Besturen onder het vergrootglas

Ontbrekende context
Het thema wordt ingeleid door Annette Mosman, ceo van pensioenuitvoerder APG, en Marjan Rintel, president-directeur van KLM. Vanaf haar eerste werkdag bij KLM, 1 juli 2022, weet Rintel de schijnwerpers op zich gericht. De capaciteitsproblemen na corona bij KLM zelf en op Schiphol haalden een zomer lang vrijwel dagelijks het nieuws. Ook over de door de minister aangekondigde krimp van Schiphol, om zo geluidshinder en uitstoot terug te dringen, werd intensief geschreven. Rintel: ‘Daardoor denken mensen bij wijze van spreken intussen dat het klimaatprobleem is opgelost als we stoppen met vliegen. Begrijp me goed. We omarmen de geluidsdoelen van de overheid en voelen ons verantwoordelijk voor onze uitstoot, maar laten we ophouden alleen te praten over krimp als oplossing. Volgens mij is het doel geluids- en emissiereductie. Dat kunnen we realiseren met ons plan om schoner, stiller en zuiniger te vliegen. Die context ontbreekt vaak in de berichtgeving.’

Pensioenuitvoerder APG regelt het pensioen voor acht pensioenfondsen (waaronder ABP) en beheert die pensioenen ook door 569 miljard euro (eind 2023) aan Nederlandse pensioengelden wereldwijd te beleggen. ‘Daardoor liggen we onder het vergrootglas van de media en de samenleving’, ervaart Mosman. ‘We krijgen geregeld vragen als: waarom investeren jullie nog in China? Of: waarom stapten jullie pas zo laat uit fossiel? We hebben een duidelijke duurzaamheidsagenda – een goed inkomen voor nu, straks en later in een leefbare wereld – maar onze primaire taak is het verschaffen van een inkomen aan vierenhalf miljoen Nederlanders. Daarom moeten we een continue afweging maken tussen rendement en impact. Terwijl we als organisatie al heel erg bezig zijn het goede te doen, is er altijd wel iets te vinden dat fout is.’ Ze voorziet dat dit ook zal gebeuren bij de overgang naar de nieuwe Pensioenwet. ‘Wij doen al 100 jaar de pensioenadministratie, eerst voor ABP, nu ook voor andere klanten. Die 100-jarige fabriek bouwen we nu om naar een heel moderne fabriek, waarbij we per groep deelnemers bekijken welk risico ze kunnen en willen dragen. Dat is leuk en uitdagend, maar we doordenken nu al vele scenario’s om te vermijden dat zaken fout gaan. Gebeurt dat wel, dan zal daar het vergrootglas op worden gezet.’

De toon is gezet. Na de inleidingen volgt een levendige uitwisseling van ideeën, ervaringen en perspectieven over ‘besturen in de schijnwerpers’, uitmondend in een aantal inspirerende inzichten.

1. Blijf in gesprek
Door alle externe aandacht, merkt een van de aanwezige topvrouwen, schrikt een deel van de potentiele bestuurders en commissarissen terug voor de verantwoording. ‘Ze hoeven niet zo nodig, want er valt zo weinig te winnen.’ Mosman vult aan: ‘Als de media je eenmaal in het vizier hebben, dan kan het negativisme blijven doorgaan.’ ‘Steeds meer ceo’s weigeren daarom met de pers te praten’, weet Rintel. Toch kiezen ze zelf bewust een andere strategie. ‘Ik probeer altijd in gesprek te blijven en ik praat met iedereen: woordvoerders, Kamerleden, ambtenaren en dus ook de pers. Ik zoek de media juist bewust op om het perspectief vanuit onszelf te geven. Ik wil uitstralen dat we oren in de maatschappij hebben en zelf ook vinden dat we sneller moeten verduurzamen, maar een eigen perspectief hebben op wat wel of niet werkt.’

Ook Mosman schuwt de pers bewust niet. ‘Ik geloof oprecht dat we met het goede bezig zijn, en dat wil ik graag steeds weer uitleggen. Wel denk ik continu na over hoe wat ik zeg kan worden getweakt of geframed. Daar word ik soms wat somber van. Door mijn commissariaten bij Ajax en NOC*NSF zie ik bovendien dat wat de media schrijven echt een prijs heeft voor het individu en diens persoonlijke veiligheid. Als er geen nieuws is, maak je nieuws. Als iets klein is, maak je het groot. Er is een grote groep mensen die in de huidige samenleving niet mee kan. Zij worden voortdurend gevoed met negatieve publiciteit over instituten, bedrijven en hun ceo’s. Berichten in de media zijn in zekere zin een weerslag van de polarisatie in de samenleving. Het zou fijn zijn als media zich bewust worden van hun verantwoordelijkheid en zich daaraan proberen te onttrekken.’
Zelfs als je de media niet opzoekt, luidt de conclusie, wordt er toch wel over je geschreven. Dan kun je, aldus Rintel, maar beter zelf het podium pakken. Want: ‘Hoe krijg je de samenleving mee als je de dialoog niet aangaat? Let wel: ik laat niets aan het toeval over en ben altijd tot in de puntjes voorbereid.’
Mosman ziet communicatie als een onderdeel van haar baan dat ze net zo goed moet beheersen als bijvoorbeeld een transformatieprogramma. Ze bereidt interviews en publieke optredens tot in detail voor. ‘Wie zitten er? Wat is mijn kernboodschap? Wat is belangrijk in deze fase van de totstandkoming van de wet- en regelgeving? Ik wil ook altijd iets prikkelends neerleggen en denk dus na over een onderwerp om de discussie aan te wakkeren. Toespraken oefen ik bovendien letterlijk. Dan luister ik naar mijn intonatie en vraag ik feedback.’

2. Durf risico’s te nemen
Door de druk vanuit wetgeving en samenleving en met name door de dreiging van rechtszaken, durven veel bestuurders zich niet te committeren aan ambitieuze doelen. Dat werkt risicomijdend gedrag in de hand, merkt Van der Baan tijdens haar werk voor de praktijkgroep Litigation van Allen & Overy. ‘De inherente wil om het goede te doen, slaat al snel om in de vrees het misschien niet waar te kunnen maken. Daardoor ga je op mogelijke problemen sturen in plaats van op kansen.’
Toch moeten bestuurders risico’s durven nemen, vinden de aanwezige topvrouwen. ‘Het kan niet zo zijn dat we met z’n allen niks doen omdat we bang zijn te worden beschuldigd van greenwashing of het niet nakomen van beloftes’, aldus een van hen. ‘Laten we juist voor die tien gaan en daar ook achter staan. Des te groter is de kans dat we echt een beweging in gang zetten. En hoe erg is het als je 20 procent CO2-reductie belooft en je uiteindelijk maar 15 haalt? Leg uit waarom het niet lukte en wees juist trots op wat er wel is gebeurd.’
Rintel somt een aantal maatregelen op die KLM in de afgelopen jaren heeft genomen om emissies te reduceren, zoals economic tankering. ‘Dat betekent dat we op intercontinentale vluchten geen kerosine meer meenemen voor de terugvlucht, maar dat op de bestemming inkopen, terwijl de prijs veel hoger is. Dat kost ons 10 miljoen euro extra per jaar, maar we doen het toch omdat het veel bespaart in gewicht en dus CO2-uitstoot. Ik begrijp best dat de gemiddelde Nederlander deze en andere maatregelen niet meteen optelt als bijdrage aan duurzaamheid, maar we doen het toch omdat wij het belangrijk vinden. Alle stappen, klein en groot, dragen bij aan het halen van je doel.’

3. Wees trots
Mosman bezoekt geregeld een van de APG-vestigingen elders in de wereld, zoals New York, Hongkong, Singapore en Shanghai. ‘De problemen op bijvoorbeeld het gebied van diversiteit of duurzaamheid zijn er groter, maar er wordt veel feitelijker over gesproken dan in Nederland.’ Rintel herkent het beeld. ‘Je vliegt Nederland uit en alles is totaal anders. In Taiwan leggen ze de rode loper voor me uit omdat we de enige Europese carrier zijn die al 40 jaar een rechtstreekse verbinding met de hoofdstad Taipei heeft. Op Aruba worden we gewaardeerd omdat KLM tijdens de pandemie hun enige reddingslijn was voor het opzoeken van familieleden en het transport van goederen. Wij hebben indertijd zonder passagiers maar met stoelen vol medicijnen en mondkapjes de hele wereld bevoorraad.’
Het beeld dat men in het buitenland zoveel positiever naar het Nederlandse bedrijfsleven kijkt dan in Nederland zelf wordt breed herkend. ‘Met name op het gebied van duurzaamheid vinden ze dat we het geweldig doen’, constateert een van de deelnemers. ‘De top van het Nederlandse bedrijfsleven heeft verduurzaming gewoon geinternaliseerd en begrijpt echt wel dat dit de enige weg voorwaarts is. Het probleem is om heel Nederland daarin mee te krijgen. De stemuitslag bij de laatste verkiezingen was niet voor niets zoals hij is. Het geeft aan dat veel mensen moeite hebben het hoofd boven water te houden. Niet iedereen kan of wil extra CO2-belasting te betalen of heeft meer geld over voor duurzaam geproduceerd voedsel.’ Haar oproep: ‘Laten we iets van die trots op de dingen waar we gewoon goed in zijn meer uitdragen.’

4. Geef vertrouwen
De meeste topvrouwen in de zaal hebben naast bestuursfuncties een of meer commissariaten. Van der Baan vraagt naar de rol van rvc’s in lastige tijden. Hoe kan hun handelen ceo’s dan ondersteunen? Juist dan is het prettig om vertrouwen te krijgen, heeft een van de aanwezigen zelf ervaren. ‘Als je er als commissaris bovenop duikt zodra het misgaat en dan pas allerlei vragen gaat stellen, ben je te laat. Je hebt die ceo op die positie geplaatst omdat je denkt dat hij of zij het kan. Het helpt niet om op dat moment te wankelen. Evalueren en verbeteren kan achteraf.’ Rintel vindt dat commissarissen dan vooral als klankbord moeten fungeren. ‘Als het spannend wordt, bel ik ze graag om te horen hoe zij er tegenaan kijken en wat hun advies zou zijn.’
‘Als bestuurder zit je dagelijks in de dossiers’, constateert Mosman. ‘Als je dan in het oog van de storm staat, heb je een commissaris nodig die vanaf een zekere afstand op een open manier en vanuit vertrouwen de vragen stelt waar jij niet aan denkt omdat je te veel in die dossiers zit.’ Commissarissen moeten kortom rust en wijsheid betrachten en niet meegaan in de paniek als de schijnwerpers op een bedrijf of bestuurder komen te staan, is de gedeelde conclusie. En net zo belangrijk is het om bestuurders te steunen als het juist prima gaat. ‘Er wordt af en toe zo veel gehakt en gezaagd. Dan helpt het om als commissaris de aandacht te vestigen op de dingen die wel goed gaan. Complimenten kun je niet genoeg geven.’

Als het gaat om opereren onder het vergrootglas, zien de topvrouwen ten slotte nog een belangrijke opdracht voor zowel rvc’s als bestuurders: zij moeten zelf intrinsiek gemotiveerd zijn om positieve impact te maken – want alleen dan lukt het de hele organisatie daarin mee te krijgen. ‘Wij kunnen ons onder een vergrootglas voelen liggen’, aldus een van de aanwezigen, ‘maar dat geldt net zo goed voor onze medewerkers. Je vertelt op feestjes niet meer zo gemakkelijk dat je bij een bank werkt zonder meteen uit te leggen dat het een goede bank is.’
‘We komen er niet met het zoveelste veranderprogramma’, aldus Mosman. ‘Medewerkers moeten begrijpen en voelen waarom het anders moet, zodat ze in hun dagelijks werk de juiste keuzes kunnen maken. Dat vraagt om een goed verhaal.’
Rintel heeft bij KLM bewust een inside out-club in het leven geroepen. ‘Dat helpt ons om te toetsen hoe de dingen die we opschrijven overkomen. Want ja: ook intern moeten mensen anders gaan kijken naar onze plek en verantwoordelijkheid in de maatschappij. De tone of voice moet veranderen van verdedigend naar meer openheid en transparantie, maar wel gebaseerd op feiten.’ 

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.