Eckart Wintzen's notities - celdeling
Ook deze twee cellen groeiden snel en splitsten zich volgens dit concept. Zo kon het bedrijf groeien maar toch binnen iedere cel de sfeer van het kleine familiebedrijf behouden. In 1990 nam BSO Philips’ automatiseringstak PASS over en veranderde de naam in BSO/Origin. Ondanks de sterke groei bleef de mensgerichte benadering en het celdelingsconcept gehandhaafd. BSO/Origin had dan ook geen enkele stafafdeling en slechts een klein hoofdkantoor. In 1996 had het onconventionele bedrijf zesduizend medewerkers in 21 landen en fuseerde het met Philips C & P tot het tienduizend koppen tellende Origin. Op dat moment nam Wintzen afscheid. In zijn onlangs verschenen boek Eckart’s Notes schrijft hij over zijn ervaringen met celdeling.
Jouw celdelingsconcept creëert allemaal kleine en zo zelfstandig mogelijke vestigingen. Dat lijkt dwars te staan op de huidige ontwikkelingen. Hoe kijk je daar tegenaan?
“Ik maak me zorgen over het bedrijfsleven in Nederland. Ik zie met al die fusies steeds meer ondoordringbare betonnen bunkers ontstaan, waarin het bovenin over miljarden gaat en waar onderin niemand meer tijd voor de klant heeft. De meeste van die bedrijven waar we over klagen zijn dienstverleners, de nutsbedrijven, de telecombedrijven. Probeer maar eens een vraag te stellen over je elektriciteits- of telefoonrekening. Die bedrijven draaien op eindeloze procedures, terwijl de wereld ingewikkelder is dan je in zo’n procedure kunt vangen. Waar het om gaat is in eerste instantie tijd voor die klant te maken, het plezier terug te brengen van een goede klantrelatie. Gebaseerd op dat plezier kun je een leuk én winstgevend bedrijf opbouwen. Of we daar behoefte aan hebben in deze wereld? Ik dacht van wel!”
De medewerkers in die bedrijven hebben nauwelijks bewegingsruimte. Hoe ver gaat de bewegingsvrijheid van de directeur van een cel?
“Een celdirecteur heeft bijvoorbeeld tot doel dit jaar zoveel omzet en zoveel winst te draaien, binnen de standaard van het bedrijf. How to get there? Kan me niet schelen. Als de directeur van tevoren ziet aankomen dat hij meer winst gaat draaien dan beloofd, dan kan hij dat geld op een leuke manier uitgeven, iets speciaals doen voor zijn klanten, zijn medewerkers. Dan komt het creatieve stuk van het onder-ondernemerschap. Koopt hij voor de hele groep kaartjes voor de musical Tarzan en gaan ze daarvoor ook nog eens duur eten, prima. Hij heeft dus een behoorlijk grote vrijheidsgraad in hoe hij het kan en wil doen.”
Zoals je in je boek schrijft over celdeling klinkt het zo gemakkelijk. Waarom zie je het dan zo weinig?
“Je moet in dit model afstand doen van een paar gewoontes die je hebt. Je spreekt een meetbare doelstelling af, bijvoorbeeld dat de celdirecteur zoveel omzet moet draaien, zoveel procent winst moet boeken en dat hij niet meer dan vijf procent van het personeel mag verliezen. Hoe hij die doelen moet bereiken, dat zeg je er niet bij. Je laat dat aan de persoon zelf over en iedereen doet dat anders. Daar zit het probleem. Je moet bereid zijn los te laten dat jij voorschrijft hoe het allemaal moet en met verbazing en plezier willen zien dat iemand het anders doet. We zijn zo gewend bij problemen het heft in eigen hand te nemen en het zelf even te doen. Maar dat werkt dus niet.”
Moet je iemand dan na het vaststellen van de doelen helemaal loslaten?
“Nee! Bij het concept van celdeling hoort ook een informeel coachingstraject. Je baas is je coach en houdt voortdurend contact met je. Hij herinnert je aan de doelstelling en wat de afgesproken kwaliteits-standaards zijn. Verder deelt hij zijn ervaring en wijst hij op gevaren en mogelijkheden, vraagt je waarom je het op een bepaalde manier aanpakt. Contact moet er voortdurend zijn.”
En als het fout gaat?
“Als coach zul je soms met kromme tenen iemand iets zien doen, waarvan je vindt dat het anders moet. Maar iedereen, ook iedere manager, heeft het recht om fouten te maken. Dat zijn de echte leermomenten. Zie je als coach dat de zaak bij voortduring ontspoort, dan is het coachgesprek zwaarder dan bij iemand die op koers ligt. De ergste straf die je zou kunnen uitdelen is dan wat ik noem ‘ongevraagd advies’ geven. In feite neem je dan het roer tijdelijk over. Dat wil helemaal niet zeggen dat die gecoachte persoon verder afgebrand is, het kan een leermoment zijn.”
In jouw celprincipe heb je een heel klein hoofdkantoor dat de standaards vaststelt en ontbreekt het aan stafafdelingen. Zijn mensen daar gelukkig mee?
“Je hebt te maken met een tegenkracht uit de eigen organisatie. Iedereen baalt van staffunctionarissen die in dure kantoren achterover leunen. Toch komt er juist vanuit de cellen ook een schreeuw om efficiency, om werk uit te kunnen besteden. Dan hebben we het over wagenparkbeheer, onderhoud, debiteurenbeheer, recruiting, dat soort dingen. Cellen vinden soms dat ze allemaal dubbel werk doen, als ieder dat voor zich moet leren doen. Ga je daarop in dan zit je binnen de kortste keren met een tropisch regenwoud aan centrale stafdiensten. Die dragen echter nauwelijks bij aan de effectiviteit en hebben de neiging steeds groter te worden. In feite gaat het meestal niet echt om angst voor dubbel werk, het gaat meestal om werk waar mensen gewoon geen zin in hebben. Natuurlijk is debiteurenbeheer niet leuk, maar wie kent die klant beter dan de mensen uit de cel zelf? Of het op tijd inleveren van je urenadministratie. Het maakt uit of je dan door ene Pietje Puk van de administratie op het hoofdkantoor gebeld wordt, of dat de lokale assistente Hennie je aanspreekt en zegt dat je haar niet in de steek kunt laten, omdat zij vanmiddag de gegevens moet doorsturen. Naar Hennie kun je het niet maken om die uren niet aan te leveren. Binnen elke cel heb je een relatief groot vrienden- en samengehalte, het zijn familiebedrijfjes waarin iedereen elkaar kent.”
Wat is je probleem met stafafdelingen?
“Als je als middelmanager in een traditioneel bedrijf iets wilt veranderen moet je met alle stafafdelingen overleggen. Je moet overal te biecht met je plan. Die stafafdelingen hebben ook weer iedereen in het bedrijf tot klant. Zo ontstaat er een enorme interne communicatie. Mag ik dan even vragen wie er nog met de klant praat? De computer of het callcenter dus, want dat is goedkoper en efficiënter en die zeuren tenminste niet. Wij zitten onderling zo veel te vergaderen over procedures, opleidingen, leaseauto’s, reiskosten en kantoorkamers. Handboeken schrijven we erover vol. Al die wissewasjes vreten tijd en dat gaat ten koste van de uren die naar de klant hadden kunnen gaan. Geef nou eens wat meer attentie aan die klant. Dan heb je zelf minder frustraties, de klant krijgt meer kwaliteit en ieders leven is leuker. Het maakt je tot een mensenbedrijf.”
Heb je de hoop dat iedereen iets gaat doen met celdeling?
“Of dit het begin is van het grote celdelingsconcept in Nederland? Ik denk het niet. Wel staan er genoeg dingen in mijn boek die iedereen kan toepassen. Voor bedrijven die grote, complexe eindproducten bouwen kan het celdelingsprincipe niet. Dan kunnen cellen nooit zelfstandig winst maken en onafhankelijk van elkaar opereren. Maar voor iedereen staan er concepten in waarmee je je management kunt verbeteren. Ik zou al blij zijn als we tot een minder controlfreakerig managementconcept zouden kunnen komen. Vanwaar al die overmatige controle? Je neemt iemand toch aan voor een bepaalde plek omdat je vertrouwen hebt in zijn kunnen? Geef dat vertrouwen dan ook! Zeg dat mensen zelf mogen bepalen hoe ze hun doelen halen en daarbij zelf de redelijkheid in de gaten moeten houden.”
En wat is dan redelijk?
“Dat moet je vooral niet definiëren, laat dat maar aan de mensen zelf over. Je ziet achteraf de bonnetjes en de urenadministratie wel. Lijkt iemand veel meer kosten te maken dan de anderen dan kom je daarop terug, laat je hem uitleggen waarom zijn kosten redelijk waren. Is dat niet overtuigend dan kun je nog eens afstemmen over wat redelijk is, en daarna is het: volgende keer beter. Maar altijd pas achteraf; je spaart zeeën van tijd als je eerst uitgaat van iemands intelligentie en common sense.”
Je propageert meetbare doelstellingen voor iedereen, niet alleen voor directeuren.
“Je kunt met alle medewerkers meetbare mijlpalen afspreken, bijvoorbeeld dat de gemeten tevredenheid van de interne klanten van de IT-afdeling stijgt van 6,5 naar 7. De bonus daarvan is dat iedereen zelf ziet of hij haalt wat er van hem wordt verwacht. Dan heb je ook meteen dat verouderde concept van het functioneringsgesprek aan het einde van het jaar niet meer nodig. Hou daar toch mee op, heb je dan het hele jaar geen contact gehad? Je kunt beter elke maand even informeel contact hebben. Is het werk leuk, zit je goed in je vel, waar loop je tegenaan, hoe is het thuis, dat soort dingen. Dat hoor je gewoon te weten.”
Deze ideeën zijn nog geen gemeengoed in Nederland.
“Ik word bij veel bedrijven uitgenodigd om te spreken en dit soort dingen te helpen implementeren. Gek eigenlijk, want dit is toch allemaal common sense. Ik vertel je niks nieuws, hooguit is het nieuw om het in je bedrijf toe te passen.”