Peter Agnefjäll (Ahold Delhaize): ‘We moeten laveren tussen belangen’

Peter Agnefjäll (Ahold Delhaize): ‘We moeten laveren tussen belangen’
Koninklijke Ahold Delhaize heeft voortdurend te maken met tegengestelde belangen van verschillende groepen stakeholders. Zo heeft het concern te maken met activisme dat zich richt op duurzaamheid en het klimaat, maar ook met groepen die juist de andere richting op duwen. President-commissaris Peter Agnefjäll wil oprecht luisteren naar ieders wensen en kritiek. ‘Als klantgericht bedrijf moet je zorgen voor al je stakeholders om succesvol te kunnen zijn. Er is een constante frictie tussen allerlei belangen, en dus moet je continu werken aan het vinden van evenwicht.’

Het interview met de Zweed Peter Agnefjäll, sinds 2021 president-commissaris van Koninklijke Ahold Delhaize, is in het Engels. Toch woont hij al bijna tien jaar in Nederland, vanaf het moment dat hij in 2013 ceo werd van IKEA dat zijn hoofdkantoor in Nederland heeft. ‘Mijn relatieve gebrek aan kennis van het Nederlands wijt ik aan jullie Nederlanders’, zegt hij met een lach. ‘Iedereen spreekt goed Engels, ook de buschauffeur en de loodgieter. Dat is echt een sterk punt van dit land.’
De overgang van de Zweedse woongigant naar het supermarktconcern – waar hij al in 2019 commissaris werd – was geen cultuurshock, constateert hij. ‘Het zijn allebei grote, internationale bedrijven in de sector retail- en consumer goods. Ze hebben allebei hun hoofdkantoor in Nederland, zodat ze onder de Nederlandse governance code en wetgeving vallen. En beide bedrijven hebben een internationale rvb en rvc. De overeenkomsten zijn dus veel groter dan de verschillen. Zweden en Nederlanders lijken bovendien best veel op elkaar qua mentaliteit en waarden. En onze landen zijn geen van beide supermachten op het wereldwijde toneel. We zijn nogal afhankelijk van internationale handel en van de omgeving waarin we opereren.’
Dat werken in de beursgenoteerde omgeving van Ahold Delhaize heel anders zou zijn dan werken in een bedrijf als IKEA, met een stichting als aandeelhouder, valt volgens hem ook wel mee. ‘Natuurlijk heeft dit bedrijf veel meer aandeelhouders, maar vergeet niet dat IKEA een wereldwijd bekend merk is. Alles wat IKEA deed, lag onder het vergrootglas. Het bedrijf vloog bepaald niet onder de radar. In die zin kun je het wel vergelijken met de interesse in alles wat Ahold Delhaize doet’, vertelt hij aan Charles Honée, partner bij A&O Shearman. 

Duurzaamheid is in het afgelopen decennium hoog op de governance-agenda gekomen, mede door het klimaatakkoord van Parijs uit 2015. Wat zal de impact zijn van de herverkiezing van Trump en de economische uitdagingen waar veel landen voor staan op het ESG-landschap? Zal de invloed van de anti-ESG-beweging toenemen?
‘De aanpak van de duurzaamheidskwestie is een van de grootste uitdagingen van onze tijd. Als ik terugkijk op mijn jaren hier en zelfs de jaren daarvoor, bij IKEA, zijn er zeker dingen veranderd. Er is meer tegenwind voor ESG-onderwerpen dan een paar jaar geleden. In zekere zin kan het gezond zijn om het onderwerp van alle kanten te bekijken. Er is altijd een beweging van links naar rechts en vervolgens weer van rechts naar links. Als de pendule te veel één kant op slaat, hebben mensen soms de neiging té snel die kant op te lopen en kan er een tegenreactie volgen. Het is mijn overtuiging dat alle mensen een gezonde planeet willen. Het debat gaat over de manier waarop we dat kunnen bereiken. Is de Europese aanpak op dit gebied beter dan die van andere landen? De tijd zal het leren. Ik blijf optimistisch, ook als we nu een terugslag zien.’

Neemt die tegenwind ook bij aandeelhouders toe? Gaat hun aandacht weer meer uit naar financiële prestaties dan naar de duurzaamheidsprestaties van bedrijven?
‘Sommige investeerders zetten een stap terug, dat vind ik persoonlijk jammer, anderen juist een stap voorwaarts. Over de hele breedte genomen zie ik geen grote verschuivingen en zwaait de pendule minder snel heen en weer dan in de politiek en maatschappij. Maar soms kun je twee verschillende gesprekken voeren met vertegenwoordigers van dezelfde investeerder, afhankelijk van hun rol en aandachtsgebied in dat bedrijf.’

Grote bedrijven als Unilever, die eerst vooropliepen in de ESG-agenda, doen nu soms een stap terug en stellen hun doelen en ambities juist bij. Hoe probeert Ahold Delhaize zo’n koerswijziging te voorkomen?
‘Het is een evenwichtsoefening. Mijn aanpak is om af en toe terug te kijken en dan te reflecteren op de vraag of Ahold Delhaize de balans heeft gevonden in het hebben van een solide bedrijf in het hier en nu en de investeringen die nodig zijn om het bedrijf toekomstbestendig te maken. Dan gaat het om vragen als: zijn de winkels uitnodigend? Zijn de werknemers gemotiveerd? Hebben ze genoeg geïnvesteerd in technologie, ai en duurzaamheid? Doen ze genoeg voor de gemeenschappen rondom onze winkels, bijvoorbeeld als een gebied is getroffen door een natuurramp? Er is een constante frictie tussen allerlei belangen en dus moet je continu werken aan het vinden van dat evenwicht. Over het concrete voorbeeld van Unilever kan ik niets zeggen, maar in het algemeen geldt: soms investeren bedrijven te veel in kortetermijnresultaten en te weinig in de toekomst, of andersom. Dan is de balans niet goed en kan er een pushback volgen.’

Vlak na je benoeming tot president-commissaris van Ahold Delhaize zei je in een interview met Management Scope dat je je als rvc-voorzitter niet hoeft te beperken tot je formele verantwoordelijkheid en initiatief kunt en moet nemen. Hoe heeft dat uitgepakt?
‘Het nemen van initiatieven is een vorm van invloed die door veel mensen wordt onderschat. Je hoeft niet af te wachten tot iets je wordt aangeboden. Een voorbeeld is het besluit om Frans Muller in 2022 te herbenoemen voor een tweede termijn als ceo. Dat is een van de belangrijkste beslissingen die een rvc kan nemen. In aanloop naar die beslissing hebben we – ikzelf, mijn rvc-collega’s, de nomination committee en ook de raad van bestuur – gesprekken gevoerd over wat we in de komende termijn wilden bereiken. Mede door die gesprekken werd de directie getriggerd om aan de slag te gaan met onze nieuwe strategie, Growing Together, die vorig jaar is gelanceerd. Daarin is het versnellen van de groei een centraal element, iets dat ik heel belangrijk vind voor een bedrijf dat al meer dan een eeuw oud is. Ik wil mijn bijdrage in het geheel niet overschatten, maar we moeten onze rol evenmin onderschatten. Het is wel een klein signaal van hoe je als commissaris door het stimuleren van interactie invloed kunt uitoefenen.’

Je verwees eerder naar het belang van een goede balans tussen diverse belangen. Biedt het stakeholdermodel, waar we in Nederland zo trots op zijn, handvatten om de juiste afweging te handhaven wanneer het bedrijf onder druk komt te staan van een van de stakeholders?
‘Het helpt zeker om tussen die belangen te laveren. Aan het eind van de dag moet je bij het nemen van een beslissing rekening houden met verschillende belangen. Dat geldt voor Nederland en er zijn veel overeenkomsten in veel andere landen. Dit is zeker belangrijk voor een op consumenten gericht bedrijf als Ahold Delhaize. Het bedrijf heeft zo’n 7.700 winkels in Europa, de Verenigde Staten en Indonesië. Die winkels staan in het hart van de gemeenschap, of dit nu een winkel in Amsterdam is of in Charlotte, North Carolina, en worden blootgesteld aan alles wat in hun omgeving gebeurt. We kunnen nooit ofte nimmer negeren wat klanten van ons vinden, want dan doen ze hun inkopen elders. Tegelijk kun je niet alleen focussen op de klant. Als je vergeet om goed voor je medewerkers te zorgen, verloopt hun interactie met de klant niet goed. Als klantgericht bedrijf moet je zorgen voor je stakeholders, om succesvol te zijn. Het is allemaal met elkaar verbonden en ik denk dat aandeelhouders zich daar terdege van bewust zijn.’

Net als veel andere grote bedrijven wordt ook Ahold Delhaize geconfronteerd met activisme, zowel vanuit de ngo-hoek als van activistische aandeelhouders die juist de waarde van hun investering willen verhogen. Dat legt veel druk op het bestuur. Hoe ga je daar als president-commissaris mee om?
‘Toen ik gevraagd werd voor deze functie, was een van de adviezen die ik kreeg om veel tijd door te brengen met de ceo. Frans en ik hebben elke week een geplande bijeenkomst en ook daarbuiten spreken we elkaar geregeld als er iets speelt. Ook als volledige rvc en rvb brengen we veel tijd samen door. Dat schept een vertrouwensband en zorgt ervoor dat we op één lijn zitten als we onder druk komen te staan.
Een tweede reflectie is dat ik geloof in het voeren van een dialoog, zowel met mensen die op mijn lijn zitten als met degenen die heel anders over dingen denken, aangezien de wereld geen plek is waar iedereen dezelfde meningen heeft. Het is de taak van rvb en rvc om een balans te zoeken tussen al die meningen en belangen en ervoor te zorgen dat we beslissingen nemen die alle betrokkenen tot op zekere hoogte tevredenstellen. Tegelijk kan niemand precies krijgen wat hij of zij wil. Dat is per definitie onmogelijk. Ahold Delhaize stuit ook op activisme dat zich richt op duurzaamheid en het klimaat. Daar heb ik veel sympathie voor en we luisteren graag naar wat er wordt gezegd, want dit onderwerp is ook belangrijk voor het bedrijf, wat Ahold Delhaize laat zien met concrete doelstellingen op dit gebied. We hebben echter ook te maken met andere groepen die juist de andere richting op duwen. Ook naar die wensen en kritiek willen we luisteren. Ik kom telkens weer terug bij het zoeken naar de juiste balans, in dit geval tussen wat we geloven dat het goede is vanuit bedrijfs-, toekomst- en waardenperspectief én het risico dat een bedrijf neemt als ze niet ook rekening houdt met de andere kant. Ik denk dat Ahold Delhaize tot op heden die balans goed heeft weten te bewaken.’

Je kunt wel luisteren naar wat anderen ervan vinden, maar is de ruimte om vervolgens iets te veranderen niet beperkt?
‘Als je respectvolle gesprekken voert met stakeholders en oprecht probeert te horen wat ze zeggen, kun je daarvan leren. Van tijd tot tijd resulteert dat in interne gesprekken over de vraag of je bepaalde zaken moet herijken, bijvoorbeeld op het moment dat het bedrijf een nieuwe investeringsbeslissing neemt. Je runt een bedrijf niet op zichzelf. Als we iets graag zouden zien, is het juist dat we meer met elkaar praten en samenwerken en minder tijd besteden aan het bestrijden van elkaar. Hoe meer het bedrijf interacteert met zijn stakeholders, hoe hoger de kwaliteit van de beslissingen die het richting de toekomst neemt.’

Op dit moment is er weer discussie over het vestigingsklimaat. Wat is jouw mening?
‘Een goed vestigingsklimaat en een gelijk speelveld zijn heel belangrijk. Alles wat overheden kunnen doen om dit te stimuleren, is goed voor het bedrijfsleven – en dus ook voor de mensen. Een deel van de maatregelen kan zijn om de administratieve rompslomp te verminderen, om te dereguleren. Dat is ook een thema in het verslag van Mario Draghi over de toekomst van het Europese concurrentievermogen, naast investeringen op het gebied van innovatie en technologie. Ik hoop echt dat het kijken naar mogelijkheden voor deregulering in het komende decennium een mantra van de Europese Unie zal worden. En daar bovenop zijn er nationale regels die het er niet makkelijker op maken. Deregulering is een van de schroeven waar de politiek aan kan draaien om een beter vestigingsklimaat te stimuleren.
Daarbij zou ik het liefst zien dat er niet alleen binnen de EU, maar ook tussen de EU en de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk meer samenwerking en coördinatie komt. Als het ondernemingsklimaat verbetert, kunnen bedrijven groeien en groei betekent dat er meer middelen beschikbaar komen om te investeren in de samenleving en burgers. Op dit moment is de groei in Europa lager dan in andere delen van de wereld. Daardoor kunnen mensen zich zorgen maken over hun eigen welvaart en die van hun kinderen. Dit kan deels leiden tot populisme. Ik realiseer me dat minder bureaucratie makkelijk gezegd en moeilijk is om te realiseren, maar het zou het leven van bedrijven een stuk makkelijker maken en dat zou een goed uitgangspunt zijn om economieën te stimuleren.’

Kun je een voorbeeld geven?
‘Bijvoorbeeld de Europese open markt echt stimuleren en daarom actie ondernemen tegen onnodig complicerende maatregelen, zoals de zogeheten territoriale leveringsbeperkingen. Momenteel geven veel grote leveranciers de voorkeur aan local-for-local leveringen, dat wil zeggen producten gemaakt voor een bepaalde markt. Als het gaat om inkoop bij grote, internationale leveranciers, zijn retailers daarentegen geïnteresseerd in parallelimport uit het land waar deze leveranciers de meest voordelige voorwaarden bieden, of om centraal in te kopen. Dit zou retailers in staat stellen om de beste prijzen te krijgen voor hun klanten.’

Terugkomend op aandeelhoudersactivisme: welk advies zou je andere bestuurders willen meegeven die hiermee te maken krijgen?
‘Ik zou de leiderschapsmantra herhalen die ik al gedurende mijn hele loopbaan toepas. Ik leid met een warm hart, met aandacht en zorg voor mensen en de planeet. Ik leid met een koel hoofd, dus áls ik onder druk gestrest raak, wat een enkele keer gebeurt, zorg ik dat ik de controle terugkrijg. En ten derde: ik leid met schone handen en zal me nooit inlaten met dubieuze zaken die mijn eigen reputatie of die van het bedrijf kunnen aantasten. Voor mij werkt die formule.’

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 02 2025.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 04-02-2025

facebook