Jan Baan: 'Een goed ondernemer werkt niet hard'
Het gesprek vindt plaats in de Frans Hals-kamer van kasteel Vanenburg, eigendom van de stichting waarin Jan Baan een groot deel van zijn bezit heeft ondergebracht. “Als we geen winst maken in het bedrijf, kan de stichting nog twintig jaar door. Het landgoed kan best goed worden verkocht. En anders kan ik altijd nog een schilderij van de muur halen”, zegt hij, wijzend op een echte Frans Hals.
“ Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel”
Zijn grootste succes vierde Jan Baan in de jaren negentig met softwarebedrijf Baan. In 1998, net voor de ondergang, bereikte Baan een omzet van meer dan 700 miljoen dollar en een beurswaarde van 12 miljard dollar. Baan stond nummer twee (na SAP) op de wereldranglijst van ERP-leveranciers.
Terugkijkend op de opkomst en ondergang van Baan analyseert Jan Baan een aantal fouten.
De eerste is dat hij zich na de beursgang in 1995 te veel heeft gericht op aandeelhouderswaarde. “Ik heb de grote fout gemaakt om naar shareholder driven te gaan. Dat is heel arm. Dat is van vijf jaar vooruit naar next quarter. Ik heb me laten opjutten door Wall Street. Dat was hebzucht en ego. In mijn naïviteit dacht ik dat ik shareholders had, maar later leerde ik dat het share movers waren. Zij wisselden soms twee keer per dag.” Maar toch sluit hij een beursgang niet uit met Cordys, zijn huidige bedrijf. “Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel. Moet het per se? Nee, daar zit ik relaxed in.”
De tweede fout was dat hij zich soms te veel liet leiden door zijn ego. Te gemakkelijk geloofde hij de voorspellingen van McKinsey dat Baan eenzelfde marktpositie in het ERP-segment zou bereiken als Microsoft en Intel in hun respectieve markten. Baan Investment, de huidige Vanenburg Group, ging investeren in partners van Baan om een vliegwieleffect te creëren. Later leidde dat tot (ongegrond verklaarde) beschuldigingen van misleiding van beleggers.
De derde fout is dat hij de macht in de onderneming in zijn ogen heeft overgedragen aan de verkeerde mensen. Tom Tinsley, een ex-McKinsey-man, werd CEO en Jan Baan werd voorzitter van de raad van commissarissen, voordat hij in 1998 helemaal uit het bedrijf stapte. “Er kwam een mentaliteit van zakken vullen.” Nog steeds is hij verbaasd hoezeer sommige mensen hun eigen kortetermijnbelang boven dat van het bedrijf hebben geplaatst. Bovendien bleef Tinsley volgens Baan een consultant in plaats van zijn verantwoordelijkheid als leider te nemen.
“Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen gehad heb”, zegt hij over de ondergang van Baan. “Wij zijn gelukkig zelf de grootste verliezers geweest van de koersval van het aandeel.” Hij en zijn broer Paul verloren meer geld dan wie ook.
Na de ondergang van Baan koos Jan Baan voor een bestaan in de luwte als venture capitalist. Hij nam verliezen en maakte ook een paar flinke klappers. Nu zit hij aan roer van Cordys. “Ik heb iets gedaan wat normaal niet voorkomt in een ondernemersleven. Ik heb opnieuw de gelegenheid gekregen, Bill Gates en Larry Ellison maar één keer. Ik heb hier 200 miljoen euro in gestopt. Pijn van gisteren doet vandaag geen zeer. Uit pijn komt frustratie, maar bij een enkeling komt uit pijn passie. Als een bergbeklimmer die met bijna bevroren tenen in het kamp komt en de volgende morgen weer, tjoep, naar boven gaat. Je weet niet van opgeven.”
Nog voordat met de successen van Baan de materiële rijkdom snel groeide, heeft Jan Baan de stichting Oikonomos opgezet. “Ik werd een beetje bang van het grote geld. Ik zag de nieuwe rijken om me heen. Daarentegen weten de Brenninkmeijers sturing aan hun rijkdom te geven. Die kunnen niet buiten het potje piesen. We hebben onszelf onterfd en een stichting opgericht. Als we dat hadden moeten doen toen er 200 miljoen in de knip zat, was het veel moeilijker geweest. Ik vind dat een goddelijke bescherming voor mij. De eerste drive is altijd geweest om de familie te beschermen, de afgeleide om de wereld te verbeteren. Elk jaar gaat er 5 miljoen euro naar projecten.”
De kern van zijn succes is voor Jan Baan zijn ondernemerschap. “Wil je echt wat bereiken, dan moet je ook de wereld willen veranderen. Als je naar de klant luistert, word je een body shop. Je hebt een droom nodig. En je moet soms een beetje gek zijn. Je moet financieel alles wat je hebt op het spel zetten.”
Kernkwaliteiten van ondernemerschap zijn: “Lef hebben, de droom effectief kunnen neerzetten en op cruciale momenten voor de troepen staan. Dat laatste doe je maar in 10 procent van je tijd, maar het is wel heel belangrijk. Het is net díe opportunity, net díe klant pakken.” Hij geeft het voorbeeld van vliegtuigproducent Boeing, die in 1993 een sleutelklant voor Baan bleek te worden. “Mijn Amerikaanse medewerkers zeiden: ‘Je moet nu nog niet meegaan, pas als we bij de CIO zijn, jouw peer, dan moet je komen’. Ik zei: ‘Ik ga nu mee’. Ik heb een Nederlands team van tien jonge honden meegenomen, het Green Beret Team. Ik vond die deal zo belangrijk, die wilde ik pakken. We hadden maar één kans. Dat is gevoel, maar dat moet wél worden omgezet in daden.”
“ Er kwam een mentaliteit van zakken vullen”
De ondernemer is de leider in crisis en stelt zich daarbuiten terughoudend op. “Als ik zeg: Morgen er allemaal om acht uur zijn, dan gaan we de vlag hijsen, dan zijn ze er ook allemaal. Maar je moet niet elke dag bergen verzetten, alleen in crisis. Alleen in een crisis komt het erop aan. Dan komt de ondernemer. In oorlogstijd moet je niet meer zeuren wie de leider is. Die moet er zijn voor de deal van zijn leven of als je bijna failliet gaat.”
Zijn grootste kwaliteit is zijn visie op technologie, vindt hij zelf. “Ik kan net dieper gaan dan anderen in de vertaling van wat de technologie morgen kan doen voor de topmannen van grote bedrijven.” In de dagelijkse leiding van de onderneming zit zijn kracht niet. “Een goede ondernemer kan geen goede manager zijn. Dat zijn totaal verschillende vaardigheden. Een goede ondernemer kijkt naar wat over vijf of tien jaar gebeurt, en een manager is alleen met de dingen van vandaag bezig.”
Deze visie heeft directe gevolgen voor zijn tijdsbesteding. “Van mijn tijd is 15 procent erg belangrijk, omdat ik dan zinvol werk verricht. Eigenlijk is 40 procent routine en de overige 45 procent zou je als redelijk belangrijk kunnen beschouwen, want dat is management. Maar dat werk frustreert mij en bovendien doet een ander het twee keer zo goed voor de helft van de prijs. Het grote probleem is dat dit naar buiten niet bekend wordt. Doordat ik er iedereen bij kan halen, presteer ik op dit vakgebied best redelijk, maar niemand heeft hier in de gaten dat ik mogelijk wel tien keer meer resources gebruik. In mijn positie van eindverantwoordelijke is dit terrein dus gevaarlijk voor mij en moet ik mij hiermee niet bezig houden.”
Jan Baan stond aan het hoofd van Baan, een bedrijf van wereldfaam toen alles wat IT heette nog goud werd. Met het barsten van de dotcom-bel ging ook het bedrijf ten onder. Jan Baan bleef echter ondernemen. “Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen heb gehad.”
“Een goede ondernemer moet tijd hebben. Die werkt niet hard. Hij is alleen handig. Ik heb altijd tijd. Ik loop overal rond, omdat ik niks te doen heb. Ik ben niet goed in het maken van huiswerk. Meestal zorg ik ervoor iemand naast me te hebben die beter is dan ik. Een e-mail behandel ik liefst direct of gooi ik weg. Alles wat ik aan het eind van de week niet heb gelezen, gaat weg. Ik ben ervan overtuigd dat er volgende week meer interesse komt.”
Lees ook:
> Biografie Jan Baan
Wat hem als ondernemer ook onderscheidt van de meeste managers is dat hij niet gelooft in businessplannen. “Je plan is obsolete op het moment dat je het hebt. De enige functie is om sensitivity te geven in veranderingen. Dat is de enige noodzaak voor het maken van een businessplan. Je moet je realiseren dat de werkelijkheid altijd anders is. Niemand beoordeelt mij op wat ik had kúnnen doen. De opportunity die vandaag langs komt, staat nooit in een plan. Ga ik me daarin nu nog vastbijten of ga ik straks om zes uur een pilsje drinken?”
Zelf ontleent Baan veel inspiratie aan zijn geloof, al voelt hij soms de noodzaak om zich te verdedigen voor zijn overtuigingen. “Mijn denkkader is voor de meesten gigantisch dwaas. ‘Je leeft als iemand van 300 jaar geleden.’ Asjeblieft, mag ik? Je hoeft het niet te appreciëren, probeer het in elk geval te respecteren. Men wil het op alle manieren belachelijk maken omdat men vindt dat het niet meer van deze tijd is.”
Zijn geloofsbeleving bewaart hij voor zijn privéleven. “Ik praat nooit over deze dingen in het zakelijke. Ik heb geen christelijk bedrijf, ik wil alleen proberen christen te zijn in deze maatschappij. Dat zit helemaal in mijn tenen.” Hij werkt nooit op zondag. “Eén dag zit ik niet in de gevangenis.”
“ Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt?”
Hij staat met het geloof op en gaat ermee naar bed. “Iedere ochtend als ik wakker word, is er de vreugde dat ik er nog ben. Vreugde, dankbaarheid, dat God me het leven nog geeft. Voordat het circus van internet begint, neem ik een halfuur stille tijd. Dan lees ik tien bladzijden de bijbel en ben ik in gebed. Vervolgens ga ik over het pad hierheen. Ik begin de dag met gigantische verwachtingen. ’s Avonds kom ik terug en ben ik teleurgesteld. Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt? Op dat moment voldoe ik niet aan mijn verwachtingspatroon, omdat ik zoveel fouten heb gemaakt. Heb ik de waarheid gesproken? Ik wil jou niet willens en wetens misleiden, maar hoe is mijn marketingpolitiek? Hoe ben ik met die medewerker omgegaan? Er zijn genoeg elementen die ik beter had kunnen doen. Het mooie is dat ik daar geen frustratie over hoef te hebben. Genade is een element in mijn geloofsleven. ’s Ochtends is het: leid mij niet in verzoeking; ’s avonds is het: vergeef ons onze schulden, gelijk wij vergeven onze schuldenaren. Dat maakt je weer klein. Ik overdrijf het een beetje, maar het doordrenkt mijn hele dag.”
“Een goede ondernemer moet tijd hebben. Die werkt niet hard. Hij is alleen handig. Ik heb altijd tijd. Ik loop overal rond, omdat ik niks te doen heb. Ik ben niet goed in het maken van huiswerk. Meestal zorg ik ervoor iemand naast me te hebben die beter is dan ik. Een e-mail behandel ik liefst direct of gooi ik weg. Alles wat ik aan het eind van de week niet heb gelezen, gaat weg. Ik ben ervan overtuigd dat er volgende week meer interesse komt.”
Lees ook:
> Biografie Jan Baan
Wat hem als ondernemer ook onderscheidt van de meeste managers is dat hij niet gelooft in businessplannen. “Je plan is obsolete op het moment dat je het hebt. De enige functie is om sensitivity te geven in veranderingen. Dat is de enige noodzaak voor het maken van een businessplan. Je moet je realiseren dat de werkelijkheid altijd anders is. Niemand beoordeelt mij op wat ik had kúnnen doen. De opportunity die vandaag langs komt, staat nooit in een plan. Ga ik me daarin nu nog vastbijten of ga ik straks om zes uur een pilsje drinken?”
Zelf ontleent Baan veel inspiratie aan zijn geloof, al voelt hij soms de noodzaak om zich te verdedigen voor zijn overtuigingen. “Mijn denkkader is voor de meesten gigantisch dwaas. ‘Je leeft als iemand van 300 jaar geleden.’ Asjeblieft, mag ik? Je hoeft het niet te appreciëren, probeer het in elk geval te respecteren. Men wil het op alle manieren belachelijk maken omdat men vindt dat het niet meer van deze tijd is.”
Zijn geloofsbeleving bewaart hij voor zijn privéleven. “Ik praat nooit over deze dingen in het zakelijke. Ik heb geen christelijk bedrijf, ik wil alleen proberen christen te zijn in deze maatschappij. Dat zit helemaal in mijn tenen.” Hij werkt nooit op zondag. “Eén dag zit ik niet in de gevangenis.”
“ Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt?”
Hij staat met het geloof op en gaat ermee naar bed. “Iedere ochtend als ik wakker word, is er de vreugde dat ik er nog ben. Vreugde, dankbaarheid, dat God me het leven nog geeft. Voordat het circus van internet begint, neem ik een halfuur stille tijd. Dan lees ik tien bladzijden de bijbel en ben ik in gebed. Vervolgens ga ik over het pad hierheen. Ik begin de dag met gigantische verwachtingen. ’s Avonds kom ik terug en ben ik teleurgesteld. Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt? Op dat moment voldoe ik niet aan mijn verwachtingspatroon, omdat ik zoveel fouten heb gemaakt. Heb ik de waarheid gesproken? Ik wil jou niet willens en wetens misleiden, maar hoe is mijn marketingpolitiek? Hoe ben ik met die medewerker omgegaan? Er zijn genoeg elementen die ik beter had kunnen doen. Het mooie is dat ik daar geen frustratie over hoef te hebben. Genade is een element in mijn geloofsleven. ’s Ochtends is het: leid mij niet in verzoeking; ’s avonds is het: vergeef ons onze schulden, gelijk wij vergeven onze schuldenaren. Dat maakt je weer klein. Ik overdrijf het een beetje, maar het doordrenkt mijn hele dag.”