Sandra Berendsen: ‘Niet alleen aandacht in de governance voor wie het hardste schreeuwt’

Je hebt eerder in de Next50 gestaan. Daarna was je plots uit alle lijstjes verdwenen, om vervolgens glorieus terug te keren. Wat is er gebeurd?
‘Ik heb een paar jaar geleden, door persoonlijke omstandigheden, een stapje terug moeten doen. Ik heb een paar commissariaten moeten afstoten, omdat ik simpelweg thuis op de boerderij nodig was. Het ziet er misschien uit als een gat in mijn cv, maar ik heb me op het melkveebedrijf gericht. Het was heel erg hands-on en hard werken. Stond ik ineens ’s nachts een storing aan de melkrobots op te lossen. Dat had ik nog nooit gedaan, maar als je ’s nachts tussen de koeien staat, moet je wel handelend optreden. Nu draai ik mijn hand er niet meer voor om. Na een tijdje kreeg ik weer wat meer ruimte voor andere dingen. De dagelijkse bedrijfsvoering op de boerderij werd van me overgenomen. En toen heb ik mijn oude leven als commissaris langzaam maar zeker weer opgepakt.’

Wat heb je, behalve melkrobots repareren, van die periode geleerd?
‘Heel veel. Ik heb geleerd om op mijn gevoel te vertrouwen. Mijn gevoel zei dat ik tijdelijk een stap terug moest doen, en dat heb ik gedaan. En verder heb ik vooral geleerd om de rust te bewaren. Als het spannend wordt, word ik rustig. Er komt altijd een oplossing. Het was mooi om te merken dat ik dit kon, dat dit me gelukt is. Het was even hard werken om alle ballen in de lucht te houden. Daarna kwam er ruimte. Toen ik er uiteindelijk klaar voor was, is het vanzelf weer gaan lopen. Ik dook opnieuw mijn netwerk in en van het een kwam het ander. Ik heb vooral geleerd te vertrouwen op mezelf. Er komt altijd weer iets op je pad, wat het ook is.’

Hoe ben je ooit gegrepen door het mooie vak van commissaris? Ik kan me niet voorstellen dat de kleine Sandra ooit beroepscommissaris wilde worden…
‘Nou, het scheelt niet veel. Op mijn 19e liep ik stage bij een accountantskantoor. Bij dat kantoor hadden ze een raad van commissarissen, waar ik een keertje mee mocht lopen. Ik zat daar als stagiaire aan die tafel en ik vond het meteen interessant. Ik dacht: dit is echt een mooi gremium, je mag hier overal over mee praten! Eigenlijk werd ik dus al vroeg gegrepen door het rvc-werk, al dacht ik toen niet: ik word beroepscommissaris. Maar ik vond het wel interessant en heb me sindsdien eigenlijk altijd verdiept in hoe rvc’s werken en hoe commissarissen handelen. Het heeft me nooit meer losgelaten.’

Nu heb je drie relatief zware commissariaten, met daarnaast nog altijd dat melkveebedrijf. Is dat allemaal te combineren?
‘Met mijn huidige portefeuille is het goed te doen. Al heb ik wel besloten dat ik er voorlopig geen andere functies meer bijneem. Niet omdat ik niet meer aankan, maar vooral omdat ik graag beschikbaar wil zijn voor de organisaties waar ik nu bij betrokken ben. Als er een keer een extra vergadering is, wil ik erheen kunnen en paraat staan. Dus ja, ik ben tevreden over mijn portefeuille; die heeft een goede, mooie samenstelling.’

Je hebt niet meteen het doorsneeprofiel van een doorsneecommissaris. Het is bijvoorbeeld opvallend dat je werkt in omgevingen waar de aandeelhouder een grote betrokkenheid heeft: ofwel in coöperatief verband, zoals bij FrieslandCampina en Rabobank, ofwel in een partnerschapsvorm, zoals bij KPMG. Kies je daar doelbewust voor?
‘Ik weet eerlijk gezegd niet meer precies of ik voor de structuur heb gekozen of de structuur voor mij. Het is deels zo gegroeid. Vanuit mijn achtergrond als melkveehouder had ik veel ervaring met coöperaties. Ik ben thuis in die structuur. Dat geldt dus ook voor het “food & agri-deel” van mijn portefeuille. Verder ben ik echt geïntrigeerd door finance – dus daarmee vink ik ook een boxje af. Ik houd van complexe structuren. Als de structuur complex is, zijn de dynamiek en de verhoudingen tussen mensen binnen de organisatie vaak ook complexer. Bij een beursgenoteerde organisatie is dat totaal anders dan bij een coöperatie of bij een organisatie waar met partners wordt gewerkt. Die menskant maakt het heel interessant. Maar eerlijk is eerlijk: je moet van zo’n ingewikkelde dynamiek houden, you hate it or you love it. Je moet ermee om kunnen gaan. Er is altijd wel iets wat schuurt. Maar zo hoort het ook. Als er niets schuurt, klopt het niet.’

Het verschil tussen een commissariaat bij een beursgenoteerd bedrijf en een coöperatie, is dat bij beursgenoteerde ondernemingen alles wellicht iets eerder numeriek wordt gemaakt. ‘Als we dít doen, dan gaat de aandeelhouderswaarde omhoog.’ Terwijl er bij een coöperatie voor de leden ook andere belangen spelen. Zij kunnen ook niet zomaar weg uit de onderneming…
‘Dat emotionele stuk zit er altijd in, in bijna elk vraagstuk. Het zou natuurlijk mooi zijn als je alles in cijfers zou kunnen vatten. Maar zo werkt het niet. Ieder besluit heeft namelijk invloed op je mensen. Dat is denk ik in ieder bedrijf zo, maar zeker in een coöperatie of in een partnerorganisatie. Je bent in deze omgevingen eigenlijk constant aan het wegen en input aan het vragen op besluiten. Als je een bepaald besluit neemt dat voor de een gunstig is, heeft dat directe gevolgen voor de ander. Daar moet je echt oog voor hebben. Als je daaraan voorbijgaat, heb je toch een probleem – hoe goed je besluit ook is. Het is aandacht geven, afstemmen, informeren, nog meer afstemmen en besluiten nemen. En daarover weer communiceren.’

Probeer je als commissaris met al die verschillende leden en partners het gesprek aan te gaan?
‘Bij alle organisaties waar ik commissaris ben, zoek ik de mensen op. Je kunt helaas niet 10.000 of 15.000 man spreken, maar bezoeken aan de werkvloer helpen enorm om een goed beeld te krijgen. En natuurlijk, ik weet heus wel dat mensen extra voorbereid zijn als je op bezoek komt, maar je krijgt toch een inkijkje in hoe de onderlinge verhoudingen zijn, hoe de cultuur is, hoe mensen met elkaar omgaan, hoe het met de betrokkenheid is gesteld. Wat hierin enorm relevant is, is de governance. In de governance moet verankerd zijn dat iedereen wordt gehoord. En dat er niet alleen aandacht is voor het geluid van wie het hardste schreeuwt. De governance goed inrichten, is zeker bij een ledenorganisatie van groot belang. Als commissaris is het verder van belang dat je je rol zuiver houdt ten opzichte van leden die best dwingend kunnen zijn in hun mening. Je wordt vaak aangesproken, uitgedaagd en kritisch bevraagd – zowel door leden/melkveehouders bij FrieslandCampina als door partners bij KPMG. Je hebt dan echt een-op-een-gesprekken. Dat vind ik ook mooi. Al moet je als commissaris op die momenten altijd uitkijken dat je niet op de stoel van de bestuurder gaat zitten.’

Er zijn verschillende discussies geweest over de houdbaarheidsdatum van de coöperatie als organisatievorm. Wat vind jij daarvan?
‘Een coöperatie moet vooral passen. En als het past, dan is het een duurzame vorm. Een coöperatie heeft de lange termijn in de haarvaten zitten. Alleen daarom al zie ik het als een ondernemingsvorm die toekomst heeft. Een coöperatie is een oude vorm. Maar dat betekent niet dat het ouderwets hoeft te zijn. De coöperaties die ik ken, zijn met hun tijd meegegaan, met name op het gebied van openheid en communicatie. Bij FrieslandCampina is de governance an sich niet heel erg veranderd door de jaren heen. Maar hoe je daarbinnen met elkaar omgaat en hoe je invloed en communicatie regelt binnen de organisatie, dat is wel veranderd. Het is tegenwoordig van groot belang dat je transparant bent, dat je uit kunt leggen wat je doet.’

Je loopt sinds 2010 mee als commissaris. Helpt ervaring in dit vak?
‘Natuurlijk. Ik heb de afgelopen jaren al veel gezien en veel meegemaakt. Al die ervaringen neem je mee naar andere bedrijven. Bij de verschillende bedrijven zie je ook vaak gelijktijdig bepaalde vraagstukken langskomen. De opgedane kennis en ervaringen gebruik je weer. Al is er altijd ook de valkuil dat je denkt dat je het allemaal al een keer eerder hebt gezien en meegemaakt. Vaak is dat niet zo, want een probleem is nooit helemaal hetzelfde.’

Wat vind je belangrijk in een goede rvc?
‘Ik denk toch dat het begint bij diversiteit. En dan gaat het niet alleen om kennis, maar vooral om de verschillende visies en opvattingen. Ik denk dat er in een goede rvc naar elkaar geluisterd wordt. Het helpt als je nieuwsgierig bent naar elkaars ideeën. Hoe denk jij en hoe denk ik? Dat je daar respect voor hebt. En dat je van daaruit de volgende stap vooruit maakt. Stel je voor: als ik hier op tafel een 6 teken, kun jij een 9 zien. Dat is dan niet het einde van de discussie, maar het begin van een nieuwe manier van denken. We hebben allebei gelijk, omdat we het vanuit verschillende perspectieven zien. Door deze verschillen kunnen we samen verder komen, en ons richten op de kansen die het biedt om vooruit te komen. Het draait niet om winnen, maar om samen tot een hoger niveau te komen.’

Wat zijn volgens jou de thema’s of uitdagingen voor de commissaris voor de komende jaren?
‘Risk zal een belangrijk thema binnen rvc’s blijven, vooral gezien de geopolitieke ontwikkelingen en onrust. Het is belangrijk om resilient, veerkrachtig, te zijn. We zullen het de komende jaren nog veel over ESG hebben, vooral omdat de kwesties en dilemma’s die hiermee samenhangen door de jaren urgenter maar ook complexer zijn geworden. ESG gaat niet alleen over duurzaamheid, maar ook over mensen, cultuur en goed bestuur. Dat is een onderwerp dat met alle andere thema’s verweven is en over alle thema’s heen hangt. Cultuur is overal en heeft altijd aandacht nodig. En als derde onderwerp: alle technologische ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van ai. Ik vermoed dat dat de drie hoofdthema’s zullen zijn op de agenda van de toekomst.

Zijn er commissarissen die voor jou persoonlijk een voorbeeldrol vervullen?
‘Ja, die bestaan, maar ik geloof niet dat ik ze nu ga noemen. Ik zou anderen die ik niet zou noemen ermee tekortdoen. Ik kan gerust zeggen dat ik in de rvc’s waarin ik zit onder de indruk ben van de collega’s, van hun profielen. Ik heb heel veel mensen ontmoet die echt interessant zijn, die een ander profiel hebben dan ik en die vragen stellen waarvan ik denk: wow, dat is een mooie invalshoek. Ja, dat zijn echt wel rolmodellen voor mij.
Een naam die ik wel wil noemen, is die van voormalig DSM-topman Peter Elverding. Hem heb ik altijd als voorbeeld gezien, ik was gecharmeerd van zijn optreden. Hij kon dingen op een heel vriendelijke manier duidelijk maken, ook de minder leuke beslissingen. En hij had heel veel oog voor de menskant. Dat maakt het verschil. Je kunt alles willen uitrekenen, maar als het allemaal uit te rekenen was hadden we geen vraagstukken meer. Er zit altijd de mensenkant omheen. Elverding had daar oog voor. Wat betekent dit besluit voor mijn mensen? En is mijn bedrijf na dat besluit mijn bedrijf nog wel? Het zijn ook nu nog essentiële vragen bij iedere beslissing.’

Heb je nog een advies voor vrouwelijke topbestuurders die een commissariaat aangeboden krijgen? Mijn ervaring is dat zij langer twijfelen dan mannen…
‘De belangrijkste tip is: doe het gewoon als het bedrijf je aanspreekt, als de sector je aanspreekt en als je iets te brengen hebt. Kijk of je drie dingen kunt noemen die je aanspreken in het bedrijf en als je drie vinkjes kunt zetten, twijfel dan niet en ga het gewoon ervaren. Het is een prachtige rol.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2025.