Ad Ketelaars NEC: ‘Gambare, wij zullen samen vechten’
“We hebben het op z’n Hollands gevierd, met koffie en gebak,” blikt Ad Ketelaars terug op het eenjarig bestaan van NEC Philips Unified Solutions, enkele maanden geleden. Zo vreemd is dat niet, want het hoofdkantoor van de Nederlands-Japanse joint venture staat in Hilversum. Toch is het bedrijf grotendeels Japans. NEC bezit zestig procent van de aandelen en Philips veertig. Interviewer Michel Riaskoff - ontwikkelaar van winkelcentra in diverse Europese landen - kent Ketelaars persoonlijk en is met name geïnteresseerd in de cultuurverschillen met Japan. Een aardig gegeven is dat Ketelaars binnen NEC - dat wereldwijd 150.000 medewerkers telt - de hoogste niet-Japanse manager is.
Je hebt lang bij Philips gewerkt, daarvoor bij een Amerikaans bedrijf en nu werk je voor een merendeels Japans bedrijf. Welke verschillen zie je?
“Je hebt te maken met enerzijds de cultuur van degene die eigenaar is van het bedrijf, anderzijds de cultuur van het land waar je zakendoet, waar je klanten en je medewerkers zitten. Zowel qua eigendom als qua werkterrein heb ik de Amerikaanse, Europese en Japanse variant meegemaakt. Als ik me even beperk tot de cultuur van de eigenaar, dan zijn Amerikanen zoals bekend heel erg kwartaalcijfergedreven. Men wil de achterliggende reden wel horen, maar het mag nooit een excuus zijn om de targets niet te halen. Het is puur getalsmatig. Nederlanders zijn wat meer gericht op consensus en het groepsproces. Japanners gaan daarin extreem ver, dat is het consensusmodel pur sang. Het proces van met elkaar tot afspraken komen is haast een hoger doel dan de resultaten. Anders gezegd: in de VS gaat het om het resultaat, wat het proces ook is; in Japan gaat het om het proces, wat het resultaat ook moge zijn, al is dat wat gechargeerd. De manier om tot afspraken te komen is in Japan heel anders. Maar als je de targets eenmaal hebt vastgesteld, dan moet je ze ook halen. Daarin wijkt Japan niet af van de VS.”De Japanse cultuur staat het verst van ons af. Hoe ervaar je die? “Binnen Japan heb je meer en minder Japanse ondernemingen. NEC is qua cultuur een echt Japans bedrijf. Zoals gezegd, de cultuur is consensus- en groepsgericht. Zij is ook gericht op de lange termijn, men durft duidelijke doelen te stellen en vecht daar dan ook voor. Een mooi Japans woord in dit verband is ‘gambare’, wat zoveel betekent als ‘wij zullen samen vechten’. Het tekent de mentaliteit van vastbijten en doorgaan tot je bij het gaatje bent. De consequentie van het ultieme gambare is karoshi: doorwerken tot je er dood bij neervalt. Dat komt helaas voor, maar bij die vechtmentaliteit hoort ook een grote mate van loyaliteit naar collega’s en businesspartners.”
Heb je liever het Amerikaanse of het Japanse systeem?
“Het hangt af van de markt waarin je opereert. Als je te maken hebt met lange levenscycli van producten, waarin veranderingen niet van de ene op de andere dag plaatsvinden, dan heb je tijd voor consensus en besluitvorming. Dan is de Japanse manier van werken erg goed. Dat zie je bijvoorbeeld in de automobielsector en in de markt voor videocamera’s. Als je werkt met korte levenscycli - met producten die veel meer softwarebepaald zijn, wat in onze business gaande is - dan wringt het. Dan wringt de druk van de markt met je eigen bedrijfscultuur. De uitdaging voor NEC is ervoor te zorgen dat de beslissingsmacht ook een stuk buiten Japan komt te liggen, óf dat ze de besluitvormingsprocessen in Japan versnellen om snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden.”
Zijn er momenten geweest dat het botste tussen je eigen managementstijl en de Japanse?
“In het Westen stellen we het individu voorop, zeker in de Amerikaanse cultuur. In Japan draait alles om de groep. Je ziet gekke dingen. Laatst ging een Japanner van NEC op bezoek bij de raad van bestuur van een groot westers bedrijf. Het was een eerste contact. Even later hoor ik dat die man binnen twee maanden met pensioen gaat. Wij zouden zeggen: stuur iemand anders die niet met pensioen gaat als je een relatie wilt opbouwen. Maar in de Japanse cultuur kan dat wel, omdat in hun beleving niet het individu op bezoek gaat, maar het bedrijf.”Je volgt Japanse les, hoorde ik. Is het je ambitie om vloeiend Japans te kunnen spreken?“Nee, die ambitie heb ik niet. Japans is natuurlijk een compleet andere taal, de aanknopingspunten zijn zó minimaal. Ik volg de cursus vooral om te begrijpen hoe zij denken, omdat je uit de taal de cultuur leert. Interessant is dat ze de betekenis van een zin helemaal aan het einde nog kunnen veranderen. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: ‘Wij willen zakendoen met jou, niet.’ Tot het laatste woord kun je de spanning erin houden en dat doen ze dan ook. Dat past bij hun manier van werken, het respect hebben voor elkaar. Tijdens het formuleren observeren ze de ander, zodat ze tot het laatste moment de betekenis kunnen bijsturen en zo de harmonie in het gesprek kunnen bewaren.”Betekent dat ook dat ze ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen?“Ze doen wat ze zeggen. Alleen zeggen ze nooit nee. Nee zeggen is iets waardoor de ander gezichtsverlies lijdt. Vaak gebruiken ze daarom een ander woord, wat letterlijk ‘we will study’ betekent. Dat interpreteren wij Nederlanders als nee. Een Japanner is wel van ‘een man een man, een woord een woord’. Men committeert zich aan zaken, een handtekening is ook echt een afspraak. Je zult nooit bedrogen worden, dat is niet Japans. Heel veel van de Japanse waarden dateren bij ons van vijftig jaar geleden. De waarden van de groep, de familie, respect voor elkaar; die zaken zijn nog heel sterk met de cultuur verweven.”
Laten we het hebben over de zakelijke kant. Philips is een joint venture aangegaan met NEC en heeft een minderheidsbelang. Doet Philips een stap terug op telecomgebied?
“Philips zit al meer dan vijftig jaar in deze business, als het niet langer is. Maar het heeft deze business een aantal jaar geleden tot non-core verklaard. Philips Business Communications was ondergebracht bij Corporate Investments. Ik ben daar in 2003 begonnen met als belangrijkste doelstelling het verkopen van deze afdeling. Het is niet alleen non-core vanuit de business, maar ook omdat Philips inzag dat het in deze markt wereldwijd een te kleine speler was om alleen te opereren. Vandaar dat we zochten naar aansluiting bij een grotere partij. Een jaar geleden is de joint venture tussen NEC en Philips van start gegaan.”
Hoe groot is NEC op gebied van bedrijfstelecommunicatie?
“Het behoort tot de topdrie in de wereld als je kijkt naar het aantal verkochte lijnen. NEC heeft een aandeel van vijftig procent in Japan, en in grote delen in Azië en de VS is het de nummer drie. In Europa heeft NEC maar een marktaandeel van twee, drie procent; vandaar dat Philips met zijn installed base een interessante complementaire partij is. De omzet van NEC is zo’n 45 miljard dollar, bij de groep werken zo’n 150.000 mensen. Qua omvang is het vergelijkbaar met Philips voor de verkoop van de semiconductorstak, met als verschil dat NEC zo’n tachtig procent van de omzet uit eigen land haalt.”
Ik ben niet zo bekend met de telecombranche. Wat zijn de belangrijkste technologische ontwikkelingen in jullie vakgebied?
“Vijftig, zestig jaar lang bestond onze markt uit analoge telefooncentrales met heel lange levenscycli. Eind jaren negentig is door internet een nieuwe technologie ontstaan: packet switching. Heel lang geleden verbond een juffrouw twee draadjes met elkaar om een gesprek tot stand te brengen, dat noemen ze circuit switching. Bij packet switching worden pakketjes data verstuurd, die op verschillende manieren door het netwerk gaan, maar in de juiste volgorde aankomen bij de ontvanger. In de branche zijn daar gestandaardiseerde afspraken over gemaakt. Voor de massa is die technologie sinds een aantal jaar geschikt, denk aan internetbellen via Skype. Een belangrijk gevolg van die ontwikkelingen is dat de markt voor bedrijfstelefonie veel minder wordt gedomineerd door hardware en veel meer door software. Vroeger stond een telefooncentrale in je bedrijfspand, terwijl die nu ook bij je leverancier kan staan. Er wordt veel met open interfaces gewerkt, het is op internet gebaseerd. Die verandering zorgt ervoor dat je niet meer als een lokaal bedrijf kunt opereren, maar dat je moet veranderen in een internationaal bedrijf. Het gaat erom dat je software ontwikkelt die je in de hele wereld kunt afzetten en waar je op lokaal niveau applicaties op kunt zetten.”
Je hebt het over Skype, een gratis dienst. In hoeverre vormen dat soort toepassingen een bedreiging voor jullie business?
“Als je blijft doen wat je altijd deed, is het een bedreiging. Het is duidelijk dat de markt aan het veranderen is. Na het tijdperk van de oude telefonie kwam het tijdperk van de internettelefonie, ook wel pure IP genoemd. Die markt is in 2006 verdubbeld ten opzichte van het jaar ervoor. Cisco is een grote speler in die markt. Maar er is weer een nieuwe markt aan het ontstaan, die van unified communications. Dat gaat om veel meer vormen van communiceren dan alleen bellen, denk bijvoorbeeld aan MSN en videoconferencing. Maar ook aan presence management, zodat je precies weet waar iemand zich bevindt en hoe je het best met hem kunt communiceren. In die markt wordt software nog weer belangrijker dan bij pure IP al het geval was. De grote spelers in de wereld van unified communications zijn Microsoft en IBM. Een bedrijf als Microsoft stapt dus in de wereld van telefooncentrales. Het zijn niet de kleinste partijen die in onze industrie aanwezig zijn.”
Het draait steeds meer om software, zeg je net. Is een partij als Microsoft dan niet enorm in het voordeel?
“NEC heeft het imago van een hardwarebedrijf, maar we hebben grote softwareafdelingen in China en Japan. Bovendien, pure softwarebedrijven missen weer specifieke telecomkennis. Vandaar dat je partnerships ziet ontstaan. We werken bijvoorbeeld samen met Microsoft. In dat partnership doen wij het spraakdeel, zij het non-voice gedeelte, zoals de integratie met e-mail, agenda, Outlook en CRM-systemen.”
Waarin onderscheiden jullie je van de concurrentie?
“De telefonie, het spraakdeel, gaat steeds meer naar een commodity. Het onderscheidend vermogen gaat meer zitten in de applicaties die je gebruikt bij de klant. Je gaat van dozenverkoop naar solution-verkoop. Een van de systemen die we hier maken zijn dectsystemen - een draadloze technologie - voor bedrijven, maar ook voor bijvoorbeeld cruiseschepen. Op een cruiseschip is het grote probleem dat je buiten het gsm netwerk valt, maar mensen willen toch draadloos kunnen bellen. Dect is daar een ideale technologie voor.”
Wordt niet bijna alles uiteindelijk een commodity?
“Je ziet dat voice steeds meer wordt aangeboden als een service vanuit het netwerk. Ook Google begeeft zich in die markt. De prijs van bellen zakt uiteindelijk richting nul. Dus als je in je oude activiteiten blijft zitten, dan red je het niet. Je zult nieuwe markten moeten ontwikkelen en die goed moeten verkopen, want dit is een push-markt.
Je zit nu midden in je carrière. Heb je een leermeester gehad of een coach, iemand aan wie je je spiegelt?
“Ik heb wel geleerd van mensen, maar niet gedurende een langere periode. De laatste twintig jaar heb ik steeds general-managementfuncties bekleed waarbij de baas fysiek ergens anders zat. Nu zit mijn baas in Japan, terwijl ik in Hilversum zit. Ik ben dus altijd eigen baas geweest in mijn directe fysieke omgeving. Dat vormt je op een bepaalde manier; je moet meer dingen zelf uitzoeken.”
Wie bewonder je in je vakgebied?
“Ben Verwaayen, de CEO van BT, ken ik uit mijn tijd bij ITT zo’n 25 jaar geleden. Ben heeft een perfect gevoel voor timing; hij is niet te vroeg en niet te laat. Dat is wel wat ik de afgelopen jaren geleerd heb: timing is everything. Ik heb bij Ben het gevoel dat hij steeds op het juiste moment is, heel knap. Ik heb ook bewondering voor ondernemers die voor zichzelf zijn gestart, zoals jij. Die een visie hebben gehad en daar door dik en dun in zijn blijven geloven en iets moois hebben opgebouwd. Dat zijn heel andere types dan de meeste managers.”
Zou je zelf ondernemer willen zijn?
“Het ligt eraan in welk vakgebied, maar er zijn momenten dat ik denk: het zou wel aardig zijn. In het verleden heb ik Enertel opgezet. Het was niet mijn eigen bedrijf in termen van aandelen, maar het voelde wel als mijn eigen bedrijf. Ik was de eerste werknemer en heb het uitgebouwd tot een club van 250 mensen. Ik kon mijn eigen medewerkers selecteren. Daardoor kon ik een eigen cultuur creëren waarin ik me als een vis in het water voelde.”