Eija Ailasmaa, CEO en president van Sanoma Magazines: 'Ik heb me nooit aangepast'

30-12-2008 | Interviewer: Ronald Meijers | Auteur: Hettie Graafland | Beeld: Ton Zonneveld

Eija Ailasmaa, CEO en president van Sanoma Magazines: 'Ik heb me nooit aangepast'

Eija Ailasmaa, CEO en president van Sanoma Magazines, geeft zichzelf hoge cijfers. Haar collega's doen dat ook, maar niet zo vaak als zij.

“Niemand is bang voor mij.” Eija Ailasmaa, CEO en president van Sanoma Magazines, spreekt deze zin op vriendelijk-besliste toon uit. Hetzelfde geldt voor de zelfomschrijving die dan volgt. Ze inspireert mensen en kan hen veranderen in gepassioneerde, ambitieuze en toegewijde medewerkers die een innerlijke overtuiging hebben dat ze de power hebben om de klus te klaren, in plaats van gefrustreerd te raken.
“Cijfers maken niet het grootste succes uit van een onderneming. Die zijn hooguit het gevolg van mensen om je heen die opbloeien en vooruitgang boeken. Of ik aandeelhouders of medewerkers op de eerste plaats zet? Dat is een semantische vraag; je bereikt het maximale bedrijfsresultaat door medewerkers op de eerste plaats te zetten.”

De aanleiding voor deze uitspraken was het verzoek van interviewer Ronald Meijers om Ailasmaa zelf haar wijze van leidinggeven te laten omschrijven. Het zal de basis vormen van een zogeheten 360-graden beoordeling door een aantal van haar collega’s. Ailasmaa gaat door, een ‘echte reorganisator’ voelt ze zich niet. “Mijn managementstijl is moederlijk,” zegt ze, met nadruk op het laatste woord. “Ik ik ben erg toegewijd aan medewerkers, ik help hen. Zij voelen zich veilig bij me.”

Meijers neemt niet zomaar met elke uitspraak genoegen; hij wil de diepte in. Dus vraagt hij: “Is die veiligheid ook reëel?”
“Enough,” vindt Ailasmaa. Na zeven jaar werkzaam te zijn in Nederland waagt de Finse zich in interviews nog niet aan de Nederlandse taal. “Ik geloof helemaal niet in angst om dingen gedaan te krijgen.”

Wat doe je dan wel om mensen geïnspireerd te krijgen?
“Regel één voor managers is: creëer kansen om succesvol te zijn. Ik schets een wenselijk en inspirerend toekomstbeeld en geef mensen het gevoel: ‘Als we dit doen, dan...’.” Plots schiet haar stem, anders zo zacht, uit: “Yes! Dat kunnen we. En zo zullen we als bedrijf succes hebben.”

Voor u is de sleutel dus: een inspirerend toekomstbeeld creëren. Hoe breng je die visie over?
“Het is een combinatie van harde feiten en inspiratie. Een visie moet natuurlijk wel gebaseerd zijn op deugdelijk feitenmateriaal.”

Om inspiratie over te brengen zijn er twee partijen nodig. U moet iets te bieden hebben, de anderen moeten bereid zijn dat te zien. Hoe creëert u die bereidheid bij mensen?
“Dat haal ik niet uit de boeken. Ik werk al dertig jaar in deze business en ken die van binnen en buiten.’

Wat heet. In de twintig was Ailasmaa toen ze als schrijvend journaliste voor een dagblad in dienst kwam van het Finse Sanoma. Ze zou haar werkgever altijd trouw blijven. Haar eerste baan bleek de opmaat voor een, zoals ze het zelf omschrijft, ‘typisch vrouwelijke’ carrière: telkens wanneer ze een klus tot een goed einde bracht, volgde een nieuwe. Iets groter, wat meer verantwoordelijkheid. Een geleidelijk crescendo, kortom, in plaats van meteen voor de leeuwen geworpen worden. Heel prettig, vind ze zelf. “Dan voel je je veilig.”
Als eerste ‘klus’ voorbij de schrijverij moest ze, als kersvers benoemde manager zonder leidinggevende ervaring, een concept bedenken voor een krant. Ailasmaa slaagde erin haar nieuwsinhoudelijke pet te verruilen voor een bedrijfsmatige. Hoe wordt deze krant succesvol, winstgevend? Om kort te gaan, de krant werd een succes, zoals er nog vele successen zouden volgen. Zo bewaart ze een speciale herinnering aan de keer dat ze, 35 jaar oud, een zieltogend ‘family magazine’ uit de rode cijfers moest halen. “Het zag er lelijk uit,” herinnert de Finse zich: “Zonder enige ambitie gemaakt.” Alles moest ze zelf bedenken, terwijl ze helemaal geen ervaring had met maandbladen. Ze besloot niet in paniek te raken. Nee, ze ging mediteren. Met als resultaat ‘this illusive moment’: het besef dat zo’n blad potdorie geluk moest uitstralen. Maar hoe definieer je zo’n vaag woord? Plots herinnerde ze zich de woorden van een professor sociologie die geluk in drie componenten had onderverdeeld: Loving, Having, Being. “De pijlers van het blad!” juichte ze in gedachten. Waarbij Loving stond voor de familie, Having voor het genoegen om het eten te bereiden en hoe de dag te besteden en Being, tenslotte, voor de vrouw wier taak het was al deze uitdagingen tot een goed einde te brengen. “Mijn baas vond het erg academisch klinken, maar ik had inmiddels wat krediet opgebouwd. Kennelijk klonk mijn verhaal alsof ik een holistische visie op het blad academisch klinken, maar ik had inmiddels wat krediet opgebouwd. had ontwikkeld. Dus zei hij: ‘We wagen het erop.’”

Pas later besefte Ailasmaa dat ze precies als een changemanager had gehandeld, door de situatie te analyseren, pijnlijke beslissingen te nemen, te bezuinigen waar het nodig was, al deed het pijn, en te investeren in wat tot dan toe ongebruikelijk was: branding en marketing. Binnen een jaar stond het maandblad weer op de rails. Op de haar kenmerkende rustige en zelfbewuste toon zegt ze: “This magazine is The Big Moneymaker ever since. In Finland staat het nog altijd nummer één.”

“ Het is bevredigend om in de driver’s seat te zitten”

“Playful”, zo omschrijft Ailasmaa zichzelf ook. Al slaat dat in eerste instantie op haar omgang met de kleinkinderen - wilde spelletjes, kussengevechten, dolen door de bossen van Lapland: “They play with me up to the extreme” - deze eigenschap komt zeker ook terug in haar werk: nog altijd is ze een creatief mens, al kan ze dat in haar positie allang niet meer uiten door zelf die scherpe pen te hanteren of eigenhandig een blad te restylen. Snel en leergierig is ze ook altijd gebleven. Toen ze vijf jaar geleden, bij de aanvaarding van haar huidige functie, voor het eerst een internationaal spelersveld betrad, merkte ze dat opnieuw. Highly qualified bankers, slimme consultants, cultuurverschillen. “Je moet het spel wel meespelen, al is er veel nieuw. Maar het is zo bevredigend om in de driver’s seat te zitten.”

U lijkt me niet het type dat zich graag aanpast aan anderen.
‘Ik heb me ook nooit aangepast, maar slechts geleerd het spel te spelen. Dat is iets anders. Ik groeide op als vierde kind in een gezin van elf. Ik heb geleerd scherp naar mensen te kijken, aan te voelen wie welke ‘aanpak’ nodig heeft.’

Hoe zorgt u dat de mensen met wie u samenwerkt allemaal krijgen wat ze nodig hebben?
“Ik ben erg hands-on met ze. Verder heeft iedereen een andere benadering nodig, want er is verschil in ervaring. We hebben een open manier van omgaan met elkaar, de basis is dat ze me alles mogen vragen. Ik voel me betrokken bij hun problemen en binnen de managementboard benadruk ik vooral de onderlinge samenwerking. The board was misschien niet altijd een collectief. Inmiddels verloopt de samenwerking heel prettig. Ik denk dat ik hen heb samengebracht en dat die samenwerking nog steeds verbetert.”

Creëert u een intensieve feedback-cultuur?
“Intensief is niet het woord; relevant is beter. Feedback geven is in Nederland moeilijker dan in Finland. Jullie zeggen wel dat je bot bent, maar intussen accepteren jullie minder feedback dan je zelf aan anderen geeft. Als Nederlanders iets positiefs zeggen, moet er altijd iets negatiefs achteraan. ‘Dit is geweldig, maar dat moet echt beter!’ Ongezond vind ik dat, het schiet zijn doel voorbij. Vestig eens niet zo veel aandacht op de minor things!”

Zelf gelooft u dus meer in positieve feedback?
“Absoluut! Ik ben zelf ook een positieve persoon. De boekjes mogen dan iets heel anders voorschrijven, maar zelf merk ik hoe enorm mensen groeien als je elke dag één positieve opmerking maakt. En als ze fouten maken, hoef je daar meestal niet eens aandacht op te vestigen. Zelfs als mensen je er geen reden toe geven geef ik positieve feedback. Let maar op: ze zullen je er snel wél een reden toe geven.”

U houdt waarschijnlijk ook niet van conflicten?
“Klopt. Conflicten vreten energie en creëren verwarring. De agenda’s moeten hetzelfde zijn. Zo doen we het, dit zijn wij. Die cultuur zit diep bij Sanoma en het groeit nog elk jaar. En zeg nou zelf, the way we do it is succesvol gebleken.”

In uw carrière heeft u niet alleen successen gevierd en plezier gemaakt. Wat doet u als er iets negatiefs gebeurt?
Ailasmaa denkt even na. Dan antwoordt ze, de woorden iets langzamer uitsprekend: “Soms duurt het iets langer, maar ik geef nooit op. Don’t live with the misery, doe er iets aan!”

Hoe zorgde u ervoor dat mensen u bleven volgen als u pijnlijke beslissingen moest nemen?
“Door mensen in mijn team te verzamelen die met mij zijn. Als je mensen niet voor je plannen gewonnen krijgt, zul je andere mensen om je heen moeten verzamelen.”

Wat gebeurt er met medewerkers die het niet met u eens zijn?
“Soms moet je mensen, die niet uit eigener beweging weggaan, vragen te vertrekken. Iets wat ik trouwens niet vaak heb gedaan in mijn loopbaan.”

Eerder zei u al: “Ik geloof niet in angst.” Maar in de media verkeert men in een hoge staat van angst. Hoe gaat u daarmee om?
Ailasmaa knikt. “Er zijn veel zorgen en er is verwarring. De vraag is: geloof je in print of internet? Natuurlijk moet je open staan voor veranderingen, voor de toekomst. Sanoma heeft succesvolle online-producten in Hongarije en Nederland. Tegelijkertijd is het zaak te staan voor wat er nog steeds is, op print. Sommige ondernemingen laten de good old things vallen, omdat ze heilig geloven in digitaal. Zelf geloof ik niet dat internet de magazines opzij zet. Papier is blijvend.”

U zegt dus: we doen het alle twee, dus én internet en print. Niet iedereen zal uw subtiele manier van omgaan met alle ontwikkelingen waarderen. Veel mensen willen duidelijkheid, een heldere keuze. Hoe voorziet u in hun behoefte?
“Door te communiceren. Ik neem de zorgen van criticasters serieus, maar koppel er wel een analyse aan vast: wat betekent het precies om digitaal te gaan? Welke kansen en risico’s zitten er aan vast? Wie doet wat? Dat maakt het concreet.”

In het begin zei u: “Ik ben niet de grote reorganisator.” Maar uw carrière is wel degelijk op reorganiseren gebouwd. Paradoxaal!
Dat ziet de CEO toch anders. “Het was geen kwestie van killing, maar van nieuw leven inblazen. Wat ik daarna met nog veel meer titels heb gedaan. Steeds volgde iets groters en kreeg ik meer invloed.” Geestdriftig: “Het leuke van een hogere positie is dat je meer kunt beïnvloeden. Ik vind dat trouwens ook een belangrijke boodschap aan vrouwen: als iets niet goed voelt, zorg dan dat je de invloed krijgt om het te veranderen. Hoe hoger je positie, hoe meer je kunt beïnvloeden. Zelf schik ik mij niet makkelijk in iets wat niet goed genoeg is in mijn leven. En dat hoef ik ook niet meer.”

Wat is uw grootste schaduwzijde als leider?
“Mijn toewijding aan mensen maakt dat ik soms te tolerant ben en niet altijd tijdig ingrijp. Soms ook ben ik te possessive naar mijn mensen, naar de business. Koppig kan ik ook zijn.’ Ze lacht: ‘Maar hoe ouder je wordt, hoe meer je die schaduwkanten herkent.”

“Don’t live with misery, doe er iets aan”

Zien collega’s/medewerkers van Sanoma de topvrouw zoals zij zichzelf ziet? Beschouwen ze haar als positief, moederlijk, inspirerend, aan mensen toegewijd, ‘playful’ en als een natuurlijke verandermanager? Zien ze dat Ailasmaa de aandeelhouder tevreden stelt door medewerkers op de eerste plaats te zetten? Herkennen ze haar visie over de balans tussen print en digitaal?
Dit alles moet blijken uit de scores die acht Sanoma-collega’s haar toebedelen. Ailasmaa zelf heeft de stijlstatements ook ingevuld. De uitslagen zijn voer voor een tweede gesprek, dat net als het eerste plaatsvindt op het hoofdkantoor van Sanoma Magazines b.v., aan de Amsterdamse Zuidas.

Toeval of niet, de bespreking van de 360 graden-beoordeling gaat op een manier die Ailasmaa wellicht als typisch Nederlands waardeert. Na aardige opmerkingen volgt namelijk toch enig gemekker.

Eerst het positieve nieuws. De effectiviteit van Ailasmaa’s leiderschap wordt gewaardeerd op een royale 8,2. De topvrouw zelf denkt er ongeveer hetzelfde over, zij geeft zichzelf overall een 8. Meijers, die uitlegt dat scores onder de 7,5 ‘het waard zijn nader te analyseren’ en een zeven of lager als ‘serieus’ kenmerkt, complimenteert haar met dit ‘rapportcijfer.’ En er is meer goed nieuws te melden: op dossierkennis en empowering people scoort Ailasmaa ruim boven de acht. Ze is meer leider dan manager, concludeert Meijers uit het feit dat ze hoog scoort (8,3) op het statement ‘ik beïnvloed mensen en ga niet uit van de macht van mijn positie.’
Ook haar lange-termijnfocus wordt herkend (8,4). ‘I spread a sense of enjoyment’ kan zelfs rekenen op een 8,8; volgens Meijers een ‘ongelooflijk’ hoge score. Toch is er nog één hoger cijfer: een 8,9, voor het statement ‘I stand firm for the good old magazines.’

Dan de kritiek. Al weet ze zelf zeker dat het niet zo is, sommige mensen zijn wellicht toch een beetje bang voor Ailasmaa, getuige de 7,3 gemiddeld die ze op dit statement krijgt. (Ailasmaa gaf zichzelf hier een 9). ‘Positieve feedback’ scoort een toch wat zuinige 7,1; ‘clear feedback’ zelfs een 6,6. Ook blijkt lang niet iedereen ervan overtuigd dat de CEO haar medewerkers op de eerste plaats zet om daarmee de klant tevreden te stellen. Dit statement oogst een 6,4. Een geboren verandermanager, ten slotte, ziet men ook niet direct in de topvrouw, getuige de 6,5.

Maar het meest opvallende van de uitslag, aldus Meijers, is dat Ailasmaa zichzelf erg hoge cijfers heeft gegeven. Drie keer gaf ze zichzelf een 10 en maar liefst 27 keer een 9. Slechts twee keer deelde ze een 7 aan zichzelf uit; lager dan dat kwam ze niet. “U scoort uzelf significant hoger dan uw collega’s hebben gedaan. Deze uitslag, dit verschil heb ik nog nooit meegemaakt. Uniek!”

Even lijkt Ailasmaa hier niet van terug te hebben. Dan volgt een bevrijdende lach: “Ik ben een veel positievere persoon dan al deze mensen!” Waarna nog een verklaring volgt. Een deel valt ongetwijfeld te verklaren uit de culturele verschillen tussen Nederlanders en Finnen. Finnen geven wellicht makkelijker hogere cijfers. En bovendien, ik scoor mijzelf op basis van mijn hele carrière; de anderen alleen vanuit het nu. Vroeger had ik een vrijere positie, stond ik dichter bij de mensen, beïnvloedde ik directer. Nu moet ik veel politieker, voorzichtiger opereren. Zo ben ik niet van nature. En dus haal ik op deze positie niet alles uit mijzelf.”

Meijers knikt instemmend. “Aanvankelijk moest u op deze positie over dun ijs lopen. Inmiddels heeft u het vertrouwen van mensen gewonnen. Men ziet u als een effectieve CEO, daarover geen twijfel. Dus is het tijd om meer te vertrouwen op uw natuurlijke kwaliteiten als verandermanager. Het ijs is dik genoeg.”

360° beoordeling
Dit artikel is gebaseerd op twee gesprekken met Eija Ailasmaa, alsmede op de cijfermatige beoordeling door acht van haar collega’s. Aan de hand van een eerste gesprek met de CEO is een lijst opgesteld van 50 ‘stijlstatements’. De medewerkers oordeelden over de handelwijze van Ailasmaa, die zichzelf op dezelfde wijze ‘scoorde’. In het tweede gesprek zijn de scores van de medewerkers met Ailasmaa besproken. Krauthammer werkt met dergelijke ‘eigen’ statements om continue feedback aan te moedigen én om feedback te leren geven en ontvangen. Krauthammer gebruikt ze ook om bij het begin van een coaching of training samen met een deelnemer te kijken waar deze graag aan wil ‘werken’.

Lees ook:
> Biografie Eija Eilasmaa

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Eija Ailasmaa

Functies Eija Ailasmaa


- Geen recente functie bekend bij de redactie
-

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Meer interviews