Peter Bommel: ‘Strategie is mooi, maar het gaat om de uitvoering’

Kun je ons iets vertellen over hoe je bent geworden wie je bent?
‘Ik ben geboren in Meerssen, Zuid-Limburg. Mijn vader was directeur van de voorganger van ABN AMRO, waardoor we geregeld moesten verhuizen. Vanaf mijn vijfde groeide ik op in Overveen, bij Haarlem.’

Hoe heeft die jeugd je gevormd?
‘Ik had een stabiele, plezierige jeugd met een vleugje avontuur. We gingen overal naartoe en dat ben ik vanaf mijn 18e zelf ook gaan doen, met de trein door Europa en zo. Mijn hobby’s waren gitaarspelen, schaken en hockey. De gitaar deed het vooral goed bij de meisjes en het spelen gaf ik op toen ik mijn vrouw had ontmoet, hahaha. Vormend waren ook mijn jaren aan de VU als lid van de studentenvereniging, met de sociëteit toen nog aan de Herengracht. Terugkijkend naar mijn jeugd zie je al voorboden van die interesse in vernieuwing, beweging, exacte zaken.’

En daarna?
‘Na vijf jaar werken bij de voorganger van PwC heb ik acht jaar op Aruba gewoond. Daar werden drie van mijn vier kinderen geboren. Ik werkte bij een groot familiebedrijf met een historie van 100 jaar, ondernemend en ook heel degelijk. Daar heb ik enorm veel geleerd. Later werd ik cfo van een dochtonderneming, actief in mijnbouw in Noord- en Zuid-Amerika. Ik was gewend om te ondernemen. Toen ik bij Deloitte kwam, had ik dan ook veel aandacht voor de markt en business development.
Gaandeweg werd innovatie een van mijn focuspunten bij Deloitte. We hebben innovatie op de kaart gezet met een aparte innovatie-unit. Later gingen we samen met de klant innovatieve proposities ontwikkelen: op gebieden als data analytics, ai en cybersecurity. Ons nieuwe kantoorgebouw op de Zuidas was een tijdlang het meest duurzame kantoorpand ter wereld, dat hielp in die positionering.’

Er klinkt ambitie in door, je wilt zaken neerzetten.
‘Zeker. Als je naar de kleurtjes kijkt is mijn drive oranje en groen, dus mensgericht én iets willen bereiken. Vooral dat oranje zie je veel bij professionele dienstverleners. Maar voor mij hoeft niet de applausmeter uit te slaan. Toen ik net in mijn rol als ceo bij Deloitte kwam, wilde ik met iedereen vrienden zijn en overal draagvlak hebben. Maar je merkt al snel dat dit onmogelijk is. Iedereen heeft een mening over je, dus het heeft geen enkele zin om je daarmee bezig te houden.’

Welke invloed had dat op je leiderschapsstijl?
‘De voorzitter ging weg, ik was vicevoorzitter en werd van de ene op de andere dag ceo, dus dat was even wennen. Welke aanpak en stijl ga je hanteren? Er waren veel mogelijkheden voor groei in de corporate adviesmarkt – daar hebben we toen onze strategie ook primair op gericht. Vervolgens gaat het erom dat je het juiste leiderschapsteam formeert met goede mensen die iets kunnen bijdragen. Tot slot moet een leider verbindend zijn, bruggen kunnen bouwen.’

Hoe jij het tien jaar geleden deed, is niet meer hoe we het nu doen. Hoe kijk je daar tegenaan als commissaris in een toezichthoudende rol?
‘De beste leiderschapsstijl is mensgericht, verbindend en strategisch denkend. Zonder baasjesgedrag. Maar je moet wel op de beslissende momenten de knopen doorhakken. Dat is een dunne lijn. Vroeger was de baas de baas, die stond heel ver weg. Ik zat in de Europese board van Deloitte. In Engeland was de baas het grote opperhoofd. Dat hoef je hier niet te doen, zeker niet in de dienstverlening.’

Is dat typisch Nederlands?
‘Duitsland is ook heel hiërarchisch, net als de VS en Frankrijk, en in Scandinavië dan weer niet. In die Europese board zag je die verschillen. Het heeft te maken met onze egalitaire mentaliteit: niet je kop boven het maaiveld uitsteken. Voor mij heeft deze leiderschapsstijl altijd goed gewerkt, maar als het moeilijk wordt moet je wel op het dek staan. De inclusieve stijl heeft mijn voorkeur.’

Hoe bouw je als toezichthouder zo’n diverse portefeuille op?
‘Het is een combinatie van wat op je pad komt en wat je zelf opzoekt. NOC*NSF was altijd al een droom, dus dat heb ik opgezocht. Ik zat vijf jaar in het fonds voor de topsport, en op het voor mij juiste moment kwam er een vacature. En verder gaat het erom of je een klik hebt met de mensen van een bedrijf. De rode draad in mijn commissariaten is dat al die bedrijven midden in een transformatie zitten. Bij FloraHolland staan volumes bij de veilingen onder druk en groeit de directe handel. APG heeft te maken met de nieuwe pensioenwet, dat vergt een enorme transformatie. Flynth moet dealen met private equity, ai, krappe personeelsmarkten. NOC*NSF kreeg een ander bestuursmodel: het bestuur is de rvt geworden, directie werd bestuur. Wij kregen een andere rol, we moeten nu toezicht houden.’

Hoe kun je een goede toezichthouder blijven als je iets heel erg leuk vindt?
‘Daar moet je inderdaad goed op letten, dat je niet overenthousiast wordt. En soms moet je ook de details induiken om de risico’s van een op zich prachtige opportunity onder de loep te nemen.
Toen ik bij Flynth kwam, waren ze bezig met een grote overname. Met medecommissaris Kees van Dijkhuizen ging ik de Excelsheets met de verschillende scenario’s doorlichten. Dat was een mate van detail waar we wel wat om moesten gniffelen, maar het was zeer verhelderend en nuttig om een gevoel te krijgen voor de kansen en risico’s.’

Hoe ver mag je daarin gaan zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten?
‘Ik vind dat als het erop aankomt, je behoorlijk in de details mag gaan zitten. Met respect uiteraard voor, en in dit geval in samenwerking met de cfo. Overigens heb ik nog een vijfde rol naast mijn vier commissariaten: ik ben ook adviseur van ons familiebedrijf Imperial Feet Cosmetics, ruim 25 jaar geleden opgericht door mijn vrouw en de internationale digitale wereld in getild door mijn dochter. Zij is als dertiger vertrouwd met de nieuwste ontwikkelingen en we werken met een team van allemaal jonge mensen. Hierdoor kreeg ik te maken met zaken als agentic ai in combinatie met e-commerce en ben ik vrij goed op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen in de digitale wereld. Kennis die ik dankbaar meeneem in mijn verschillende commissariaten.’

Jonge mensen snappen die nieuwste technologische ontwikkelingen veel sneller dan jij en ik, terwijl het vooral vijftigers en zestigers zijn in de toezichthoudende rollen. Kan iemand van boven de zestig nog een goede commissaris zijn?
‘Daarvoor moet je jezelf voortdurend bijspijkeren, anders red je het niet. Ik doe dat on the job, bij mijn rvc-rollen maar zeker ook lerend van het jonge team van Imperial Feet, en ook met de nodige cursussen. In de boardroom bespreken we de noodzaak van professionele educatie. Bij APG hebben we twee keer per jaar een educatiemiddag door iemand uit de praktijk over een onderwerp dat we zelf kiezen. Bijvoorbeeld over cybersecurity, of over geopolitiek.’

Waar maak jij je zorgen over?
‘De geopolitieke ontwikkelingen en de instabiliteit op dit moment in de hele wereld. Het positieve daarvan is dat dit Europa wel dichter bijeenbrengt en wij de eigen defensie sneller opbouwen. Mijn tweede zorg is: waar zitten onze data, en zijn ze veilig? De derde is de doorbraak van quantum computing. Het grootste risico van quantum computing is dat het bestaande encryptie kan breken waardoor digitale veiligheid, privacy en financiële en staatsveiligheid in één klap kwetsbaar worden. Een andere zorg is ons energiegebruik. Is er voldoende elektriciteit? Daarnaast is ons grid hier niet op toegerust. Bedrijven kunnen nu al niet aangesloten worden.’

Welke regio heeft de goede kaarten momenteel?
‘Degene die het meest vooroploopt in innovatie en naar de langere termijn kijkt, heeft de beste kaarten. Lang was dat Azië, maar in China en India zien we nu ook kwetsbaarheden. De EU staat er niet goed voor, maar de juiste beweging is wel ingezet. Al kan dit lang duren.’

Zie jij voor toezichthouders een andere rol sinds pakweg Trump? Door de geopolitiek en de wens voor strategische autonomie zijn de economische bedrijfskundige oplossingen niet altijd meer de beste oplossingen.
‘Je moet goed begrijpen wat die geopolitieke factoren betekenen voor jouw bedrijf. Denk na over risicoanalyse en mitigerende factoren. Bij alle bedrijven waar ik commissaris ben, houden we strategiesessies. Ze zitten immers allemaal in een transformatie of hebben net een nieuwe strategie ontwikkeld. Dat gaf intensieve gesprekken.
Als je voorop wil lopen met ai en robotisering, moeten ook commissarissen leren van andere bedrijven. Wij zijn met andere commissarissen in het distributiecentrum van Jumbo geweest in Nieuwegein. Daar lopen nauwelijks mensen rond. De karren die naar de winkel gaan moeten zo efficiënt mogelijk geladen worden. Dat wordt gemechaniseerd, en ai verbetert dit telkens. Hoe kunnen we dat bij FloraHolland toepassen, robotisering en ai? Dat is aan het management, maar het is belangrijk dat wij als rvc de juiste vragen stellen en meedenken.’

Wil jij nog meer commissariaten erbij?
‘Mijn portefeuille is goed gevuld, dus het moet dan wel echt een bijzonder passende rol zijn. Maar in theorie kan er nog eentje bij. De rol van commissaris bevalt me goed.’

Wat is je intrinsieke motivatie om dit te blijven doen? Je kunt meer tijd besteden in het bedrijf van je dochter en meer gaan sporten.
‘Doe ik ook. En ik wil ook maatschappelijk relevant zijn. Dat zit misschien in mijn DNA. Mijn vader is op zijn 57ste gestopt bij ABN, ging theologie studeren en begon een tweede carrière als theoloog en schrijver. Ik ben wel aangesloten bij een kerk, maar het gaat te ver om te zeggen dat mijn motivatie uit die christelijke achtergrond komt. Feit is dat ik het vanuit mijn opvoeding heb meegekregen. Even belangrijk is dat je met leuke mensen en interessante bedrijven bezig blijft, dat je maatschappelijk relevant blijft en je blijft ontwikkelen.’

In een bedrijf met aandeelhouders, zeker als die in het buitenland zitten, gaat het erom zo winstgevend mogelijk te zijn. Maar als we gezien de ontwikkelingen van de grote digitale platforms en datacenters willen overstappen naar Europese tegenhangers, gaat dat geld kosten. Hoe is het dan met je moreel kompas als toezichthouder?
‘Ik merk dat er zeker awareness is dat je anders moet kijken naar de winstgevendheid van je bedrijf. In het algemeen zie ik dat “mijn” bedrijven de afhankelijkheid van Amerika willen verminderen. Maar je zit vaak vast aan systemen met langjarige contracten. Waar data liggen, is ook relevant. Het moreel kompas heeft bij goede commissarissen altijd al een rol gespeeld. Bijvoorbeeld dat je als groot bedrijf een fatsoenlijke belasting wil betalen, responsible tax.’

De grootste zorgen van de ceo van een van de grootste retailers die ik onlangs sprak, waren populisme en cybersecurity. Diens hoop zat in technologie en GenZ: generaties die energie steken in de oplossing. Hoe zit dat bij jou?
‘Cyber zit in de hoek van qwantum: als dat lukt, ontstaat er een groot beveiligingsissue en kan je overal naar binnen. Dus dat klopt. Technologie brengt enorme mogelijkheden mee. Je krijgt een shake out en er zal veel onrust ontstaan, maar er komen ook nieuwe mogelijkheden. Voor banen die verdwijnen door ai komen nieuwe banen terug, en mensen zullen misschien meer vrije tijd hebben. Technologie is zowel bedreiging als oplossing. Op het gebied van energie zie ik toekomst in kernfusie.’

Volgens ‘klimaatgeneraal’ Tom Middendorp moeten we in elke boardroom foto’s neerzetten van onze kinderen en kleinkinderen. Na de vergadering kijk je naar die foto en zeg je tegen elkaar: dit doen we ook in hún belang. Hoe zie jij dat?
‘Dit is helemaal geen slecht idee. Ik zie overigens een actieve maatschappelijke betrokkenheid bij mijn kinderen. Ze zijn meer bezig dan ik indertijd met bijvoorbeeld klimaat, duurzaamheid, polarisatie en de groeiende verschillen tussen arm en rijk.’

Heeft een strategie nog zin als het speelveld elk half jaar verandert?
‘Die stip op de horizon moet duidelijk zijn; in de uitvoering kun je wel naar links en rechts bewegen. Tijdens de uitvoering moet je blijven bedenken of je nog op de juiste manier bezig bent. Juist als rvc heb je een rol in het bewaken van die koersvastheid.
Ik was in mijn jeugd een schaker, maar had daar geen tijd voor in mijn werkende leven. Na mijn ceo-tijd ben ik weer gaan spelen, ook online, en lid geworden van een club. En dat heb ik meteen ook heel actief en fanatiek opgepakt, met een coach, toernooien spelen en veel tijd erin steken. Dat is mijn oranje kleur: als ik meedoe, wil ik ook winnen.’ (lacht)

Je rol als toezichthouder van NOC*NSF was een droom voor je. Wat wil je daar bereiken?
‘Het doel van NOC*NSF is om in 2032 12 miljoen Nederlanders actief te laten bewegen. Daar krijg ik echt energie van, want sport verbroedert en geeft verbinding in de maatschappij. Als mensen actief bewegen, blijven ze langer gezond en dalen de kosten van de gezondheidszorg. Ik hoop van harte dat politiek en bedrijfsleven blijven investeren in de sport.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.