voor dezelfde uitdagingen staan. Dus enerzijds de verdere vernieuwing van het landschap en anderzijds scherp zijn op de kosten. Wij draaien op belastinggeld. Dat moet zo efficiënt mogelijk worden besteed. Een andere grote uitdaging die ik zie, is de schaarste in personeel. Het is lastig om treindienstleiders te vinden en goed op te leiden. Dus we zullen ook moeten kijken welke technologische mogelijkheden er zijn om met minder personeel het spoornetwerk draaiend te houden.’
Als je kijkt naar jullie rol als cio, ben je dan voornamelijk ‘chef it’? Of zien jullie voor jezelf ook een strategische rol?
Boersma: ‘Allebei. Ik ben eindverantwoordelijke voor de it, hoe dat vandaag draait en hoe dat morgen blijft draaien. Maar als je dat goed wil doen, heb je strategisch perspectief nodig. Wat hebben we nodig om in de toekomst te zorgen dat ook dan de trein blijft rijden? Zonder dat perspectief ben je nergens. Wat komt er allemaal op ons af? Welke technologie is er beschikbaar? Wat is toepasbaar? Wat kan niet en wat kan wel? En intussen moet alles blijven draaien. Je hebt dus altijd die twee petten op.’
Dikkers: ‘Het is de enige manier waarop je deze functie kunt vervullen. Bij sommige organisaties zijn de rollen gesplitst. Dan is er een uitvoerend cio en een beleids-cio, of iets dergelijks. Het is beter om het bij één persoon onder te brengen. Zodat iemand ook integraal verantwoordelijk is voor het succes. Je kunt heel leuke dingen bedenken, maar het gaat pas werken als je ook verantwoordelijk bent om het werkend te krijgen. Dat is ook wat onze functies interessant en afwisselend maakt. Op het ene moment zit je met de raad van bestuur te discussiëren over het logistieke landschap van 2050. En de volgende dag ben je een acuut operationeel probleem aan het oplossen. Het is continu wisselen van abstractieniveau.’
Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 04-02-2025