Een actieve board houdt zelf de regie
Stakeholder governance bestaat al lang, vooral in Europa. Dat geldt minder voor het Angelsaksische model, maar ook daar is het de laatste jaren toegenomen. Na COVID vond een ‘ESG-explosie’ plaats. Ineens gingen bedrijven reflecteren op hun eigenlijke bestaansreden of purpose. Waarom zijn we hier? Wat moet onze erfenis zijn? Dat gaat veel dieper dan we traditioneel op de businessschool leerden. De ESG-discussie moet onderdeel uitmaken van de discussie over het grotere doel.
Als de term ESG (environment, social and governance) wordt gebruikt, is dat vaak in de context van klimaatverandering, terwijl dat alleen het ‘E-gedeelte’ beslaat. De G van governance wordt gezien als naleving van regelgeving of de landelijke code, maar behelst natuurlijk veel meer: alle aspecten van leiderschap, inclusief de communicatiekanalen en -structuren, het strategieproces en prestatiemeting. De S van social wordt vaak gezien als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar is in feite integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie, waarbij de aandacht voor álle belanghebbenden vooropstaat.
ESG concurreert niet met financiële doelstellingen
Bij ESG hoort ook discussie over purpose. Die is vaak gericht op de vraag ‘hoe doe ik het als bedrijf goed?’, maar komt niet altijd overeen met de ambitie van het bedrijf. Als ESG-doelstellingen en de uiteindelijke ambities van het bedrijf niet matchen, leidt dit tot kritiek. Een voorbeeld hiervan is Unilever, dat werd bekritiseerd door een aantal Angelsaksische aandeelhouders die bang waren dat bepaalde duurzame doelstellingen ten koste zouden gaan van de winst. Vanuit Angelsaksisch oogpunt concurreert ESG met zakendoen, maar onze visie is dat die twee juist geïntegreerd moeten worden. Financiële doelstellingen én ESG-ambities moeten duidelijk zijn en samen in de strategie worden geformuleerd. We zien nog steeds bedrijven die eerst hun strategie opstellen en zich daarna pas afvragen hoe ze ESG daarin kunnen passen.
Nog geen universeel kader voor ESG
The Board Practice heeft veel onderzoek gedaan naar ESG en de belangrijkste conclusie die we kunnen trekken, is dat het schort aan een universeel kader. Wat kan helpen, is ESG ‘uit elkaar halen’: de componenten bekijken en die stuk voor stuk aanpakken. Voor auditing en financiële rapportages bestaan standaarden, voor ESG nog niet. Hoe ga je daar als board mee om? Het belangrijkste is om niet af te wachten en gebruik te maken van de kaders die al bestaan.
Op dit moment is het meest populaire raamwerk dat van de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties. De 17 doelen voor 2030 die daarin geformuleerd staan, geven handvatten die bedrijven op verschillende manieren benaderen. Sommige organisaties proberen op alle 17 punten iets te doen, andere richten zich op de doelen waaraan ze echt kunnen bijdragen en pakken die tot in detail aan. Werken met de SDG’s en rapporteren over de voortgang geeft tijdelijke kaders, in afwachting van een universele standaard.
Diversiteit: wat is de cultuur?
Er is decennialang veel druk geweest om de diversiteit binnen organisaties te vergroten. Dat begon als genderdiscussie, die in sommige landen wordt geforceerd met regelgeving. Zo geldt in Nederland voor het beursgenoteerde bedrijfsleven een quotum van tenminste 30 procent mannen en vrouwen in de raad van commissarissen, en ligt het quotum in Noorwegen zelfs op 40 procent. Er was dus druk van buitenaf nodig om diversiteit af te dwingen.
Extern afdwingen ligt moeilijker bij inclusie. Een inclusief klimaat – waarin men zich niet aan hoeft te passen aan de dominante cultuur en waarin iedereen zich vrij en veilig voelt om met zijn of haar unieke bijdrage te komen – wordt vaak gezien als voorwaarde voor diversiteit. Zonder dat inclusieve klimaat vertrekt divers talent immers weer snel. Inclusie moet echt uit de organisatie komen en onderdeel zijn van de cultuur. Een organisatie kan er van buiten nog zo divers uitzien, toch kan het zijn dat een bepaalde groep nog altijd de cultuur bepaalt. Voor hen kan het meewegen van ieders stem voelen als uitholling van hun eigen positie.
Wat is de rol van de board hierin? De board kan niet eigenhandig de cultuur in de organisatie veranderen, maar wél het management helpen door kaders aan te geven voor stappen naar cultuurverandering. Daarvoor zal er doorlopend aandacht moeten zijn voor hoe het bedrijf er van binnen uitziet, en hoe de cultuur evolueert. De rvc moet daarom zicht hebben op de diepere lagen in de organisatie. Door gesprekken op verschillende niveaus kan de rvc zich bewust maken van diverse perspectieven.
De juiste leider op de juiste plaats
Zicht op de lagen onder het bestuur is ook van belang in een ander belangrijk onderdeel van goede governance: talentmanagement. De rol van de raad van commissarissen met betrekking tot talentmanagement is ervoor te zorgen dat de organisatie altijd de juiste ceo aan het roer heeft. Het gaat niet alleen om de zittende ceo, maar ook om de opvolger, en diens opvolger. Wij zien ceo-opvolging als een continu proces om ervoor te zorgen dat er leiders zijn die op elk moment de toppositie in kunnen nemen.
Hoe ziet zo’n continu proces eruit? Dat ligt bij de rvc. Alle inzichten moeten bij de board terechtkomen en die moet zich een oordeel vormen. We zien vaak dat rvc’s geen gedetailleerde overeenstemming hebben over het profiel van de volgende ceo; als de strategie van het bedrijf succesvol is, zal dat er over vijf jaar anders uitzien. Daarom moet de volgende ceo misschien een heel andere persoon zijn dan de zittende.
Belangrijk is dat talentmanagement binnen de organisatie in lijn gebracht wordt met het opvolgingsproces van de ceo. Een HR-directeur is daarom een belangrijke speler die ervoor kan zorgen dat het toetredingsproces van de ceo en het talentmanagementproces continu op elkaar zijn afgestemd. De ontwikkeling van talent is in feite de ontwikkeling in de richting van een potentiële ceo. Zo zorg je ervoor dat je altijd de juiste persoon op de juiste plaats hebt, voor maximale board effectiveness.
Evaluatie
Het doel van het evalueren van board effectiveness moet zijn om echt uit te vinden hoe goed een board het doet en wat effectief presteren betekent. Enerzijds gaat het natuurlijk om compliance. Ervoor zorgen dat je aan alle wetten voldoet, op tijd rapporteren en het bewaken van processen en structuren. Daar kun je een audit op loslaten, maar dat betekent nog niet dat je ook goed samenwerkt en effectief bent. Purpose, strategie, relaties, communicatie en cultuur zijn ongrijpbaar – een recept voor succes bestaat niet. Het is daarom belangrijk om af en toe een externe waarnemer een kijkje te laten nemen. Interne evaluaties kunnen effectief zijn, maar ook beperkt, omdat het de visie van de raad zelf is.
Stakeholders erbij betrekken en analisten laten meekijken kunnen ook waardevolle informatie opleveren voor benchmarking. Hoe verhouden onze raadsstructuren zich tot die in onze sector? Wie plaatsen we in de commissies? Een andere optie is vaardigheden en ervaring in de raad te vergelijken met die van vergelijkbare bedrijven om daarvan te leren. Zo deden we onlangs een benchmark van raadsvaardigheden in de bouwsector in een bepaald land en constateerden we een toename in de aanstelling van juridische expertise. De aanleiding daarvoor bleek een groeiende multidisciplinaire aanpak te zijn, en internationalisering waardoor er in meerdere jurisdicties werd gewerkt. Zulke overwegingen zijn waardevol in het denken over boardsamenstelling.
Klaar voor de toekomst
Er ligt dus nogal wat op het bordje van de board. Een actieve houding is erg belangrijk om toekomstbestendig te zijn. Geen ESG-standaarden afwachten, een continu zicht op diversiteit, inclusie en talentmanagement, af en toe eens een blik van buiten uitnodigen. Zo voorkom je dat je als organisatie geleid wordt door druk van buiten, en kun je op eigen voorwaarden aan de eigen ambities werken. De board is op die manier een steunpilaar voor de organisatie in een veranderende wereld.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.