Pieter Hemels (ftrprf): ‘Een strategie moet altijd futureproof zijn’

Hemels is blij. Hij heeft net die ochtend ‘de nieuwe strategie voor Greenpeace afgerond’. En dat alles ‘na een ontzettend mooie periode van diepe inside out- en outside in-analyses en -perspectieven.’ Zijn stellingname: ‘Een strategie moet altijd ftrprf zijn.’ Hemels spreekt de naam van zijn adviesbureau lachend overdreven uit. ‘Futureproof, toekomstbestendig, goed doen voor de wereld: dát is de kern’, zegt hij.
‘Als jij verantwoordelijk bent voor een organisatie, dan heb je ook een verantwoordelijkheid richting de maatschappij. Daar heb je je beleid op in te richten. Wat ga jij als bestuurder doen om daar een bijdrage aan te leveren? Dan is er dus geen exclusieve focus op winstmaximalisatie. Natuurlijk snappen we dat je winst moet maken, want winst genereert continuïteit, maar winst is een middel om het doel te bereiken. De vraag die er toe doet is: wat voor doel? Put your money where your future is.’

En hoe staan we ervoor in Nederland? Doen we dat goed?
‘Wat ik heel cool vind, is dat een aantal van de grote pensioenfondsen heeft gezegd: “Natuurlijk moeten wij zorgen voor een goed pensioen, maar wat heb je aan een goed pensioen in een onleefbare wereld?” Zij beseffen dat ze een dubbele verantwoordelijkheid hebben. Enerzijds financieel rendement halen, anderzijds een positieve impact hebben op de samenleving. ABP besloot uit fossiele energie te stappen, omdat zij vaststelden dat de energietransitie te langzaam gaat. Zeer terecht. Dat leidde natuurlijk tot de vraag: wat dan wel? Waarin gaan we ons geld dan wel op een toekomstgerichte manier beleggen? Daar hebben wij ze bij geholpen. Het heeft bijvoorbeeld geleid tot het project Noordzeker, waarbij we met windenergie op zee stroom gaan leveren voor miljoenen huishoudens in Nederland. Dat is futureproof.’

Wat u zegt is interessant. En ook niet onlogisch als we aan de bestuurstafel van een pensioenfonds of -uitvoerder gaan zitten. Maar nu zitten we aan tafel bij Shell... Hoe denken ze er daar over?
(Zucht). ‘Shell heeft zijn best gedaan om bij ons klant te worden. Dat is niet gelukt. Ze kwamen binnen met de vraag of wij ze konden helpen om hun duurzame ambities te concretiseren. Nou, heel graag! Shell is onze gedroomde klant. Wij willen impact maken, dat kan heel goed met Shell. Het leek mij echt een heel gave opdracht. Vervolgens gingen we erover in gesprek en toen bleek dat ze niet zozeer van ons wilden dat we ze hielpen om de verduurzaming te versnellen, nee, ze wilden dat wij de wereld uitlegden dat ze al uitstekend bezig zijn. Zoals je zou doen in mijn oude vak als reclameman. Het enige probleem is echter: het is niet waar, het verhaal klopt niet, ze zijn niet uitstekend bezig. Dus hebben we die opdracht geweigerd.’

Wat is uw ervaring met bestuurders van organisaties en grote bedrijven?
‘Je hebt drie categorieën bestuurders, zo heb ik inmiddels geleerd. Je hebt een categorie bestuurders die bedacht heeft dat ze ook kleinkinderen hebben en dat die kleinkinderen ooit gaan vragen: wat heb jij gedaan om de wereld beter te maken? De tweede categorie bestuurders ziet het als taak om ervoor te zorgen dat hun bedrijf zo winstgevend mogelijk is voor de aandeelhouders. Die gaan voor winstmaximalisatie. Het is een categorie die je overigens in de Verenigde Staten veel vaker tegenkomt dan in Europa. En de derde categorie bestuurders is heel hard bezig met het besturen van de eigen organisatie, die goede bedoelingen heeft, maar die nauwelijks toekomt aan een toekomstvisie. Zij worden volledig in beslag genomen door de dagelijkse beslommeringen.’

Is die derde groep vooral uw doelgroep?
‘De derde categorie is het meest interessant. Dat zijn welwillende mensen. De status quo verslaan is ook echt topsport. Daar helpen we ze graag bij. Het eerste type bestuurder is natuurlijk de makkelijkste. Dat zijn onze natuurlijke vrienden. Zij weten ons over het algemeen ook wel te vinden. Maar het tweede type bestuurder vind ik persoonlijk het leukste om mee aan de slag te gaan. Echt, ik zou mijn linkerknieschijf geven om Shell van binnenuit te mogen veranderen. Alleen zullen wij never, ever die opdracht krijgen. Niet onder het huidige bestuur.’

Wat voor tendensen ziet u, met name in Nederland?
‘Er zijn een paar grote bedrijven waar ik me zorgen over maak, maar ik zie gelukkig ook voldoende positieve voorbeelden. Bij overheden, energiemaatschappijen, netwerkbedrijven, pensioenfondsen, ngo’s en goededoelenorganisaties worden echt grote stappen gezet. Ik merk dat er bij de grote corporates nog vaak een afwachtende houding is. We hebben meegemaakt dat wij voor een groot bedrijf een mooie strategie hadden uitgedacht, waarbij de ceo zei: “Ja, ik snap het helemaal, het ziet er fantastisch uit, maar ik heb nog 26 maanden te gaan en ik ga mijn vingers hier niet aan branden.”’

Nu zat ik een recente door ftrprf gemaakte Outside World Monitor te bekijken, waarin de actuele maatschappelijke issues waar bedrijven in Nederland mee te dealen hebben op een rijtje zijn gezet. Op nummer 1 stonden ‘de pro-Palestijnse acties op universiteiten’. Het is best ingewikkeld om daar als bedrijf iets mee te moeten, lijkt mij…
‘Helemaal niet. Wat je als bedrijf moet doen, is op één abstractieniveau hoger nadenken over de vraag: hoe verhoud ik mij tot de buitenwereld?’

… Maar als je pindakaas maakt…
‘Juist dan. Elke bestuurder, elke ondernemer heeft een maatschappelijke rol. Iedere bestuurder moet zich afvragen: wat wil ik betekenen? Waar haal ik de pinda’s voor mijn pindakaas vandaan? Hoe betaal ik de producenten? Wat doe ik voor de kinderen van die producenten? Dat hoort er allemaal bij. Je wilt toch geen bedrijf leiden dat mensenrechten schendt, kinderen uitbuit en het klimaat om zeep helpt? Als jij je pindakaas wilt verkopen tegen bodemprijzen, en het kan je niet schelen of er kinderarbeid aan te pas komt, tsja, dan kunnen wij je niet helpen. Ik zie het voor bestuurders niet zozeer als een plicht, maar meer als een recht om na te denken over de rol die ze spelen binnen de maatschappij.’

Om een race to the bottom te voorkomen, is sterke regulering nodig. Bent u daar ook voor?
‘Ik prijs mij ontzettend gelukkig met het feit dat wij in Nederland wonen, in Europa wonen, waarin we heel veel dingen gereguleerd hebben. En wat mij betreft doen we dat nog veel meer. Echt helemaal prima. De import van ruwe materialen uit landen waar mensenrechten met voeten worden getreden, moet keihard worden belast. Gewoon onbetaalbaar maken. Tegelijkertijd erger ik me groen en geel aan bedrijven die als een soort Statler&Waldorf uit The Muppet Show aan de rand van de bühne commentaar leveren en vinden dat de overheid alles moet oplossen. Pak zelf verantwoordelijkheid, denk ik dan.’

Mijn ervaring is dat bestuurders over het algemeen best van goede wil zijn. Als ik ze spreek zeggen ze ook eigenlijk allemaal, zonder uitzondering, dat ze de wereld beter achter willen laten. Ze willen allemaal ‘verantwoordelijkheid nemen’. Net als u…
‘Zou je dan voortaan beter door willen vragen? Een duurzame alinea in een jaarverslag zegt niet zoveel. Dat de directie afgelopen jaar in elektrische auto’s is gaan rijden – tja, wat kopen we daar precies voor? Het moet gaan om de echte, de grote verschillen. Geen mvo-beleid, maar over de kern van de corporate strategie – de ruggengraat. Willen bestuurders en bedrijven wel echt gaan voor de spreekwoordelijke BHAG, de Big Hairy Audacious Goal? Ik vraag me dat vaak af. Laat ik het anders zeggen: Nederland is niet overdadig bezaaid met Patagonia-achtige multinationals. De VS trouwens ook niet.’

U bent medeoprichter van ftrprf. Kunt u aangeven waarvoor dat bedrijf ‘hier op aarde’ is?
‘Onze BHAG is: we’re here to change the world for the better. In alles wat we doen, willen we een positieve bijdrage leveren aan morgen. Zo staan we erin. Zo werken wij met onze klanten. De naam van het bedrijf zegt alles. We nemen dat heel serieus. We willen geen bullshit verkopen.’

U zei net al: u heeft een achtergrond in de reclame- en marketingwereld. Dat maakt u wellicht ook een tikkeltje ‘verdacht’. U weet vast wat het is om aan windowdressing te doen, aan greenwashing, aan mooie verhalen verkopen…
‘O ja, zeker! 15 jaar geleden had ik die klus van Shell ook zonder meer aangenomen. Ik had niet eens met mijn ogen geknipperd. Ik heb voor tabaksfabrikant Philip Morris miljoenencampagnes gedaan om het sigarettenmerk Marlboro groot te maken. We stuurden sales promotion teams met honderden mensen de straat op om Pall Mall-rokers gratis Marlboro aan te bieden. Niet een pakje, maar een maand lang gratis roken. Waarom? Omdat we wisten: als je 30 dagen op rij een ander merk rookt, dan ben je om. Ik was er vol verantwoordelijk voor. Natuurlijk zou ik dat nu niet meer doen. Ik heb ook veel voor Aegon en Spaarbeleg gewerkt aan campagnes voor producten die nu aangemerkt worden als “woekerpolissen”. Het punt waar alleen wat weinig aandacht voor is, is dat we toentertijd dat absoluut niet wisten. We leefden volstrekt in de overtuiging dat het prima producten waren. En doordat we daar als samenleving nu veel te weinig bij stil staan, leren we er ook te weinig van.’

Waar is dan uw morele kompas ontstaan? Wat is er veranderd? Was er een kantelpunt?
‘Ik denk niet dat er een kantelpunt in moreel kompas is geweest. We hebben altijd wel gedaan wat we dachten dat goed is. Wel is er een kantelpunt in moreel besef gekomen. Met de kennis van nu kun je onmogelijk volhouden dat er geen immense klimaatcrisis op ons af komt. Als je ultragoedkope confectiekleding laat maken en dat gebeurt onder erbarmelijke omstandigheden, dan is het onmogelijk vol te houden dat je dat niet weet. Of dat je er niet verantwoordelijk voor bent. Een kantelpunt in ons bewustzijn was dat we voor een telecombedrijf bezig waren met het ontwikkelen van een toekomstgerichte strategie. We hadden allerlei ambitieuze plannen, het bedrijf wilde met ons werken aan hun toekomstige strategie, verbinding tussen mensen bevorderen. Toen we aan de implementatie wilden beginnen, moest echter eerst nog even het marktaandeel in Duitsland met tweetiende procentpunt vergroot worden. Ik dacht: huh, wat, tweetiende procentpunt!? Ik wil helemaal niet beweren dat marktaandeel niet belangrijk is, maar mag het asjeblieft ook ergens over gaan? Dat gevoel kreeg ik steeds vaker. Het tweede kantelpunt was basaler, dat was natuurlijk toen Fay in mijn leven kwam.’

Fay?
‘Ik ben vrij jong opa geworden. Mijn zoon werd op 16-jarige leeftijd vader. Dat was niet helemaal de bedoeling. Maar de geboorte van Fay, mijn kleindochter, was een groot geschenk. Het heeft alles voor me veranderd. Fay is fantastisch. Fay is nu zeven, of “bijna acht”, zoals ze zelf zegt. Ze is ons leitmotiv geworden. Ze maakte kristalhelder dat we iets voor de wereld moesten doen. Als zij mij ooit vraagt wat ik heb gedaan om de wereld beter te maken, wil ik haar kunnen vertellen dat we gedaan hebben wat we konden, met alle energie die we hadden. In 2018 hebben we ftrprf opgezet. Sindsdien zetten we analyse, technologie en conceptontwikkeling in om perspectief te creëren, om te laten zien hoe het ook kan. Met steeds een duidelijk knock out-criterium, want in alles wat we doen is de enige vraag: wat draagt dit bij aan een betere wereld morgen? Als je niet geïnteresseerd bent om die vraag met ons te beantwoorden, ben ik niet geïnteresseerd in je bedrijf.’

U bent een relatief klein adviesbureau, met een stuk of 60 medewerkers. Wat heeft u wat veel grotere spelers als McKinsey of KPMG niet hebben?
‘Er is heel veel dat McKinsey beter doet dan wij. Ik denk dat zij veel betere financiële en organisatieanalyses maken bijvoorbeeld – eerlijk is eerlijk. Maar waar wij beter in zijn, is om perspectief te creëren en dat een tastbaar, concreet onderdeel van een organisatie te maken. Een van de quotes waarvan we houden is: “Martin Luther King didn’t get up 60 years ago and say: ‘I have a budget and a plan.”
Wat we vaak doen in een traject, is 12 weken uittrekken om perspectieven te creëren over hoe een strategie er óók uit zou kunnen zien. We maken bijvoorbeeld vijf strategieën en dan moet een bestuurder er vier kiezen die hij níet gaat uitvoeren. Dat is een ongelooflijk interessante exercitie. Op basis van kwalitatieve en kwantitatieve analyses en doelen schrijven we vijf verhalen over hoe je die doelen kunt bereiken. En dan gaan we op zoek naar het verhaal waar de klant zijn of haar tijd in zou willen steken. Vervolgens ontwikkelen we vijf scenario’s waarvan de bestuurder er vier kiest die hij of zij níet gaat uitvoeren. Dat is een uitermate interessante exercitie. Tenslotte werken we dat uit in een plan, waarin we concreet maken wat wij de komende 12, 24 of 36 maanden stap voor stap zouden doen als wij jouw baan als bestuurder zouden hebben. Dat is natuurlijk een tikje aanmatigend, maar er spreekt vooral commitment uit. We maken het zo concreet dat het een hoge mate van onvermijdelijkheid heeft. (Staat op:) En nu ga ik even die domme hondjes uitlaten. (Aarzelt:) Of wil je eerst nog wat eten?’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2024.