‘Innovatie ontstaat van binnenuit’
Vrijheid van werken
Een verpleegkundige plus chauffeur op een ambulance zijn geen gewone zorgprofessionals. Okay, ze zijn gewend aan een grote vrijheid van werken. Méér dan gewone verpleegkundigen in ziekenhuizen. Maar ze werken ook op zeer onregelmatige tijden, bij nacht en ontij, in soms slechte of gevaarlijke omstandigheden en altijd op grote afstand van het management - terwijl van hen in een complexe omgeving op de openbare weg of bij mensen thuis in de eerste minuten daadkrachtige regie wordt verwacht. En dan moet er ook nog eens aan allerlei protocollen en prestatiemaatstaven worden voldaan.
Dat gaat natuurlijk alleen goed als op de werkvloer inspanning en resultaat zijn verbonden. Als plezier en prestatie in balans zijn. Want als ambulancemedewerker koos je uiteindelijk toch voor de vrijheid. To be king of the road. Alleen, dat weidse gevoel wordt soms wreed verstoord door kaders en werkdruk. De laatste vijf jaar steeg het aantal ritten elk jaar met zes procent. “Niet door opgelegde, Angelsaksische doelen”, zegt directeur Jack Versluis van de RAVU, “maar simpelweg door vergrijzing, door meer verkeer tussen ziekenhuizen die zich specialiseren en omdat mensen in het weekend liever meteen 112 bellen dan de onbereikbare huisartsenpost. Eén team trekt er acht á tien keer per dag op uit.”
Té Rijnlands
En dan zijn er nog die protocollen. Twintig jaar geleden waren die er niet. Een ambulancehulpverlener deed gewoon zijn kunstje. Naar eigen inzicht stuurde hij iemand met vage nekklachten na een aanrijding al snel naar huis. Dat was een beetje té Rijnlands, zeg maar. Nu werkt iedereen van Groningen tot Zeeland volgens dezelfde methode. Nekklachten? Altijd op de brancard.
"Binnen dat soort kaders blijft ruimte over voor persoonlijke creativiteit”, benadrukt Versluis. “Maar die zelfstandigheid slaat nu soms weer door.” uit zorgzaamheid, maar ook een beetje om zich in te dekken tegen klachten achteraf, worden patiënten nu iets te vaak van top tot teen ingemetseld op een speciale ‘wervelplank’ en naar de radiologie gestuurd - waar vervolgens niets wordt geconstateerd.
Efficiënte bedrijfsvoering
Bijt dit Rijnlands arbeidsethos een efficiënte bedrijfsvoering? De RAVU stuurt wel degelijk ook op doelmatigheid, bijvoorbeeld door de invoering van innovatieve ambulancefietsen en rapid responders. Dat zijn enkelvoudige verpleegkundigen die de toestand van een patiënt wel stabiliseren, maar niet behandelen. Zij hebben geen wervelplank bij zich. “Dit soort efficiencymaatregelen zijn echt Rijnlands”, vindt Versluis. “Het zijn innovaties die van binnenuit komen. We verbeteren aldoor.” Hij geeft toe, innovaties moeten wel altijd van de top komen. “In deze overlegcultuur lopen nogal wat mopperkonten rond. Maar juist zíj zijn de meest klantgerichte zorgverleners zodra ze naast een patiënt neerknielen.”
Op dat soort momenten ziet Versluis hoe intrinsiek gemotiveerd ze eigenlijk zijn. De liefde blijkt echt van binnen te komen. “Het is soms moeilijk ze te bereiken door de grote afstand, maar zodra je een nieuw project bij ze neerlegt, pakken ze het razendsnel op. Neem het Digitaal Zorgdossier. Dat idee kwam van ons, maar meteen dienden zich allerlei vrijwilligers aan om het project verder aan te slingeren. Want ze willen wél graag voorop lopen in Nederland.”
Monopolie
En dat zonder enige druk van de markt. De RAVU heeft namelijk het monopolie in de provincie Utrecht. Concurreren op prijs is in het huidige zorgstelsel sowieso niet toegestaan, wel houdt de overheid de 25 regionale ambulancediensten in Nederland scherp door twee dingen van ze te eisen. Bij spoedeisende en levensbedreigende situaties mag de aanrijtijd niet langer dan vijftien minuten zijn. Bij alleen spoedeisend: dertig minuten. lukt dat niet, dan kan er worden gekort op je gelden.
Maar wat heeft die snelheid voor zin, als een patiënt vervolgens een uur op de gang van een ziekenhuis moet wachten? De RAVU vulde de aanrijtijd daarom zelf aan met prestatie-indicatoren als ‘overdrachtstijd’. Die zeggen iets over het gehele zorgtraject. Met twee ziekenhuizen stroomlijnde de RAVU zo de doorlooptijd van hartinfarctpatiënten, incluis behandeling en nazorg, van twee naar een half uur. From door to needle. “Van een patiënt met een bloedprop in zijn kransslagader bekijken we in de ambulance al het ECG en houden we steeds contact met de katheterisatiekamer. Daar houdt men bij wijze van spreken de dotternaald al gereed.”
Prestatiemanagement
Kijk, dat is prestatiemanagement dat iets toevoegt aan de kwaliteit van leven. Rijnlands denken, waarbij top en basis met elkaar zijn verbonden. Inspanning mét prestatie. Organisatie mét omgeving. Als vanzelfsprekend heeft de RAVU geen aandeelhouders. Enige vorm van winst vloeit direct terug de stichting in. De raad van toezicht bestaat uit burgemeesters, medici, logistici en opleiders. Versluis zelf is ook arts.”
“De solidariteit op de werkvloer is natuurlijk heel sterk”
De enige stakeholder waar het soms niet mee botert, lijken agressors op straat die hulpverleners bespuwen en bedreigen. Daarover lees je wel eens in de krant. “Het zijn uitzonderingen”, bezweert Versluis. “Maar als je wat naars meemaakt, is de solidariteit op deze werkvloer natuurlijk heel sterk. We kunnen veel aan elkaar kwijt, zo niet aan ons opvangteam. We geven ook preventieve anti-agressietrainingen.”
Verdienen ambulancebroeders genoeg? “Zo’n 55.000 euro, inclusief onregelmatigheidstoeslag. Best aardig betaald. Het blijft tenslotte toch ook iedere dag weer een boeiende uitdaging.”
Lees ook:
> Dossier het Rijnlandse model
> Dosier innovatie
> Human capital: de kracht van menselijk kapitaal
> De zorg terug bij af
En dat zonder enige druk van de markt. De RAVU heeft namelijk het monopolie in de provincie Utrecht. Concurreren op prijs is in het huidige zorgstelsel sowieso niet toegestaan, wel houdt de overheid de 25 regionale ambulancediensten in Nederland scherp door twee dingen van ze te eisen. Bij spoedeisende en levensbedreigende situaties mag de aanrijtijd niet langer dan vijftien minuten zijn. Bij alleen spoedeisend: dertig minuten. lukt dat niet, dan kan er worden gekort op je gelden.
Maar wat heeft die snelheid voor zin, als een patiënt vervolgens een uur op de gang van een ziekenhuis moet wachten? De RAVU vulde de aanrijtijd daarom zelf aan met prestatie-indicatoren als ‘overdrachtstijd’. Die zeggen iets over het gehele zorgtraject. Met twee ziekenhuizen stroomlijnde de RAVU zo de doorlooptijd van hartinfarctpatiënten, incluis behandeling en nazorg, van twee naar een half uur. From door to needle. “Van een patiënt met een bloedprop in zijn kransslagader bekijken we in de ambulance al het ECG en houden we steeds contact met de katheterisatiekamer. Daar houdt men bij wijze van spreken de dotternaald al gereed.”
Prestatiemanagement
Kijk, dat is prestatiemanagement dat iets toevoegt aan de kwaliteit van leven. Rijnlands denken, waarbij top en basis met elkaar zijn verbonden. Inspanning mét prestatie. Organisatie mét omgeving. Als vanzelfsprekend heeft de RAVU geen aandeelhouders. Enige vorm van winst vloeit direct terug de stichting in. De raad van toezicht bestaat uit burgemeesters, medici, logistici en opleiders. Versluis zelf is ook arts.”
“De solidariteit op de werkvloer is natuurlijk heel sterk”
De enige stakeholder waar het soms niet mee botert, lijken agressors op straat die hulpverleners bespuwen en bedreigen. Daarover lees je wel eens in de krant. “Het zijn uitzonderingen”, bezweert Versluis. “Maar als je wat naars meemaakt, is de solidariteit op deze werkvloer natuurlijk heel sterk. We kunnen veel aan elkaar kwijt, zo niet aan ons opvangteam. We geven ook preventieve anti-agressietrainingen.”
Verdienen ambulancebroeders genoeg? “Zo’n 55.000 euro, inclusief onregelmatigheidstoeslag. Best aardig betaald. Het blijft tenslotte toch ook iedere dag weer een boeiende uitdaging.”
Lees ook:
> Dossier het Rijnlandse model
> Dosier innovatie
> Human capital: de kracht van menselijk kapitaal
> De zorg terug bij af