Berdowksi interviewt Rob van den Bergh: ‘Ik had harder moeten zijn’

01-10-2007 | Auteur: Quinty Danko | Beeld: Diederik van der Laan

Berdowksi interviewt Rob van den Bergh: ‘Ik had harder moeten zijn’

Tien jaar geleden zaten Rob van den Bergh en Peter Berdowski samen aan tafel voor een interview voor Management Scope. Nu spreken ze elkaar opnieuw en maken de balans op van die bewogen jaren.

Hoewel Rob van den Bergh en Peter Berdowski tien roerige jaren achter de rug hebben, zijn ze uiterlijk nauwelijks veranderd. Van den Bergh was tijdens het interview lid van de raad van bestuur van uitgevers- en informatieconcern VNU, even voordat hij bestuursvoorzitter werd. Berdowski die optrad als interviewer, was toen partner bij het managementadviesbureau Krekel van der Woerd Wouterse. Hij verliet het bureau en kwam in 1997 in het bestuur van de internationale baggermaatschappij Boskalis terecht, waar hij in 2006 CEO werd.

De rolverdeling van interviewer en geïnterviewde zal bij dit gesprek minder strikt zijn dan bij hun vorige ontmoeting. Van den Bergh zegt gekscherend: "Jij bent nu veel interessanter om vragen aan te stellen, dan een werkloze."


Van den Bergh is na een bewogen periode, waarin activistische beleggers VNU in hun greep hadden en het concern uiteindelijk is verkocht aan een consortium van private equitypartijen, opgestapt als CEO in juni 2006. Dat het een buitengewoon spannende tijd is geweest, blijkt wel uit het feit dat in september 2007 al een boek is verschenen over de machtsstrijd om VNU, Bestuur onder vuur. Van den Bergh is momenteel onder meer commissaris bij ABN Amro, president-commissaris bij Pon en namens investeringsmaatschappij 3i president-commissaris bij VNU Business Media Europe. Investeerder 3i kocht de uitgever vorig jaar nadat de groep investeerders die VNU overnam, het onderdeel Business Media weer in de etalage zette. Van den Bergh adviseerde 3i bij de overname van Business Media.


Beide heren blikken terug op de razendsnelle ontwikkelingen in de uitgeef- en informatiewereld en op de veranderingen in de functie en de rol van de CEO. Ook bespreken zij de positie van de CEO in de Verenigde Staten en het Amerikaanse bestuursmodel. En passant nemen Van den Bergh en Berdowski de houding van de Nederlandse overheid tegenover het bedrijfsleven op de korrel. Van den Bergh is niet erg optimistisch: "Nederland is een vrijhaven voor hedgefunds en andere aandeelhouders. In Frankrijk of Duitsland is de tegenkracht van de regering veel groter. Toen Danone even werd benaderd door Pepsi, was Danone opeens nationaal erfgoed."


Ik zei tien jaar geleden heel visionair: ‘Ik kan mij voorstellen dat over tien jaar een huisvrouw op haar pc een menu opzoekt.' Je hebt nu tientallen kooksites. Ik denk dat niemand had kunnen bevroeden hoe hard de ontwikkeling van de media zou gaan.


"Je kon ongeveer voorzien waar het naartoe ging tien jaar geleden, maar we hadden geen enkel idee van hoe ingrijpend het zou zijn. Als je mij tien jaar geleden had gevraagd hoeveel tijd mijn pubers nu op de pc zouden doorbrengen, wat de kracht zou zijn van Facebook, myspace.com en dergelijke sites, had ik dit niet voor mogelijk gehouden. Het is verrassend hoe kinderen via Facebook alles met elkaar delen. Op zoveel gebieden heeft internet grote invloed. Doordat ik een stukje van VNU terug heb als president-commissaris, ben ik weer bij de personeelsadvertentiemarkt betrokken. Als je nagaat hoeveel van de markt via het net loopt, is dat een geweldige uitdaging voor de bestaande media. De kranten halen toch een mooi stuk inkomen uit de personeelsadvertenties. Het tempo waarin dat verschuift, is onvoorstelbaar. Voor de bestaande media is het de kunst om dat goed bij te houden.
Het is even stil geweest na 2000, toen iedereen moest bijkomen van de schok van veel beloofd en weinig waargemaakt. Daarna heeft deze digitalisering zich in een rustiger tempo genesteld in vele uithoeken van het uitgeefgebeuren. Het is niet alleen bedreigend. Er zijn heel veel nieuwe brands ontstaan. Ik noemde al Facebook en op de vacaturemarkt heb je bijvoorbeeld Monster en de Nationale Vacaturebank. Op dat gebied zie je dat bestaande uitgeverijen niet erg succesvol zijn geweest. Behalve dan VNU Media - ik wil geen reclame maken - maar dat is ook zo gespecialiseerd."


Hoe komt dat?


"Nieuwe ideeën worden sneller buiten dan binnen de grote concerns ontwikkeld. Marktplaats is ook zoiets, je had geen ziener hoeven zijn om te voorspellen dat die advertenties zich zouden verplaatsen naar het net. De Speurders van de Telegraaf doen het goed, maar Marktplaats is toch de grootste. Dingen ontwikkelen zich sneller buiten het gebaande pad. En die worden dan wel weer gekocht en ergens ingevoegd. Ik heb het best voorzien. Wij zijn niet voor niets in een vroegtijdig stadium uit de kranten en de consumentenbladen gegaan."


Van de tijdschriften had je toen nog het idee ze Europees uit te bouwen. Is dat ingehaald door de ontwikkelingen?


"We hadden een veel te kleine thuismarkt. Het is nog steeds een mooie tak van sport, tijdschriften uitgeven, maar mijn drive zat hem meer in iets bouwen waarmee je ook internationaal succesvol kon zijn. En VNU had een portfolio waar veel te veel dingen in zaten. Je moet kiezen, focussen."


En dan moet je concluderen dat het tempo steeds meer omhoog is gegaan, waardoor je je nog meer moet focussen. Zeker rondom die technologieontwikkeling. VNU is al snel met nieuwe media gaan experimenteren.


"Ja, VNU was ondernemend. Vroeg, te vroeg zeggen cynici, je nek uitsteken en proberen nieuwe dingen te ontwikkelen. We hebben met de VNU Tijdschriftengroep in een vroeg stadium Ilse en Startpagina gekocht. Dat dat later door Google zo is ingehaald, konden we niet voorzien."


Kun je daar überhaupt op nationaal niveau een rol in spelen?


"Heel bescheiden. In sommige vakgebieden kan dat wel, je hebt bijvoorbeeld in het onroerend goed sites die landelijk heel succesvol zijn. In dating is bijvoorbeeld de Telegraaf heel succesvol. Marktplaats is ook een nationale brand. Maar Google is alomvattend geworden en drukt iedereen weg."


Wat zie je dankzij die scherpere focus bij VNU uiteindelijk als de kernactiviteit?


"Marketinginformatie. Vanaf het moment dat we voor Nielsen Media Research kozen en de dagbladen verkochten, was het glashelder wat we gingen doen. Dat is ook de reden dat we een deel van onze activiteiten naar Amerika hebben verlegd, daar was de kern van onze activiteiten. In een middelgroot bedrijf moet je dichtbij de kern zijn, je kunt niet zeggen: ik bestuur dat over de wereld. Mensen moeten je kennen. Dat zijn beslissingen die goed hebben uitgepakt. Het is ook een heel mooi bedrijf geworden."


Merkte je een verschil in bestuurder zijn van het hoofdkantoor in Haarlem en CEO zijn in New York?


"Totaal verschillend, het is een heel ander vak. CEO zijn in Amerika is zo veel veeleisender. Het spel is anders. In Amerika is consensus veel minder van belang, de baas is de baas. Je zichtbaarheid, de communicatie is verschrikkelijk belangrijk. Video's uitsturen, je boodschap uitleggen. Ik was daar niet aan gewend, ik was er niet voor opgeleid. Ik heb er hard aan moeten werken om dat op een Amerikaanse manier voor elkaar te krijgen."


Hoe ging je dat af?


"Ik ben, minus zeven jaar Amerika, toch gewoon een Nederlander. Ik moest er wel eens om lachen. Het is helemaal niet gek om je als leider kwetsbaar op te stellen. Er zijn tal van uitzonderingen, maar in principe moet in Amerika de hand van de leider glashelder zijn. Ik heb daaraan moeten wennen."


En als je de twee modellen tegen elkaar afzet?


"Wij gaan geleidelijk naar het Amerikaanse model toe. De voorzitter van de raad van bestuur wordt al veel meer een CEO. Ik ben er al bijna twee jaar uit, maar het schuift op. Een zeker evenwicht in een bestuur is helemaal niet verkeerd als dat goed gehanteerd wordt. Ik geloof dat het goed is als de CEO en de CFO dicht in elkaars buurt komen als het gaat om de macht.
Bedrijven in Amerika zijn wel politieker dan je denkt. In Nederland wordt vaak gemopperd, maar dat komt snel boven en dan weet je waar je aan toe bent. Amerikanen leer je moeilijk echt kennen. Ik heb de verandering bij VNU samen gedaan met een Amerikaan, die echt een goede vriend is geworden. Maar toch moet ik nog wel vragen: ‘Jerry, what do you mean?'
Amerika is anderzijds wel een fantastisch land. Ik garandeer je, die dollar komt weer terug, alles komt weer terug. De veerkracht is gigantisch. Amerika wil winnen, wil succesvol zijn, dat zit iedereen in de genen. In 1990 was Amerika afgeschreven, maar als je ziet wat er in de jaren negentig is ontwikkeld, dat is onmetelijk. Bijna alle nieuwe dingen in mijn vak komen er vandaan. Ik weet niet hoe het in jouw vak is?"


In de baggerwereld heerst het protectionisme, de Amerikaanse markt is afgesloten en je ziet daar juist de keerzijde. Je mag alleen maar in Amerika opereren als een schip in Amerika is gebouwd, er een Amerikaanse bemanning op zit en het onder Amerikaans management valt. Amerika is in zichzelf gekeerd en is internationaal afgezakt naar de derde competitie. Ze zijn de concurrentie kwijt. Je ziet dat Amerika op zijn best is in sectoren waar internationaal gevochten moet worden.



"Wat in Amerika echt minder leuk is, is de corruptie in Washington. Er wordt weinig over geschreven, maar die corruptie is groot. Het zal ongetwijfeld bij de nieuwe president weer veranderen, maar de lobby is zo machtig. Wat wij als klein bedrijf aan lobbygeld besteedden was absurd. Sick like hell. Het beste boek dat ooit over Amerika is geschreven is dat van Marc Chavannes, Op de As van Goed en Kwaad. Hij houdt van Amerika, maar ziet ook alle minpunten."


Boskalis concurreert steeds meer met de Chinezen. Als westerse landen zich bijvoorbeeld terugtrekken uit Iran, stappen de --Chinezen erin. Die hebben geen moraal in dat soort zaken. Die zeggen: jullie interne situatie gaat ons niet aan, wij zijn geïnteresseerd in olie en in infrastructurele werken. De werkelijkheid in de wereld steekt minder mooi in elkaar dan we hier in Nederland denken.


"Inderdaad, daarmee raken we op achterstand. In Nederland denken we dat onze normen de internationale normen zijn, maar daar groei je steeds verder van af."
Plus dat als ik met Fransen of Amerikanen concurreer, zij hun regering meenemen. Dat geldt ook voor andere landen. De Nederlandse regering zit zo niet in elkaar. Sarkozy hield vorige week nog een toespraak waarin hij zei dat hij de industrie een warm hart toedraagt en er persoonlijk voor zou waken dat er geen uitverkoop van de Franse juwelen zou plaatsvinden.


Hoe komt dat?


"In Nederland is alles zo goed geregeld. Je kunt er wel op schelden, op de gezondheidzorg of het onderwijs, maar het is allemaal van een hoog niveau. De Partij van de Arbeid heeft veel invloed gehad op de mensen die nu bijna weggaan, maar nog een leidinggevende positie hebben. Fatsoensnormen spelen in Nederland altijd een belangrijke rol: het correct zijn, het rekening houden met elkaar, alles zorgvuldig willen doen. De wereld om ons heen heeft daar helemaal geen boodschap aan. Er zijn nog een paar noordelijke landen die ook zo denken, misschien Duitsland ook wel. Maar die landen hebben nog wel de behoefte om wat nationaal is, zo te houden. Wij zijn daarin juist Angelsaksischer, maar de Angelsaksen spelen het spel handiger."


Jaap Blokker spreekt van de ‘verkwanseling' van het Nederlandse bedrijfsleven. Is er wat verkwanseld aan VNU?


"VNU was een internationaal bedrijf met zestig procent in Amerika. We hadden al gekozen voor een vak dat global was en niet meer Nederlands. Typisch Nederlandse dingen hebben we in de jaren negentig verkocht. Ik zie VNU niet als Nederlands erfgoed. Een aantal media die we hadden waren dat wel, maar die zitten nu bij Wegener en bij Sanoma. Maar zo'n overname van Numico door Danone. Tja, is dat nou erg? Bij het vertrek van grote bedrijven verlies je veelal het hoofdkantoor en de r&d. Praktisch heeft dat een nadeel: als je kinderen hebt die ook hun weg willen vinden in het bedrijfsleven, wordt dat lastig. Het hoofdkantoor is waar de jonge mensen het vak kunnen leren. Ik heb het vak geleerd bij VNU."


Aandeelhouders hebben meer macht gekregen. Wij zijn met de baggeroorlog een van de katalysatoren van de code-Tabaksblat geweest. Ik denk dat hoe HBG destijds met zijn aandeelhouders is omgegaan geen pas gaf. Je kunt niet zeggen: de aandeelhouder interesseert me niet en de raad van bestuur en de raad van commissarissen voeren hun visie gewoon uit. Wat onderschat is, is hoe snel het allemaal is veranderd. De code-Tabaksblat is geschreven vanuit het perspectief van tien jaar geleden, toen het gros van de aandeelhouders Nederlands was. Toen de euro kwam, was het veel eenvoudiger om internationaal te gaan investeren. In die periode is het aandeelhoudersbestand ingrijpend veranderd.


"Vroeger was de aandeelhouder loyaal, rustig en stond meer open voor de lange termijn. En de AFM is natuurlijk bij lange na nog niet zo krachtig als bijvoorbeeld in Engeland. Zij reguleert onvoldoende."
Hoe komt het dat wij er vaak zoveel moeite mee hebben om drie stappen vooruit te denken? Je ziet dat veel wet- en regelgeving sterk ingegeven wordt door incidenten en dat dan onvoldoende wordt gekeken naar wat de reacties zullen zijn en hoe daarmee moet worden omgegaan.
"Misschien zijn we ook te weinig machtsdenkers. Als je zo'n heel nieuwe regelgeving bedenkt, moet je je natuurlijk ook realiseren waar de macht terecht komt. Wij willen altijd een level playingfield creëren, maar als je dat doet, moet je ook weten wat je kunt verliezen. De buitenlanders zijn wel heel succesvol in dit kleine landje geweest."


Waar zie je het eindigen?


"Ik denk dat we een beetje geholpen zijn door de credit crunch die er nu is. Bedrijven worden alleen aangevallen als de aanvallers weten dat er morgen een koper is. En als private equity dat niet meer kan doen, dan wordt dat spel wat minder zeker. Dan neemt de druk iets af. Ik geloof altijd wel in de pendule. Maar de Amsterdamse beurs zal wel aan druk onderhevig zijn. Op termijn zullen we hooguit twee Europese beurzen overhouden."


Wat is nog de toegevoegde waarde van een beursnotering?


"Dat moet je niet aan mij vragen. Als je geld nodig hebt, is het altijd nog een belangrijk middel. Ik geloof dat de Nederlandse discussie over private equity een belachelijke vertoning is geweest. Private equity is in veel landen een normaal verschijnsel. Als je geld nodig hebt, heb je een private en een publieke weg en die twee kunnen elkaar goed aanvullen. Mijn ervaring met private equity-partijen is dat ze absoluut bereid zijn in bedrijven te investeren, want ze willen dat die groeien. Private equity is er in zoveel vormen. Je hebt de langetermijninvesteerders als de NPM's en de HAL's en je hebt de Angelsaksische partijen als de CVC's en KKR's die over het algemeen bedrijven korter bezitten. Private equity is er wel veel meer op gericht om geld te maken. Ik wil onmiddellijk toegeven dat ik veel te veel gedreven werd door het belang van de onderneming, het bouwen van iets. Het nu succesvol zijn, daar gaat het om."


Nederland is vrij uniek in het bestuursmodel, het two-tier systeem. De raad van commissarissen heeft bij wet de taak om de belangen van alle stakeholders te bezien. Waaronder de belangen van de aandeelhouders, dus een optimalisatie van rendement op korte of middellange termijn. Zit daar niet de kern van het spanningsveld?


 "Nee, ik denk dat het stakeholdermodel helaas niet meer haalbaar is. Het gaat om het aandeelhoudersbelang."


Dat plaatst de commissarissen steeds meer in een spagaat. Is het bestaande structuurvennootschapmodel nog houdbaar?


"Het one-tier model is uiteindelijk beter. Het kan allebei, het hangt ervan af of de commissaris goed is of niet. Of hij zich verdiept in het bedrijf, de juiste ervaring heeft en uit het juiste vlees gebakken is. Dan heb je er wat aan. Een two-tier board is zuiverder, maar als er problemen zijn, dan is een one-tier board veel makkelijker. Dan sta je er samen voor en is dat ook veel duidelijker. Commissaris zijn is gewoon een moeizaam vak, geen leuk vak. Er zijn zoveel angsthazen."


Ik heb sommige commissarissen in tien jaar tijd zien opschuiven naar het afvinken van verantwoordelijkheden en kijken of ze aan de procedure voldoen.


"Dat is schijnzekerheid. Er is ook veel verbeterd, de commissies zijn heel goed. Maar voor een commissaris is het zo belangrijk dat je weet of de CEO open is, of hij de problemen laat zien. Je moet voldoende tijd uittrekken om de laag onder hem te leren kennen."


Is het belangrijk dat een commissaris zelf bestuurder is geweest?


"De onderneming waar je commissaris bent, is er ontzettend mee geholpen als je het zelf ook hebt gedaan. Alle vraagstukken, de spanningen, de afwegingen waarvoor een bestuurder staat, die ken je. Bij VNU hadden we een goede raad, en dat helpt, zeker als er problemen zijn."


Is de belangrijkste taak van commissarissen niet de juiste mensen in de raad van bestuur te krijgen?


"Ja, dat is wel heel moeilijk. Ik dacht vroeger dat ik een heel goed oog voor mensen had. Maar het kiezen van goede mensen is hartstikke lastig, vooral als het mensen van buiten de organisatie zijn. Overal heb je een nomination en een compensation committee, waarbij de compensation veel meer tijd in beslag neemt dan de nomination, terwijl het nomineren verschrikkelijk belangrijk is. Dat is nog onontwikkeld."


Hoe is de rol van de CEO gewijzigd in de periode waarop wij nu terugblikken?


"We zijn meer richting het CEO-model opgetrokken. De baas is de baas. De tijd dat de CEO aan het roer staat, is korter geworden. Het is ook een vermoeiend vak, ik zou niemand aanraden dat tien jaar te doen. Ik denk dat de succesvolle CEO's het zeven à acht jaar volhouden. Als ik kijk naar de groep waarmee ik ben begonnen, is de lijst met mannen die goed aan het einde zijn gekomen, kort. Het is een risicovoller vak geworden. Ook hier geloof ik in de pendule en denk ik dat het wel weer wat tot rust komt."
Sprak hij geruststellend tot mij....
"Jouw voorganger en de mijne hebben het misschien wel vijftien jaar gedaan. Ik denk dat je het nu niet langer dan acht jaar moet doen. Ook de onderneming is dan op je uitgekeken. Eerst heb je een paar jaar nodig om de dingen onder de knie te krijgen en dan heb je een paar jaar om het succesvol te doen."


Waar kijk je met het meeste plezier op terug bij VNU?


"Het veranderen en het bouwen was ongelooflijk spannend. De portfolio veranderen, het focussen, het uitbreiden."


In dat bouwen heb je heel lang ook de appreciatie van aandeelhouders gehad. Dan ontstaat onrust. Hoe kijk je daarop terug?


"Ja, weet je, ik verdeel de wedstrijd in twee delen. Het eerste stuk, het afketsen van de overname van IMS Health, daar heb ik helemaal niet zo'n slecht gevoel over. Als je daar onvoldoende krediet voor hebt opgebouwd, dan heb je dat verkeerd ingeschat. Dat is buitengewoon vervelend, maar dat was wel fair. Het tweede deel, de strijd om wie de nieuwe eigenaar werd, heb ik ronduit als treurig ervaren. Alle nieuwe regels moesten getest worden, de AFM was niet op sterkte en het ging helemaal niet meer om het belang van de onderneming. VNU was een soort speelbal van geld geworden."


Is dat niet de parabool van wat je net zei: uiteindelijk heeft de aandeelhouder het voor het zeggen?


"Ik denk dat de aandeelhouder het voor het zeggen heeft, mits die aandeelhouder of een combinatie van aandeelhouders naar de lange termijn kijken en er niet te veel samengespannen wordt. Dat samenspannen is soms moeilijk te ontdekken. Een voorbeeld waarbij Nederland toch treurig achterloopt: als je in Amerika of Engeland dertig procent van de aandelen hebt, moet je een bod doen. Ook als je samenspant en meer dan dertig procent hebt. Wij waren twee jaar geleden in Nederland de eerste case waar dit op tafel kwam. Zo'n wet is nog steeds niet aangenomen in het parlement."


Als je de klok tien jaar terug zou draaien, wat zou je dan anders doen?


"Ik zou meer talent op IT-gebied hebben binnengehaald. Ik zou minder geleidelijk gekaasschaafd hebben, maar het in één keer harder gedaan hebben. Wat private equity nu wel doet. Ik denk dat ik iets minder mededogen met mensen gehad zou hebben, iets sneller zou hebben gehandeld. Ik vond mezelf nooit zo zacht, maar als ik terugkijk, ben ik toch niet hard genoeg geweest voor de tijd waarin we leefden. Strategisch was er niets mis. Ik zie ook dat private equity strategisch niets verandert aan de bedrijven."


Als je je leeftijd terug kon draaien, zou je vandaag de dag dan weer de ambitie hebben om CEO te worden?


"Ik heb er geen seconde spijt van gehad, maar de onbalans in je leven is wel erg groot. Mijn dochter ging weg naar Boston en zei: ‘Ach pap je moet nu maar eens zorgen dat je er op de belangrijke momenten bent, want het is toch maar magertjes wat je gedaan hebt.' Maar ja, dat is de aard van het beestje."

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Rob van den Bergh

Functies Rob van den Bergh


- Commissaris Ahold Delhaize
- Commissaris Pon
- Commissaris Novamedia
- Commissaris Iddink Groep
- Voorzitter Raad van Toezicht Museum voor Wereldculturen
- Advisor CVC Capital Partners

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen