Anita Arts: ‘Prorail wil anders communiceren’

30-09-2005 | Auteur: Quinty Danko | Beeld: Lex Draijer

Anita Arts: ‘Prorail wil anders communiceren’
De NS schoof afgelopen zomer in advertenties ProRail naar voren als de schuldige voor de problemen op het spoor. ProRail moet reageren. Directielid Anita Arts ziet de oplossing in een soapserie.

In de imposante ‘Inktpot' in de Utrechtse binnenstad huist de beheerder van het spoor: ProRail. Het voormalige NS-hoofdkantoor uit 1921 is het grootste bakstenen gebouw van Nederland, waarvoor de NS zelfs een steenfabriek opkocht en 21 kilometer spoorrails gebruikte voor de fundering. In 2002 is het kantoor geheel gerenoveerd. Hoewel het gebouw sindsdien aan de moderne arbomaatstaven voldoet, heeft het zijn Amsterdamse Schoolsfeer behouden door de grote bogen, geglazuurde bakstenen, glas-in-loodramen, brede trappen en knusse nissen met bankjes.

Anita Arts, lid van de raad van bestuur bij ProRail vindt de Inktpot passen bij het imago van haar bedrijf: "Het is een bijzonder gebouw en het heeft een heel sobere grandeur. Het gebouw bepaalt wat voor dingen je kunt doen en wat niet. Soms hebben wij dat imago ook wel, dat de buitenwereld zich naar ons moet zetten, zonder dat wij ons veel naar de buitenwereld zetten." Arts komt net als ProRail bij de NS vandaan. Tot de verzelfstandiging in 2003 bestond ProRail nog uit drie verschillende bedrijven: Railinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding. Arts is van oorsprong psycholoog en kwam na verschillende banen als management adviseur- en trainer, terecht bij NS Reizigers dat toen in oprichting was. De directeur bij NS Reizigers vroeg Arts om hem te helpen bij het traject met het rijdend personeel, met de ondernemingsraad en met het creëren van draagvlak. Op een gegeven moment zei hij: het wordt tijd dat jij gaat managen. Arts kwam toen aan het hoofd van het rayon Verkoop Utrecht te staan. Peter van den Brandhof, Ziekenhuis Gelderse Vallei, vraagt Anita Arts naar haar management capaciteiten.


Managen ligt niet echt voor de hand voor een trainer/ adviseur. Wat had jij, waarom hij vond dat je dat kon?


"Ik denk dat het er om gaat dat je een idee hebt over hoe dingen moeten gebeuren. Hoe je dingen kunt veranderen en hoe je dat aanpakt."


Dat zijn typische dingen van een adviseur, dat maakt je nog geen manager.


"Ik voelde dat m'n handen gingen jeuken als ik iemand adviseerde. Ik weet niet of ik nu nog terug zou kunnen naar het adviseursvak. Op den duur word je ‘korter voor de kar', je gaat in kortere tijd sneller beslissingen nemen."


Vond je de overgang lastig van een staffunctie naar een positie waarin je verantwoordelijkheid neemt voor de uitvoering?


"Ik vond het alleen maar prettig om de dingen te doen waarvan ik altijd al dacht dat ze goed zouden zijn. Je moet wel het vak van de mensen waaraan je leiding geeft, leren kennen. Ik behoor tot de school die vindt dat je een vak niet per se zelf uitgevoerd hoeft te hebben, maar je moet er wel interesse in hebben. Als er problemen zijn, moet je weten waar je moet zoeken. Ik voel mij heel erg verantwoordelijk en daar draait het om."


Heb je een voorbeeld van iets bij ProRail waar je helemaal in moest duiken?


"Bijvoorbeeld de computerstoring van 6 en 7 april in Utrecht, waardoor een groot deel van de treinen niet kon rijden. Op dat moment heb ik alles uit m'n handen laten vallen. Later bleek dat de storing een avond eerder al begonnen was, maar dat wist ik niet. Op woensdag dacht men kennelijk dat het dezelfde avond weer klaar zou zijn. Dat vond ik achteraf niet fijn. Toen ik geïnformeerd was, ben ik naar het Railbeleidsteam gegaan, dat is het hoogste orgaan van de calamiteitenorganisatie. Daar zitten de vervoerders en de directeur van de Verkeersleiding in en in dit geval was ook de ICT-manager erbij gehaald. Op zo'n moment ga ik vragen stellen: wat weten we tot nu toe, waar zijn we mee bezig, wat is de prognose, waarom doen we het zo, wie zijn erbij betrokken? Ik zorg dat ik de situatie in kaart krijg. Ik kijk dan ook hoe en óf de externe communicatie gedaan is. Doordat je laat merken dat je het heel ernstig neemt, nemen allerlei andere mensen het ook ernstig. Daar moet je wel mee oppassen, want voor je het weet worden mensen te voorzichtig of raken in paniek."


Hoe verhoudt ProRail zich tot de NS?


"Als je ons bedrijf met de luchtvaart vergelijkt, is ProRail Schiphol én de luchtverkeersleiding. Ongeveer dan. ProRail onderhoudt het spoor en legt ook nieuwe sporen aan, zoals de Betuweroute. We doen de verkeersleiding voor de treinen. We hebben ook facilitaire diensten, zoals voor de NS de omroepberichten op de stations. Daarnaast kijken we hoe je nu en in de toekomst kunt zorgen voor zoveel mogelijk capaciteit op het spoor om treinen te rijden. NS is één van de vervoerders en in het personenvervoer veruit de grootste. In het Noordoosten heb je Syntus en NoordNed. Daarnaast heb je een heleboel goederenvervoerders, waarvan Railion (onderdeel van het Duitse Die Bahn, red.) de grootste is. Dat is een groeiende business. We hebben zeventien echte klanten."


Hoe groot is ProRail?


"Er werken 2.900 mensen, er gaat ongeveer een miljard om op de vaste begroting. Daarnaast gaat er nog ongeveer 800 miljoen per jaar om in spoorprojecten, maar dat is afhankelijk van besluitvorming door de overheid, er ligt 6.500 kilometer spoor, ruim achtduizend wissels en bijna tienduizend seinen."


Waar komt het geld vandaan?


"Grotendeels worden wij gefinancierd uit overheidsgelden. Van het miljard dat wij regulier omzetten is ongeveer een kleine 200 miljoen afkomstig van de vervoerders die een gebruikersvergoeding betalen om op het spoor te mogen rijden. In de kranten lees je soms dat goederenvervoerders zeggen: ‘Dat bedrag is veel te hoog, daarmee kunnen we onze business wel aan de wilgen hangen'. Hoewel ik begrip heb voor hun positie, weten ze ook al jaren dat dit er aan zit te komen. Het bedrag is de afgelopen jaren langzaam gestegen totdat we sinds dit jaar op het afgesproken bedrag zitten."


Je zit samen met een collega in de tweehoofdige raad van bestuur.


"Ja, met Bert Klerk. We krijgen per 1 oktober een derde collega, Udo Groen (hij komt van de raad van bestuur van de Sociale Verzekeringsbank, red.). Hij krijgt ondermeer de portefeuille ICT."


Hebben jullie het te druk?


"We hebben het druk ja. Maar we hebben ICT ook bewust in het bestuur neergezet om de complexiteit en de spanning die er in zit. Het besturingssysteem dat de verkeersleiding gebruikt, is cruciaal. Als dat niet werkt, rijden de treinen niet. Ze zijn weer gekoppeld aan de beveiligingssystemen die in de infra zitten. Dat is een keten van zeer hoogwaardig materiaal. Soms werkt de beveiliging met materiaal dat al tientallen jaren oud is en er zijn ook hightech systemen. Dat moet allemaal goed met elkaar communiceren. Bij ons kun je dus niet meer zeggen dat ICT ondersteunend is; het is een kerncompetentie."


Hoe is de portefeuilleverdeling nu?


"Bert Klerk en ik vormen een collegiaal bestuur. Dat betekent dat we samen de verantwoordelijkheid voor het geheel dragen. Dus het feit dat je een portefeuille hebt, betekent niet dat de ander daar niets over moet weten of moet besluiten. We leggen ook gezamenlijk verantwoordelijkheid af aan de commissarissen. De minister van Verkeer en Waterstaat is voor honderd procent aandeelhouder. In mijn portefeuille zit inframanagement. Die poot is verantwoordelijk voor het onderhoud aan het spoor en kijkt naar hoe we in de toekomst met zo weinig mogelijk geld het beste rendement op onderhoud hebben. Dan heb ik de portefeuille verkeersleiding. Daar werken elfhonderd mensen: zevenhonderd treindienstleiders, tweehonderd omroepers en je hebt ook nog wat we vroeger verkeersleiders en nu netwerkbestuurders noemen. Verder doe ik: informatie beleid en ICT-services, human resources management, in- en externe communicatie en facilitaire zaken. Overigens, voor al die onderdelen is in eerste plaats de betreffende directeur verantwoordelijk."


Veenman liet in krantenadvertenties zien dat ProRail de schuldige is van problemen Waarom werken jullie niet met business units?


"Business units suggereren dat je die units onafhankelijk van elkaar kunt aansturen. Bij ons is daarvoor de samenhang tussen de onderdelen te groot. Die samenhang merk je ook in de sterke banden die we hebben met de vervoerders. Er is indertijd een knip gemaakt om moverende redenen die niet te maken hebben met het proces van de treindienst. Die hadden te maken met Europese regelgeving, met het feit dat je meerdere vervoerders op het spoor hebt en dat je dan dus niet bij één vervoeder de beheerder van de infrastructuur in de organisatie kunt hebben. Dan zouden de andere vervoerders kunnen denken dat ze worden benadeeld."


Maar dan blijft het toch raar dat zowel de NS als ProRail voor honderd procent in handen is van de overheid? Dan zullen de andere vervoerders toch denken, ze hebben dezelfde aandeelhouder dus is er kans op belangenverstrengeling?


"De aandeelhouder bij NS is het ministerie van Financiën en bij ons is dat Verkeer en Waterstaat. Dat is gescheiden. Je hebt een driehoek: Verkeer en Waterstaat is de concessieverlener. Dat ministerie heeft aan de NS een concessie verleend om te rijden op het hoofdspoornet. En dan heb je ProRail, die de beheerconcessie heeft gekregen. Tussen vervoerders en beheerder heb je nog aparte afspraken, zoals die over het omroepen op de stations. Om op belangenverstrengeling toe te zien, is er de Vervoerkamer van de Nma, de mededingingsautoriteit. Daar kunnen vervoerders een klacht indienen."


Welke problemen kunnen vervoerders met jullie hebben?


"In de contracten tussen de partijen grijpt er veel in elkaar, zoals de punctualiteit van de treindienst. Die zit bij de NS in het contract, maar wij worden geacht een heleboel dingen te doen die de punctualiteit bevorderen. Stel dat de infrastructuur niet goed is, dan zou het voor de NS heel moeilijk zijn om haar punctualiteit te halen. We hebben met de directies van de vervoerders op topniveau een keer per maand overleg, ‘samen sporen' noemen we dat, waarin we alles bespreken wat samenwerking behoeft. Er zijn ook periodes dat we elkaar een paar keer per week spreken."


Is de samenwerking tussen de NS en ProRail echt in orde?


"Over het algemeen loopt die goed. Maar we zitten nu in een situatie waarin de NS een paar heel slimme dingen in de communicatie hebben gedaan. Echt hartstikke goed van ze. En dan moeten wij als ProRail opletten dat niet het imago ontstaat dat de NS het als het ware allemaal goed doet, en ProRail - dat normaal op de achtergrond functioneert - naar voren wordt geschoven als het fout gaat."


NS heeft een aantal slimmigheden uitgehaald op PR-gebied. Directievoorzitter Aad Veenman schreef in krantenadvertenties open brieven aan de vakbond en ProRail (‘Beste Anita') met onder meer het verzoek een staking te voorkomen. Zij mochten dit de reizigers van Veenman niet aandoen. Ofwel: hij wilde Nederland even laten weten dat niet de NS schuldig is als de treinen niet rijden. Op verjaardagfeestjes ben jij waarschijnlijk de verpersoonlijking van alle vertragingen.


"Ik heb wel eens op een feestje gezegd: vanavond ben ik ook vrij. Ik heb van de afgelopen periode wel geleerd dat we iets moeten doen aan een herpositionering van ProRail en aan een andere communicatiestrategie. Ons uitgangspunt was: er is de NS en die vervoert reizigers en die communiceert met de reizigers. Dat moet ProRail niet ook gaan doen, want dan raakt iedereen in de war. Wij zijn een background organisatie. Wij zorgen er voor dat de NS treinpaden heeft om te rijden. Wij stellen ons bescheiden op, want we spenderen overheidsgeld. Tenslotte had je dat geld ook in het onderwijs of de gezondheidszorg kunnen stoppen. Wij zijn terughoudend. Dat heeft als nadeel dat een vervoerder op het moment dat hij de negatieve publiciteit niet op zijn bord wil hebben, ProRail in het geweer kan brengen. We merken dat we dan alleen maar in het nieuws komen als we in de verdediging moeten. Nu zeggen we: we moeten anders met Nederland gaan communiceren. In de Randstad bijvoorbeeld, daar wordt zo veel verbouwd aan railinfrastructuur. In 2007 heb je een hogesnelheidslijn, een Betuweroute en vier sporen tussen Utrecht en Amsterdam. Als je ziet wat dat voor klussen zijn, dan zou je in alle realiteit moeten zeggen: het valt me nog alles mee wat er mis gaat. Wat wij bijvoorbeeld moeten doen is een reality soap laten maken, waarin je laat zien wat hier voor prestatie wordt neergezet."


Wat doe je als je in een trein zit die stil blijft staan en iedereen om je heen begint te mopperen?


"Ik luister altijd. Soms zoek ik even de conducteur op. Soms ken ik die, anders stel ik me even voor. En dan vraag ik of ze goed contact hebben met de verkeersleiding en wat er aan de hand is. Ik hoor overigens altijd eerst het verhaal van reizigers aan. Je moet niet iets gaan uitleggen aan mensen die nog in de mopperstand zitten, want dat werkt averechts. Als het heel erg lang duurt, bel ik wel eens naar mijn eigen organisatie om te vragen wat er aan de hand is en wat ze er aan doen."


Welke invloed heeft de junistaking gehad op het bedrijf?


"Zo'n staking hakt erin. Spoormensen kunnen soms enorm tegen elkaar zeuren dat er iets niet goed is, maar naar buiten toe vormen ze meestal een gesloten front. Over geld zijn er in de spoorbranche meer stakingen geweest in het verleden."


Wat doe je vanuit deze Inktpot om te zorgen dat men zich door het hele land een beetje ProRailer voelt?


"Er is nog niet echt één ProRail. Er werken hier ingenieurs en er werken hier mensen met een vmbo-opleiding. Er zijn hier mensen bezig met het spoor over 25 jaar en er zijn mensen die ervoor zorgen dat nú de wissel wordt gerepareerd. Dat maakt het werk leuk, dat zal jij in het ziekenhuis ook hebben. Wat doe je om te zorgen dat dat één wordt? Ik zorg voor gerichtheid op het uiteindelijke product dat je levert en op de kwaliteit daarvan. Met z'n allen moet je daar mee bezig zijn. We doen veel aan interne communicatie, we hebben een eigen intranet en een ProRail-magazine. We houden eens per zes tot acht weken managementbijeenkomsten met onze top vijftig. Die kunnen gaan over de dagelijkse praktijk, over vernieuwingen of over de verbetering van efficiency. De directeuren doen dat weer met hun vijftig belangrijkste managers."


Er gebeuren wel eens ernstige ongelukken op het spoor. Hoe voelt het om verantwoordelijk te zijn voor de veiligheid. Is dat iets waarvan je wakker ligt?


"Dat probeer ik niet te doen, want daar ga je de volgende dag niet beter van functioneren. Veiligheid heeft bij ons absolute prioriteit. Natuurlijk schrik ik als er bijvoorbeeld een ontsporing is. Dan onderzoeken we meteen wat de oorzaken zijn geweest. Spoorvervoer is heel veilig, maar het is nooit honderd procent veilig. ProRail moet een cultuur hebben waarin het wordt gewaardeerd als je meldt dat bepaalde dingen niet veilig zijn. Ik kan nog niet zeggen dat we daar al succesvol genoeg in zijn. Er is wel een groot veiligheidsbesef in dit bedrijf. Ik voel me verantwoordelijk voor een ongeluk, maar ik probeer me er niet door te laten belasten."

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Meer achtergrond artikelen