Hans Wijers interviewt Gerard Kleisterlee: ‘In tijden van crisis moet je zichtbaar zijn’
De directie-etage van het Breitner Center, de hoofdstedelijke zetel van het Philipsconcern, biedt een directe zichtlijn op het hoofdkantoor van AkzoNobel aan de Amsterdamse Zuidas. Beide concerns verruilden een aantal jaar geleden hun bakermat in de provincie voor de Randstad. Als de afstand niet zo groot was, zouden hun topmannen Gerard Kleisterlee en Hans Wijers naar elkaar kunnen zwaaien. Nu zitten de CEO’s van twee van Nederlands meest gezichtsbepalende multinationals monter tegenover elkaar aan een blondhouten vergadertafel. Wijers enigszins onwennig, maar genietend van zijn rol als interviewer, Kleisterlee met een geamuseerde mimiek en soms hardop lachend: “Je zou vast een goede journalist zijn.”
De overeenkomsten tussen beide topmannen zijn opvallend. Zo leidden beiden hun concern de afgelopen jaren door een ingrijpend transformatieproces. Philips nam afscheid van de cyclische halfgeleiderdivisie (het concern heeft nu een belang van minder dan twintig procent in het verzelfstandigde NXP) en richt zich naast de sectoren consumerlifestyle en lighting steeds meer op healthcare. Verf- en chemieconcern AkzoNobel trok zich met de verkoop van Organon Biosciences terug uit de farmasector en verstevigde met de overname van ICI zijn positie als grootste verffabrikant ter wereld. De strategische heroriëntaties transformeerden beide topmannen ook tot de grootste dealmakers uit hun bedrijfshistorie. Gerard Kleisterlee deed met Genlyte en Respironics de twee grootste acquisities in de geschiedenis van Philips. Hans Wijers was met de aankoop van ICI voor bijna twaalf miljard euro zelfs verantwoordelijk voor een van de grootste overnames uit de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis.
Beide CEO’s moeten hun concern ook door woelige tijden heen loodsen. De ijsberg van de kredietcrisis heeft inmiddels niet alleen de financiële sector, maar ook de reële economie geramd. Philips leed over het vierde kwartaal van 2008 een verlies van anderhalf miljard euro en gaat dit jaar 6.000 banen schrappen, bovenop de 6.613 arbeidsplaatsen die in 2008 al verdwenen. AkzoNobel schrapt de komende drie jaar 3.500 banen. Kleisterlee gaf eerder aan dat het woord ‘tegenwind’ een understatement was van de verslechterde economische situatie en sprak liever van een ‘orkaan’, waarin hij als bestuursvoorzitter het schip drijvende moet zien te houden en de koers handhaven. De dag van het interview wordt voor het eerst officieel het woord ‘recessie’ gebruikt voor de economische neergang in Nederland.
“ Veel van je businessmanagers sturen vooral op basis van de cijfertjes op hun dashboard”
Hans Wijers: “De crisis is inmiddels onze huisvriend geworden. Heb je hem zien aankomen?”
Gerard Kleisterlee: “In de tweede helft van 2007 zag je al een aarzeling in het Amerikaanse consumentenvertrouwen, gevolgd door de ineenstorting van de huizen- en kantorenmarkt in de eerste helft van 2008. Je kon op je klompen aanvoelen dat het goed fout moest gaan. Het was duidelijk dat er een deleverage in de financiële markten nodig zou zijn. De laatste tien jaar heeft de financiële sector een onevenredig deel van de economie ingenomen, in sommige landen wel tussen de acht en elf procent. Dus ik heb in augustus vorig jaar, nog voor het omvallen van Lehman Brothers, gezegd: je moet niet gek opkijken als de financiële sector met dertig procent krimpt en we daar alleen al twee tot drie procent economische groei door verliezen. Het werd eind vorig jaar erg moeilijk al te nauwkeurig te plannen voor volgende jaren. Zodra de inkt droog was, kon je weer een nieuw plan maken. In plaats daarvan hebben onze financiële mensen verschillende macro-economische scenario’s gemaakt. Zo kunnen we onze snelheid aanpassen aan de ontwikkeling van de crisis door het nemen van tijdige maatregelen.”
Wijers: “Dat is vergelijkbaar met hoe het bij ons gegaan is. Stuitte jij nou ook op een mentale weerstand om in dat soort scenario’s te gaan denken, toen je dat van buiten naar binnen probeerde te vertalen? Met name voor die sectoren waar het nog hartstikke goed ging?”
Kleisterlee: “Veel van je businessmanagers sturen vooral op basis van de cijfertjes op hun dashboard. Ze gaan alleen af op de directe marktvraag en kijken niet één of twee stations verder: wat drijft nou de indirecte vraag, de klant van onze klanten? Onze strategie- en finance-afdelingen hebben op dat punt flink doorgevraagd en zo een aantal voorspellende indicatoren boven tafel gehaald. Op basis daarvan hebben we gezegd: jongens, de sectoren hangen zo met elkaar samen, deze crisis gaat iedereen raken. Er is niemand meer die kan zeggen: ‘ik overleef het wel’. Overleven doen we het allemaal, maar het heeft impact op ieders business.”
Wijers: “Vind je dat de politiek in de verschillende wereldregio’s adequaat op de crisis reageert?”
Kleisterlee: “De politiek heeft in eerste instantie sneller en beter gereageerd dan ik bij eerdere cycli gezien heb. Op Europees niveau zijn de problematiek en de noodzaak tot het nemen van maatregelen in elk geval met elkaar gedeeld. Ik kan nog niet het woord ‘gecoördineerd’ gebruiken, maar dat hangt ook samen met het feit dat het toezicht op de financiële sector nog steeds nationaal georganiseerd is. Of dat ook in de toekomst het juiste model zal zijn, is de vraag. We zijn nu toe aan de tweede ronde: die van de economische stimuleringspakketten. Daar zie je grote verschillen in tempo, daadkracht en te verwachten effectiviteit. Het Amerikaanse pakket heeft zich moeizaam door senaat en congres moeten worstelen, terwijl de maatregelen in China sneller de alledaagse werkelijkheid weten te raken. Dat is dan weer het voordeel van een centraal geleid systeem. In Europa zijn Frankrijk en Duitsland redelijk actief. In Nederland hebben we nog geen echt stimuleringsprogramma gezien. Daar lopen we wat achter op andere landen.”
Wijers: “Nederland is wat onzichtbaar, ja. Hoewel: wat Nederland op het gebied van de financiële sector heeft gedaan, is massief. Onze minister van Financiën Wouter Bos heeft duidelijk leiderschap getoond. Hij zal waarschijnlijk fouten maken, maar hij doet tenminste wat.”
Kleisterlee: “Daar is snel en daadkrachtig en tot op de dag van vandaag adequaat gehandeld, ja. We moeten zien hoe zich dat verder ontwikkelt, maar het heeft wel het systeem in de lucht gehouden.”
Wijers: “Wat die economische stimuleringsmaatregelen betreft: ik ben het met je eens dat Nederland op dat terrein nog niet veel heeft laten zien. Het is vooral symboolpolitiek. Dat programma van een paar honderd miljoen bleek achteraf gewoon een repackaging van bestaande maatregelen. Daar loopt de coalitiepolitiek ons weer voor de voeten. Iedereen is paaltjes aan het slaan en nummertjes aan het maken. Al moeten kleine, open economieën natuurlijk ook hun beperkingen kennen.“
Kleisterlee: “Dat is waar. Maar jij en ik zeggen als industrie toch ook tegen overheden: doe dingen die je eigenlijk altíjd al van plan was. Wereldwijd zie je in de pakketten stimuleringsmaatregelen, van Amerika tot China, één trend terugkomen: investeren in infrastructuur en gezondheidszorg. Omdat dat gewoon een heleboel handjes aan het werk houdt en de koopkracht en daarmee indirect de industrie stimuleert. Door dergelijke projecten naar voren te halen, verschuif je het uitgeven van geld alleen maar en leg je geen hypotheek op de toekomst.”
“Is Philips een merk voor eindgebruikers, of een technologische toeleverancier?”
Wijers: “Wij hebben allebei forse veranderingen aangebracht in het portfolio van onze onderneming. De vraag die jij je af en toe zult stellen is hoe je deze crisis had moeten weerstaan als Philips nog stond waar het een aantal jaar geleden stond.“
Kleisterlee: “Ik moet er niet aan dénken. Wij hebben destijds onze halfgeleiderdivisie verkocht, omdat we een strategische keuze moesten maken. Binnen het concern speelde telkens de vraag: is Philips nou een merk voor eindgebruikers, of een technologische toeleverancier? Wij hebben voor het eerste gekozen en we namen dus afscheid van onze meest cyclische, kapitaalintensieve activiteit. Die sector heeft nu moeite om het hoofd boven water te houden en lijdt miljarden verlies. Dat zou voor Philips een zeer gevaarlijke combinatie zijn geweest.”
Wijers: “De medewerkers van NXP hebben natuurlijk nog steeds een Philipshart. Voelen ze zich in de steek gelaten?“
Kleisterlee: “Dat hoop ik niet. Afscheid nemen van een gewaardeerd familielid is altijd pijnlijk. Dat geldt voor alle activiteiten die je verkoopt. Maar het hangt er ook vanaf of je in staat bent voor een goede toekomst te zorgen voor de mensen van wie je afscheid neemt. Een goed voorbeeld is de activiteit voor professionele audio, die ik in de jaren tachtig zelf geleid heb. Toen ik daar begon, werd er net breakeven gedraaid. Vervolgens hebben we in vijf jaar tijd door hard werken een flinke groei en winstgevendheid gerealiseerd. In 2003 namen we in de raad van bestuur het besluit om de professionele audio aan Bosch te verkopen, omdat het niet langer in onze strategie paste. Toen kreeg ik persoonlijke emails van oud-medewerkers: ‘Gerard, hoe kun je dit nou doen? Wij doen het nog steeds hartstikke goed.’ Mijn antwoord was toen dat Bosch in strategisch opzicht een beter huis voor ze was. Een paar maanden later kreeg ik van diezelfde mensen emails met: ‘Gerard, je had gelijk, we voelen ons hier prima thuis.’ Bij NXP was het anders. De halfgeleiderdivisie is verkocht aan een financiële partij en moest op eigen benen gaan staan. Maar ook daar hebben we geprobeerd zo goed mogelijk te zorgen voor de toekomst. Zo is het bedrijf conservatief gefinancierd voor private equity-begrippen. NXP heeft daardoor een goede cashpositie, waarmee ze door deze fase heen kunnen. Natuurlijk hebben ze het als chipfabrikant hartstikke moeilijk, maar dat zou binnen Philips ook zo geweest zijn. Emotioneel blijft het lastig. Aan de andere kant verwelkom je door acquisities ook weer nieuwe familieleden. Zo hebben we er in Amerika in één klap meer dan tienduizend mensen bij gekregen.”
Wijers: “Wij kregen er vorig jaar ook twintigduizend mensen bij door de overname van ICI. Tegelijkertijd namen we afscheid van de mensen van Organon en Intervet. Dat geeft toch gevoelens van onzekerheid in je organisatie. Mensen vragen zich af: who’s next? Bovendien hebben we nu te maken met herstructureringen vanwege de crisis. Wat doet dat allemaal voor de cohesie in je concern? Hoe hou jij de tent bij elkaar en behoud je het vertrouwen?”
Kleisterlee: “Door een heldere strategie te formuleren en mensen te laten zien dat zij daarin een plaats hebben. Natuurlijk moeten ze die plaats blijven verdienen, dat hoort er ook bij. Niets is oneindig of voor altijd zeker. Maar het schetsen van perspectief en het leggen van verbindingen houdt de zaak bij elkaar. Daar besteed ik ook veel tijd aan. Verder moet je met respect en fairness met mensen omgaan. Er gaat bij ons niet een kaasschaaf overheen: doe overal maar zoveel procent minder. Nee, we kijken heel specifiek waar het nodig is, zodat je zo’n ingreep ook goed kunt uitleggen. En we proberen mensen zo goed mogelijk te equiperen om de stap te maken naar een volgende baan. Als mensen zien dat je dat verstandig en met gevoel voor mensen aanpakt, kun je ook de rest van de organisatie goed gemotiveerd houden. Je kunt nu eenmaal niet een bedrijf verzwakken om aardig te zijn naar een deel van de medewerkers en daarmee een situatie laten voorbestaan die ongezond is voor de rest van de organisatie. Mensen willen voor een succesvol bedrijf werken en ook een succesvol bedrijf moet wel eens vervelende maatregelen nemen. Ik denk dat we dat goed doen. We krijgen in onze employee engagement surveys positieve reacties over de herstructureringprogramma’s.”
“We verkopen niet langer gadgets, maar producten waarmee je thuis een plezierige en gezonde omgeving kunt creëren”
Wijers: “In hoeverre ervaar je spanning tussen het consistent leiden van je concern en de druk van de financiële markt?”
Kleisterlee: “We hebben in 2007 een voorzichtige poging tot activisme gezien, maar die hebben we snel in de kiem weten te smoren. Niet omdat we gevoelig waren voor dat activisme, maar doordat we een aantal grote acquisities konden doen die precies in het hart van onze strategie pasten. Aandeelhouders wilden dat we een keuze maakten. Als je die keuzes eenmaal maakt, schept dat helderheid naar de kapitaalverschaffers. Beleggers vroegen ook om een herlocatie van het kapitaal op onze balans. Met die acquisities was ook dat meteen deels opgelost. Bovendien verhoogde de Nederlandse overheid het plafond voor de belastingvrije inkoop van eigen aandelen, waardoor we ook meer speelruimte kregen. Natuurlijk krijgen we wel eens commentaar van aandeelhouders, maar over het algemeen is er steun voor de richting die we gekozen hebben. We hebben nu ook meer langetermijnaandeelhouders. Ik heb zelfs wel eens de reactie van aandeelhouders gekregen: je moet geduld hebben. Dan zeg ik: die uitspraak schrijf ik op en lijst ik in!”
Wijers: “Ben je het eens met de stelling: een van de voordelen van de kredietcrisis is dat hedgefondsen als korte termijn activistische aandeelhouder voorlopig verdwenen zullen zijn?”
Stilte.
Wijers: “Eens of oneens?”
Kleisterlee: “Eens!”
Wijers: “Goed, dan zijn we dat wel met elkaar eens. Wat zie je als volgende stap in de transformatie van Philips?”
Kleisterlee: “Wij voelen ons comfortabel met onze huidige positionering. De drie sectoren consumerlifestyle, lighting en healthcare lopen vloeiend in elkaar over. Gezondheidszorg is iets wat thuis begint en thuis ophoudt. Wij omspannen de hele levenscyclus, vanaf apparatuur voor monitoring van het ongeboren kind, tot hulpmiddelen voor het bereiden van gezonde voeding en er goed uitzien…”
Lees ook:
> Biografie Gerard Kleisterlee
> Biografie Hans Wijers
> Welke weg te gaan in tijden van recessie: sturen op beurs- of klantwaarde?
> Hans Wijers, een verademing als topman