De evolutie van de jaarlijkse evaluatie
Het evalueren van het functioneren van rvc’s heeft zich in de afgelopen decennia sterk ontwikkeld en is inmiddels een standaardonderdeel van de jaarlijkse cyclus. De meeste grote en beursgenoteerde bedrijven voeren jaarlijks zelfevaluaties uit, al dan niet met elke twee tot drie jaar externe ondersteuning. Een goede evaluatie moet meer zijn dan een audit gericht op het beoordelen van de effectiviteit van de rvc bij het toezien op en waarborgen van de naleving van wet- en regelgeving, interne beleidsregels en ethische standaarden. Het voldoen aan zulke compliance- gerelateerde zaken kun je vergelijken met het bezit van een straatwaardige auto. Hij voldoet aan alle technische eisen en is apk-gekeurd. Toch heb je er niet veel aan als je niet weet welke richting je uit wilt. Zo voegt ook een evaluatie pas substantiële waarde toe als daarin wordt meegenomen of de rvc genoeg tijd en aandacht heeft voor het goede gesprek over toekomstige strategische uitdagingen en kansen. Dit vereist verdiepende vragen die verder gaan dan ‘voldoet de strategie aan de eisen?’ Vragen dienen meer gericht te zijn op ‘hoe effectief stuurt de raad de strategische richting van de onderneming en anticipeert zij op belangrijke veranderingen in de markt en de wereld?’ Vragen in een evaluatie moeten rijk aan context zijn en meningen en gedachten uitlokken, zoals ‘wat zou de voorzitter vaker moeten doen?’ Dit leidt tot waardevolle, implementeerbare inzichten.
Onderzoek van Booz & Company (nu Strategy&) toont aan dat de meeste bedrijfsmislukkingen (84 procent) het gevolg zijn van strategische misstappen. Fraude en nalevingsproblemen (8 procent) en operationele problemen (7 procent) spelen een veel kleinere rol. Ook dit suggereert dat de rvc zich primair moet richten op strategische vraagstukken, het integreren van risicobewustzijn in strategische beslissingen en het bevorderen van strategische veerkracht. Compliance is kortom essentieel voor de licence to operate, maar geen garantie voor succes.
Vinger aan de pols
Met name twee ontwikkelingen maken de verschuiving in focus van de rvc – waarbij de adviesrol een groter gewicht krijgt – onontkoombaar. Ten eerste de snel veranderende wereld en de onzekere tijden, met politieke turbulenties, nieuwe technologieën als ai, disruptie in de toeleveringsketen door (handels)oorlogen, opkomende of juist krimpende sectoren als defensie of de fossiele industrie, plus veranderende maatschappelijke ontwikkelingen. Traditioneel streven rvc’s naar stabiele bedrijven die niet omver worden geblazen als er een storm aan de horizon opdoemt. Gezien alle onzekerheden in de wereld is het inmiddels zeer waarschijnlijk dat je op enig moment toch omver wordt geblazen. Veerkracht is daarom nu belangrijker dan stabiliteit. Zijn er bijvoorbeeld alternatieven om zaken te kunnen blijven doen als de organisatie slachtoffer wordt van een cyberaanval? Of: hebben we gezien de geopolitieke dreigingen voldoende spreiding in onze toeleveringsketen of afzetmarkten?
Ook al maakt het bestuur uiteindelijk de strategische keuzes, de rvc kan en moet ervoor zorgen dat bij het uitzetten van die strategie voldoende rekening wordt gehouden met potentiële toekomstige ontwikkelingen, onzekerheden, kansen en risico’s. Dat impliceert ook dat rvc’s zelf continu de vinger aan de pols moeten houden. Geen enkel bedrijf kan het zich bijvoorbeeld nog permitteren om af te wachten welke kant het op gaat met ai, en dus moet ook de rvc er voortdurend mee bezig zijn én moet het thema in elke vergadering op de agenda staan. De unieke waarde van het hebben van externe commissarissen is het verkrijgen van hun visie op de buitenwereld. Alleen dan wordt hun aanwezigheid optimaal benut.
Focus op mensen
Een tweede ontwikkeling die het noodzakelijk maakt om als rvc de focus te verleggen, heeft te maken met de ‘mensenkant’ van organisaties: cultuur, beloning, talentontwikkeling, motivatie en het monitoren van de psychische gezondheid van medewerkers. Bestuurders zeggen vrijwel allemaal dat mensen hun belangrijkste asset zijn, maar geen enkele rvc praat vaker over mensen dan over financiën. Als mensen echt het meest waardevolle bezit zijn, zal er veel meer naar die menselijke kant gekeken moeten worden om een bedrijf succesvol te laten zijn. The war for talent is over, talent has won! Denk bijvoorbeeld aan de verschuiving in de loyaliteit van de jongere generaties, die als werknemer en als klant zoeken naar organisaties en producten die aansluiten bij hun persoonlijke waarden, zoals duurzaamheid, diversiteit, gelijkheid en inclusie. Terwijl bedrijven vroeger de beste in hun markt of industrie wilden zijn, is dat nu mede vanwege die menselijke kant niet altijd meer genoeg. Als een product of dienst niet langer aansluit bij de wensen van je werknemers of klanten, moet je snel op iets anders kunnen overstappen. In die zin is er sprake van een verschuiving van excellence naar agility.
Opvolging ceo
De snel veranderende wereld én de noodzaak om meer oog te hebben voor de menselijke kant van het bedrijf komen samen in een van de belangrijkste taken van de rvc: de opvolging van de ceo. De traditionele benadering was vaak gebaseerd op persoonlijke netwerken en sectorbekendheid. Een rvc vertrouwde op de eigen connecties en inzicht in de industrie om snel een geschikte kandidaat te vinden, vaak met input van de zittende ceo over interne talenten. In de huidige, snel veranderende en globaliserende wereld, waarin diversiteit en inclusie steeds crucialer worden, volstaat deze aanpak niet meer. De ‘ideale’ volgende ceo komt mogelijk uit een onverwachte hoek: een ander land, een andere cultuur, of zelfs van buiten de traditionele sociale of professionele kringen van de rvc-leden. Dit vereist een veel gestructureerder en vooruitstrevender planningsproces voor opvolging. Commissarissen moeten zich bewust zijn van deze verschuiving en proactief te werk gaan om een bredere pool van potentiële kandidaten te identificeren en te evalueren.
Evalueren en reflecteren
Een rvc die in het huidige tijdsgewricht de vinger aan de pols wil houden, moet ook het eigen functioneren actief monitoren en zo nodig verbeteren, om daarmee uiteindelijk het succes van de organisatie te vergroten. Hoewel interne evaluaties waardevol zijn, kunnen periodieke externe evaluaties met diepte-interviews, observaties van vergaderingen en benchmarking rvc’s een spiegel voorhouden, een objectieve blik werpen op de processen en resultaten, en trends en best practices van buitenaf inbrengen. Daarnaast is het belangrijk dat rvc’s zelf regelmatig reflecteren op het eigen functioneren. Bespreek na elke vergadering of de agenda adequaat was, of er genoeg aandacht voor strategie en mensen was, of cruciale verantwoordelijkheden voldoende prioriteit kregen, of de discussie voldoende diepgang en context had en of de juiste kritische vragen zijn gesteld aan het bestuur.
Er zijn inmiddels tal van digitale/ai-tools beschikbaar die de rvc kunnen ondersteunen bij het in kaart brengen van hun functioneren en het identificeren van verbeterpunten, zowel op het gebied van algemene governance als specifiek op het gebied van digitalisering. Daarnaast moet er een cultuur worden gecreëerd waarin een open en eerlijke (zelf)evaluatie mogelijk is, zelfs als dit leidt tot kritiek of de noodzaak tot verandering. Het vermijden van diepgaande feedback uit angst voor conflicten ondermijnt het hele proces.
Actief tijd investeren
De rol van toezichthouders is aanzienlijk geëvolueerd. Waar het voorheen misschien volstond om alleen present te zijn bij vergaderingen, dossiers grondig te lezen en te controleren of het bestuur voldeed, wordt er nu veel meer verwacht. Commissarissen moeten actief tijd investeren in de organisatie, niet alleen in rvc- en commissievergaderingen, maar bijvoorbeeld ook door het bezoeken van vestigingen zoals winkels en fabrieken, het bijwonen van belangrijke evenementen en ceremonies, en het deelnemen aan relevante conferenties om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen in de sector en daarbuiten. De tijd die dit kost zou wat ons betreft een integraal onderdeel van de beloning moeten zijn.
Tegelijkertijd dient de commissaris goed te begrijpen wat er zich in de maatschappij afspeelt en wat de mogelijke impact is van die ontwikkelingen op de organisatie. Dat alles doet recht aan de verschuiving in de rol van rvc-leden naar een proactieve, geëngageerde partner, uiteraard in overeenstemming met de ceo. De vraag is dan ook niet langer alleen of de rvc tevreden is over het bestuur, maar ook of ze zelf on the ball is over wat er in de wereld gebeurt. De externe evaluatie geeft de rvc structuur om te controleren of ze die veranderingen ziet en hoe ze ermee omgaat. De digitale ontwikkelingen, met name door ai ondersteunde instrumenten, geven momenteel tal van mogelijkheden om als commissaris doorlopend te kunnen checken of je alert en op de hoogte bent, of niet.
Essay door Frank Burgers (senior business advisor van The Board Practice) en Victor Prozesky (oprichter en partner van The Board Practice). Gepubliceerd in Management Scope 07 2025.