Ad Scheepbouwer, de no-nonsense topmanager van KPN

De man die KPN van de ondergang redde, zou tegenwoordig een vroegtijdige schoolverlater zonder startkwalificatie zijn. Op zijn zestiende ging hij zonder diploma's aan het werk. Hij monsterde aan op een cruiseschip ("saai, alleen maar water"), werkte in een melkfabriek en belandde na een zwaar verkeersongeluk definitief op kantoor. Via een aantal financiële functies werkte hij zich op tot algemeen directeur bij de PTT en later CEO bij TNT Post en KPN. Over zijn leiderschap sprak Ad Scheepbouwer tijdens het congres Leadership that makes a difference, georganiseerd door de Foundation for European Leadership.

In 2001 zat u in de raad van commissarissen bij KPN en werd u gevraagd daar CEO te worden. Het bedrijf was in grote problemen. Waarom zei u ja?
"Ik voelde me tot op zekere hoogte medeverantwoordelijk voor de problemen. Als rvc hadden wij immers voorstellen goedgekeurd die tot de problemen hadden geleid. Mijn belangrijkste reden om ja te zeggen was dat iedereen zei dat het bedrijf ten onder zou gaan. Ik dacht dat het niet zo moeilijk zou zijn dat te voorkomen."

En, was het niet zo moeilijk?
"Nee, eerlijk gezegd niet. Ik krijg er veel credits voor, maar het was niet lastig. In september, nog voor ik officieel bij KPN begon, heb ik een ronde langs de banken gemaakt om noodkrediet te organiseren. We hebben aandelen verkocht van KPN Quest, plannen gemaakt voor de reorganisatie die we eind oktober aankondigden en toen hebben we een aandelenemissie gedaan. Begin december haalden we vijf miljoen op en was de ergste financiële nood voorbij. Dat was allemaal relatief gemakkelijk. Het was veel moeilijker om daarna het bedrijf te reorganiseren. Vervolgens groei realiseren is helemaal een andere uitdaging."

Er is de taak van kosten reduceren en reorganiseren en er is een taak van groei, dat zijn heel verschillende uitdagingen. Kunnen die door dezelfde CEO aangepakt worden?
"Bij de PTT Post heb ik als CEO beide gedaan. Van een verliesgevend bedrijf werd dat een extreem winstgevend bedrijf. In 1994 werden we beursgenoteerd en toen bleek de post voor investeerders interessanter dan telecom. Op dat moment maakten we veel winst. Met die winst zijn we activiteiten gestart die in eerste instantie verliesgevend waren, de logistiek en express. Op dat gebied hebben we in mijn jaren 42 acquisities gedaan. De drie divisies die zo ontstonden waren in 2001 allemaal winstgevend en groeiend. Reorganiseren en laten groeien, kan best door dezelfde persoon worden gedaan, waarom niet?"

Een paar jaar geleden overwoog u het bedrijf te verlaten. Waarom?
"Het werk zat erop. Ze vroegen me het bedrijf te reorganiseren en de financiering te regelen om zo een solide basis te creëren voor het bedrijf om te groeien. Toen dat was bereikt, leek dat het goede punt om een nieuw iemand de kans te geven. Groei vond ik ook een grote uitdaging, kijken of ik het voor elkaar kreeg."

Nu hebt u weer een paar jaar bijgetekend.
"Ja, anders had ik toch nog een andere baan gezocht na mijn pensioen, ik hou van werken. In de hele discussie over opvolging hebben we besloten dat ik nog een paar jaar blijf, zo kunnen we ruimte creëren voor anderen."

Kunt u de groeistrategie van KPN omschrijven?
"Attack, defend and exploit. We willen meer dan vijftig procent marktaandeel van de nieuwe inkomsten van internet, dus we acquireren veel internetbedrijven. Vaste telefoon valt onder het defend-gedeelte. Daar hebben we een groot marktaandeel en genereren we cash voor de attack. Exploit wil zeggen dat we het meest competitieve bedrijf in de telecomsector willen zijn."

Wat zijn uw taken in het uitvoeren van die strategie?
"Zorgen dat alle stakeholders erin geloven. Ik heb een hekel aan dat woord, maar het is hier op zijn plaats, Nederland kent vele stakeholders en weinig shareholders. Onze klanten, medewerkers, leveranciers en aandeelhouders moeten allemaal om verschillende redenen overtuigd zijn dat deze strategie goed is. Dat is mijn taak. Het tweede deel is de uitvoering: ervoor zorgen dat je de beloften die je iedereen doet waarmaakt en liever nog overtreft."

U zei eerder dat u erg op de uitvoering zit en daarom maandelijkse reviews doet. Wat houdt dat in?
"Drie dagen per maand ruim ik in om met management van business units, kostencentra en andere belangrijke onderdelen te praten over omzet, kosten en resultaat, en over zaken als klanttevredenheid en toekomstplannen. Aan het eind van de discussie besluiten we welke kant het opgaat en moet iedereen volgen. Die reviews zijn mijn sleutelinstrument om te zorgen dat ik weet wat er gaande is in het bedrijf."

Waarom bent u daar zo op gebrand?
"Als je de controle niet houdt, ben je een manager op afstand. Daar geloof ik niet in, dan word je iemand die lintjes doorknipt en taart brengt als mensen ziek zijn. Organisaties werken niet als je er niet bovenop zit. Als je geen druk uitoefent zullen mensen niet meer dan gemiddeld presteren."

Hebben ze u nodig om te presteren?
"De meeste mensen hebben daar iemand voor nodig, ja. Een grote organisatie als KPN heeft natuurlijk veel mensen die gewoon doen wat ze horen te doen, wat er van ze gevraagd wordt. Het interessante is dat bij elk bedrijf waar ik gewerkt heb, het verschil werd gemaakt door een paar mensen, de sterren. Die doen niet precies wat van ze wordt gevraagd, maar geven zichzelf een andere taak. Hoe meer van die sterren je hebt, hoe beter je zult presteren. Onze business in Duitsland bijvoorbeeld, die zat klem tussen twee grote concurrenten en het marktaandeel daalde. Ze hebben de werkwijze totaal omgegooid, geven geen gratis telefoons meer weg en bieden alleen nog goedkoop bellen aan. Dat is een enorm succes. Dat komt uiteindelijk door één man die een goed idee heeft en dat er doorheen drukt."