De vijf valkuilen bij ceo-opvolging
De continuïteit en het langetermijnsucces van een onderneming vallen of staan met de kwaliteit van haar leiderschap. Het waarborgen van een soepele ceo-opvolging is dan ook een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de rvc. Toch laat de praktijk zien dat veel rvc’s worstelen met het opvolgingsvraagstuk. Het ligt gevoelig omdat het over mensen gaat. En omdat mensen complex zijn, is het bovendien niet zo eenvoudig om objectief ‘de beste’ of ‘de nummers 1 en 2’ aan te wijzen.
We zien ook dat de raad als geheel doorgaans te weinig tijd besteedt aan de discussie over de ceo-opvolging. Het onderwerp wordt veelal uitbesteed aan de selectie- en benoemingscommissie, die in de praktijk – juist omdat het zo gevoelig ligt – weinig schriftelijk vastlegt. Als er wel documenten zijn, worden deze vaak geschreven door de hr-directeur. Dat is problematisch. Het belemmert immers de objectiviteit. De HR-directeur moet later mogelijk rapporteren aan de nieuwe ceo wiens benoeming hij of zij mede heeft beïnvloed via het selectieproces. Als ceo-opvolging de belangrijkste verantwoordelijkheid van een rvc is, moet de hele raad hierin eigenaarschap tonen en zelf de documentatie verzorgen.
Welke leider zoek je?
Een succesvol opvolgingsproces vereist een strategisch, doorlopend proces. Om te begrijpen hoe dat eruitziet, is het belangrijk om eerst te analyseren waar het in de praktijk misgaat. Een eerste valkuil is timing. De ceo-opvolging wordt door rvc’s nog te vaak benaderd als een eenmalig evenement aan het einde van de ambtstermijn van de zittende ceo. Onze filosofie is dat de opvolging een continu proces moet zijn en daarom in feite al begint op de dag van de benoeming. Deze vroege start vereist dat je nadenkt over je visie op de bedrijfscultuur en het leiderschap. Kies je als organisatie voor interne promotie, potentieel lange carrières en stabiliteit, of voor externe instroom en constante ‘Google-achtige’ innovatie met een telkens wisselende groep mensen? Pas als die cultuur en de langetermijnstrategie helder zijn, kan de rvc een specifiek en toekomstgericht functieprofiel opstellen. Deze aanpak voorkomt dat het proces persoonlijk of beladen wordt. Het gaat dan over ‘hoe we hier te werk gaan met leiders’, niet om de persoon zelf.
Een tweede valkuil is het zoeken naar een ‘kloon’ van de huidige ceo. Dit is gevaarlijk, want als de huidige strategie succesvol is, is de leider van de toekomst per definitie niet dezelfde als de leider van vandaag. Het ideale profiel moet de toekomstige strategische opties weerspiegelen, niet het succes uit het verleden.
Te weinig regie
De derde en misschien wel grootste valkuil is het uit handen geven van de regie. De zittende ceo krijgt maar al te vaak een leidende rol in het zoeken naar zijn of haar opvolger. Dat is alsof je de kalkoen niet alleen uitnodigt voor het Thanksgiving-diner, maar hem ook vraagt om het te organiseren. Dat is nooit een goed idee, want de zittende ceo is immers de enige die er op de dag dat het proces afloopt zeker niet meer zal zijn.
Omdat de rvc achterblijft met de consequenties van de keuze van de ceo, moet de raad ook de volledige verantwoordelijkheid en het formele eigenaarschap dragen. Hoewel de huidige ceo in de praktijk veel van het operationele werk zal verzetten, dient dit altijd strikt namens de rvc of de benoemingscommissie te gebeuren. De raad bepaalt de kaders, de ceo rapporteert over de voortgang. Dit verschil in regie lijkt subtiel, maar is essentieel voor een onafhankelijk en toekomstbestendig opvolgingsproces.
Te kleine pool
Wanneer raden nadenken over opvolging, begaan ze vaak nog een dubbele fout: ze staren zich blind op slechts een of twee 'kroonprinsen' (valkuil 4: Een te beperkte pool) en ze benaderen dit los van het bredere leiderschapspotentieel (valkuil 5). Dit is om twee redenen gevaarlijk. Ten eerste creëert het aanwijzen van een kleine elite ongezonde politieke dynamiek in de organisatie. Zodra het vizier op een favoriet rust, verschuiven de machtsverhoudingen direct. Collega's gaan strategisch ‘vriendschappen sluiten’ met de beoogde opvolger, waardoor de autoriteit van de huidige ceo vroegtijdig wordt uitgehold. Ten tweede mist de raad zo het grotere plaatje en komt de opvolging los te staan van het bredere talentmanagementsysteem en dus de potentiële interne opvolgingspool. En niet onbelangrijk: een grotere pool wakkert juist de onderlinge concurrentie tussen de kandidaten aan, die immers allemaal willen bewijzen dat ze (op termijn) aan het profiel voldoen.
Naar een succesvol proces
Dat de impact van deze fouten destructief kan zijn, blijkt uit data van McKinsey Quarterly onder meer dan 1.000 corporate directors. De belangrijkste reden waarom nieuwe ceo’s falen ligt in het onvermogen van de rvc om vooraf de kernvaardigheden en -competenties vast te stellen die van de nieuwkomer worden verwacht. Dit leidt tot een ineffectieve ontwikkeling van interne kandidaten en tot de beoordeling van externe kandidaten op basis van ongeschikte criteria.
Wij pleiten daarom voor een cyclische, systemische aanpak waarin je ceo-opvolging transformeert van een geheimzinnige, politiek geladen stoelendans naar een continu, meetbaar proces. Op basis van best practices kunnen we een aantal concrete aanbevelingen geven. Maak successie tot een vast agendapunt. Evalueer de interne talentenpool (en dat kan bij een groot bedrijf ook de top-200 zijn) jaarlijks aan de hand van het strategische toekomstprofiel. Monitor hun progressie op het gebied van opleidingen, functierotatie en strategische uitdagingen. Stel tijdens de bestuursvergadering expliciet de vraag: ‘Wat doen we als de ceo morgen niet verschijnt?’
Stop met eendimensionaal zoeken naar een nieuwe leider. Benader de ceo-opvolging als een schaakspel waarbij het gehele managementteam in balans moet blijven. De moderne ceo is namelijk geen autoritaire solist meer, maar de ‘dirigent’ van een orkest dat bestaat uit hooggekwalificeerde specialisten. Breng daarom bij elke potentiële kandidaat direct in kaart welk gat zijn of haar promotie achterlaat in het operationele team en formuleer gelijktijdig een opvolgingsplan voor deze rol. Immers: als je bijvoorbeeld een interne topper promoveert tot ceo, los je weliswaar het opvolgingsvraagstuk op, maar sla je tegelijkertijd een gapend gat in het orkest. Als je een externe kandidaat in het bestaande orkest zet, verandert de dynamiek net zo goed. Een systemische aanpak is een constante scenario-oefening waarbij de raad naar het hele leiderschapsteam kijkt.
Als we schaakstuk X verplaatsen, welke kwetsbaarheid ontstaat er dan op positie Y, en hoe vangen we dat op? Dit zorgt voor een doordacht, evenwichtig samengesteld team met een aanzienlijk grotere kans op langetermijnsucces.
Koester externe talenten
Natuurlijk zijn er ook buiten de eigen organisatie mensen met heel interessante functieprofielen. Die wil je niet bij voorbaat uitsluiten. Identificeer daarom proactief de beste externe talenten in de sector, bijvoorbeeld door openbare lijsten, rankings en analistenrapporten te raadplegen of in je netwerk rond te vragen. Een Noors bedrijf dat we begeleiden gaat nog een stap verder. Daar drinkt elk van de acht commissarissen een keer per jaar informeel koffie met een externe high potential om een relatie op te bouwen. Als het bedrijf op enig moment daadwerkelijk een procedure wil starten, volstaat een telefoontje en kunnen ze de stap naar een extern selectiebureau overslaan. In de selectiefase moet de raad vervolgens de interne en externe kandidaten langs exact dezelfde meetlat van het toekomstige leiderschapsprofiel leggen, om zo tot een afgewogen keuze te komen.
Een goed opgezette successieplanning geeft de rvc, het managementteam, de medewerkers en de aandeelhouders vertrouwen in de toekomst van het bedrijf op de lange termijn en beperkt het opvolgingsrisico. Door de implementatie van robuuste processen kan een organisatie haar opvolgingsrisico omzetten in een strategisch concurrentievoordeel. Een succesvolle ceo-opvolging is daarmee de ultieme demonstratie van volwassen, toekomstgericht en verantwoordelijk leiderschap.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.