‘Als bestuurder is het gevaarlijk om kritisch te zijn over je aandeelhouders’

Kunt u allen een toelichting geven op de huidige aandeelhoudersstructuur en hoe die is ontstaan? En misschien een blik in de toekomst werpen?
Aarts: ‘We hebben een hele financiële reis doorgemaakt met ons bedrijf. Van persoonlijke leningen zijn we gegroeid naar het niveau van grote durfkapitaalverstrekkers, met Tyson Foods als onze eerste strategische partner met een aandeel van 10 procent, waardoor we in de Verenigde Staten een fabriek kunnen neerzetten. Ik ben nog steeds de grootste individuele aandeelhouder, maar daarnaast is het een gefragmenteerd veld van durfkapitalisten en fondsen. Pas na 15 jaar, in oktober vorig jaar, hebben we de eerste Class A-aandelen uitgegeven. Dit brengt de nodige uitdagingen met zich mee. Investeringsfondsen hebben vaak andere succescriteria dan wij. Zij moeten binnen een bepaalde tijd een specifiek rendement behalen, terwijl wij een kapitaalintensief bedrijf zijn dat zich richt op het bouwen van fabrieken. Dit verschil in doelstellingen zorgt soms voor spanningen. Deze structuur is gefragmenteerd en niet ideaal voor de lange termijn. We moeten binnen twee jaar serieus nadenken over onze opties: een beursgang, een overname door private equity, of een nieuwe strategische partner.’
Goedmakers: ‘De aandelen zijn sinds mijn grootvader het bedrijf startte in handen van de familie. De fragmentatie waar Kees het over heeft, is beperkt. We hebben bovendien een familiestatuut dat de prioriteiten duidelijk stelt: eerst de continuïteit van het bedrijf, dan de familieharmonie en tot slot het individu. Dit “kompas” van onze aandeelhouders bepaalt grotendeels de richting van ons bedrijf. Toch mis ik soms de scherpte die externe aandeelhouders kunnen brengen. Bij kleinere overnames bijvoorbeeld: wij brengen professionalisering in, maar zeker bij technologie-startups missen we de nodige expertise. We zoeken nu naar manieren om deze scherpte te introduceren zonder onze kernwaarden te compromitteren – denk aan een sterkere raad van commissarissen.’
Van Glabbeek: ‘Toen we in 1999 met z'n tweeën begonnen, was het bedrijf 50-50 van ons. We hebben zo lang mogelijk zonder investeerders gewerkt om de problemen te vermijden die we bij andere bedrijven zagen, waar oprichters soms niets overhielden bij een verkoop vanwege preferente aandelen van investeerders. Vijf jaar geleden besloten we naar de beurs te gaan. Nu hebben Gilbert en ik samen 50 procent, en de beurs heeft de andere 50 procent. We willen dit de komende zeven jaar afbouwen naar 40 procent voor ons, om de beurs meer zeggenschap te geven.’

Hoe is uw verhouding met uw aandeelhouders, meneer Aarts? Geven zij u en uw bedrijf de scherpte die Ton Goedmakers binnen het familiebedrijf wel eens mist?
Aarts: ‘In onze kapitaalintensieve sector is afhankelijkheid van externe financiering onvermijdelijk. Met onze value-added ingredients concurreren we met wereldwijde spelers die niet bereid zijn onze kostbare opschalingen voor te financieren. Daarom zijn we afhankelijk van externe kapitaalverschaffers en aandeelhouders. Wat die scherpte betreft: ik sta kritisch tegenover het concept van smart money. Kapitaalverschaffers moeten goed zijn in investeren en het management moet goed zijn in het runnen van het bedrijf. Helaas vermengen deze rollen zich vaak, wat tot problemen leidt. Het zijn geen onbegrijpelijke issues. Investeerders hebben vaak weer beloftes gedaan aan hun eigen achterban en die conflicteren nog wel eens met de langetermijnvisie van de ondernemer.’

Zijn het ondernemersklimaat en de rol van aandeelhouder in Nederland zo anders dan in de VS, waar u ook zit?
Aarts: ‘Ik spreek liever van ondernemerscultuur dan van ondernemersklimaat. Cultuur is veel minder aan toeval onderhevig dan klimaat: de cultuur wordt gevoed of tegengewerkt door de aanwezige structuren. Cultuurveranderingen zijn mogelijk, al is dat wel een zaak van lange adem. Momenteel voelen veel Nederlandse ondernemers zich niet voldoende gefaciliteerd, minder dan in de VS. Er zijn drie cruciale verschillen met de VS. In de eerste plaats de lage snelheid en rotatie van kapitaal: in Nederland duurt het alloceren van kapitaal lang, wat ook leidt tot strenge voorwaarden voor ondernemers. In de VS gaat dit sneller, waardoor ondernemers meer controle behouden. Er is in Nederland bovendien gebrek aan concurrentie tussen kapitaalverschaffers. Nederlandse fondsen kennen elkaar en hebben vaak belangen in dezelfde bedrijven, wat leidt tot minder diversiteit in investeringsopties. In de derde plaats de controle over kapitaal: in Nederland denkt elke investeerder evenveel risico te lopen, ongeacht de grootte van de investering. Dit leidt tot onredelijke eisen van kleinere investeerders. Als je deze drie factoren bij elkaar optelt, ben ik van mening dat er in Nederland weinig bedrijven zullen zijn die het volhouden. De weg ernaartoe is zo zwaar dat zelfs ik regelmatig heb gedacht: ik ga dit niet volhouden.’

Hoe kunnen we de situatie in Nederland verbeteren om over 10 jaar een beter ondernemersklimaat – of betere ondernemerscultuur – te hebben?
Aarts: ‘We moeten ons richten op het verbeteren van de algemene cultuur wat betreft snelheid, kapitaalrotatie en controle. Voor bedrijven zoals Protix is het cruciaal dat de geldstromen vanuit de overheid sneller op gang komen, met minder controle en minder complexiteit. Als dit niet gebeurt, vrees ik dat er geen nieuwe Protixen en ASML’s zullen ontstaan in Nederland. De moeite die ondernemers moeten doen is simpelweg te groot, en het alternatief om ergens anders verder te gaan wordt dan aantrekkelijk.’
Van Glabbeek: ‘In Amerika zie je een veel betere rotatie van kapitaal onder ondernemers. Succesvolle ondernemers worden daar rijker en kunnen vervolgens makkelijker, sneller en met minder controle investeren in nieuwe bedrijvigheid. Dit creëert een continue cyclus van ondernemerschap en investeringen. In Nederland gaat veel van wat ondernemers verdienen naar de overheid, die het vervolgens via ambtenaren weer probeert te investeren in ondernemerschap. Die cyclus komt daardoor niet van de grond. Begrijp me goed, een partij als de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM) doet goed werk, maar is veel te klein om echt grote successen zoals ASML mogelijk te maken.
Voor Amerikanen is het logisch dat hoe meer geld je ergens in steekt, hoe meer het waard wordt. Daarom krijgen bedrijven als Uber miljarden in plaats van miljoenen. In Nederland begrijpen we dat maar niet. Hier proberen investeerders juist met zo min mogelijk toe te kunnen.’
Aarts: ‘Ten tweede, in Amerika heerst een mentaliteit van play to win, terwijl in Nederland play not to lose meer aan de orde is. Dit leidt ertoe dat we in Nederland lang doen over beslissingen en alles willen afwegen. Het resultaat is dat we kleinere investeringen doen die lang duren en veel controle vereisen.’
Van Glabbeek: ‘Dit wordt versterkt doordat in Nederland de macht tegenwoordig geconcentreerd is in de politiek, terwijl vroeger verschillende instanties zoals de kerk, vakbonden en werkgeversverenigingen elkaar in evenwicht hielden. In Amerika heb je nog steeds rijke individuen en families die als filantropen of investeerders problemen oplossen die de politiek of overheid veroorzaakt. We hebben in Nederland ook “rijke gekken” nodig die bereid zijn te investeren in nieuwe ideeën en zo voor verandering en succes kunnen zorgen. Mensen als Bill Gates, die in Picnic is gestapt. En misschien door het fiscaal aantrekkelijker te maken voor Nederlanders om te participeren in snelgroeiende bedrijven via de beurs. In het verleden is dat geprobeerd met Alternext (een effectenbeurs die zich richtte op kleine en middelgrote ondernemingen, red.), maar die wetgeving is nooit afgekomen.
Of kijk naar directe beursnotering voor bedrijven met meer dan 50 aandeelhouders, met fiscale voordelen zoals minder box 3-belasting voor iedereen die meedoet. Dat zou bedrijven kunnen classificeren als “Nederlands gestart” en kan zo investeringen van andere partijen stimuleren.’

Hoe zorg je ervoor dat aandeelhouders niet alleen naar rendement en waardeontwikkeling kijken, maar ook de maatschappelijke rol van het bedrijf ondersteunen? Dat ze desnoods bereid zijn om iets minder rendement te accepteren ten gunste van maatschappelijke doelen, zoals de energie- of voedseltransitie?
Goedmakers: ‘Ik denk dat dat heel moeilijk blijft, tenminste bij beursgenoteerde ondernemingen. Het morele kompas van de aandeelhouders is zeer bepalend voor de koers van het bedrijf. En investeerders, ook de pensioenfondsen en andere grote, institutionele partijen, willen zoveel mogelijk rendement behalen. De wetgeving probeert dit wat breder te trekken, maar het basismodel blijft gericht op winstmaximalisatie. Ook al is dit niet bepaald duurzaam, de focus op winstmaximalisatie lijkt de enige constante factor te zijn.’
Aarts: ‘Een transitie om die maatschappelijke doeleinden te bereiken duurt vaak 20 jaar, terwijl aandeelhouders vaak op kortere termijn denken. Die twee kunnen dus conflicteren. Ik denk dat de money controllers – de pensioenfondsen en andere grote investeerders – te makkelijk wegkomen met hun keuzes, zonder daarover verantwoording af te leggen. Terwijl wij als ceo’s constant rekening moeten houden met en verantwoording moeten afleggen aan alle stakeholders, lijken aandeelhouders onzichtbaar te mogen blijven en handelen zij in hun eigen belang. Verandertrajecten zijn zwaar en complex. Je hebt mensen nodig met uithoudingsvermogen en het vermogen om uit complexiteit uitvoerbare, creatieve oplossingen te halen. Dat koop je niet met geld. Er zijn veel bedrijven in Nederland die het beter willen doen, zoals Ebusco dat duurzaam en emissievrij openbaar vervoer aanbiedt, maar ze hebben het allemaal moeilijk omdat ze iets willen doen wat op lange termijn goed is voor de wereld, terwijl ze ook de korte termijn moeten overleven. Het lastige van kapitaal is dat het snel een don’t bite the hand that feeds you-karakter krijgt. Als bestuurder is het gevaarlijk om kritisch te zijn over je aandeelhouders. Waardoor maatregelen om een transitie te doorlopen uitblijven. En er komt een punt waarop de transitie niet meer te koop is, hoeveel geld je er ook tegenaan gooit. Natuurlijk zijn er wel degelijk transities gaande, maar het voelt niet alsof we in een positive acceleration zitten. Het gaat moeizaam.’
Van Glabbeek: ‘Transities vinden inderdaad eerder “ondanks” dan “dankzij” het ondernemersklimaat en machtige geldverstrekkers plaats. Misschien moet je gewoon moedig zijn. Ik heb wat dat betreft veel geleerd van ceo’s zoals Feike Sijbesma van DSM, die heel duidelijk zei: “Dit ben ik, hier sta ik voor. Als aandeelhouder kun je hiervoor kiezen, of niet.” Als ceo moet je sterk in je schoenen staan en niet meewaaien. Als je consistent bent in je standpunt en duidelijk maakt dat je de wereld op een bepaalde manier wilt verbeteren, kunnen aandeelhouders kiezen of ze daarin mee willen gaan of niet. Een goed mens zijn en een positieve rol in de maatschappij proberen te spelen. En daar stoïcijns aan vasthouden, ook als je er niet direct voor beloond wordt.’
Goedmakers: ‘Al zie je dan dat sommige ceo’s door activistische aandeelhouders van hun positie worden verdreven, omdat ze te veel focus leggen op maatschappelijke aspecten en niet genoeg aandacht aan andere zaken gaven. Bij familiebedrijven als het onze is dat toch anders. Je bent nu eenmaal zeer zichtbaar voor die andere stakeholders: als je een bedrijf bent in een dorp en de hele dag chemische troep loost, word je daar persoonlijk op aangesproken. Dus ongeacht of je een goed moreel kompas hebt als familie word je ook publiekelijk gedwongen om je niet te misdragen.’
Aarts: ‘Zichtbaarheid, elkaar kunnen aanspreken binnen een community: ik juich dergelijke controle toe omdat het verantwoord ondernemen stimuleert. Het probleem is wel dat de gemeenschapszin de afgelopen decennia is uitgehold, door de tanende invloed van kerk en vakbond, zoals Jeroen net zei, en doordat we hoe langer hoe individualistischer worden. Ik heb mijn hoop gevestigd op de werknemers: dat die in hun eigen onderneming meer invloed zullen krijgen op de bedrijfsvoering. Daarmee kun je hopelijk die verbondenheid tussen de onderneming en de omgeving en de langetermijnoriëntatie een stimulans geven, ook als het geen familiebedrijf is.’
Van Glabbeek: ‘Mee eens. Een van de redenen om naar de beurs te gaan, was om alle mensen in mijn bedrijf mede-eigenaar te maken, als erkenning dat we samen iets hebben opgebouwd.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2024.