Klaas Wagenaar: ‘Aviate Navigate Communicate‘
Nadat Getronics was overgenomen door KPN had Klaas Wagenaar opeens tijd en geld om een oude droom te verwezenlijken. Hij haalde zijn vliegbrevet, kocht een eigen vliegtuigje en vliegt sindsdien wanneer hij maar kan. Hij spreekt gepassioneerd over zijn grote hobby. ‘Het is fantastisch om te doen. Dat ik me zo aangetrokken voel door het vliegen zegt ook veel over mijzelf natuurlijk. Ik zoek graag de uitdaging op, maar ga risico's altijd weloverwogen te lijf. Bij iedere piloot wordt erin geramd wat je moet doen als je in een crisissituatie terechtkomt: aviate, navigate, communicate. Wat er ook gebeurt, zorg dat je blijft vliegen, weet waar je bent en waar je naar toe gaat. En als dat onder controle is, communiceer je met de verkeerstoren, oftewel je stakeholders. Altijd in die volgorde. Dat is heel kort samengevat ook de essentie van hoe je omgaat met bedrijven die in doodsnood verkeren.'
In oktober 2008 werd Klaas Wagenaar partner bij KPMG, waar hij zich concentreert op herstructurering en ‘turnaround' activiteiten van bedrijven die in nood verkeren. Hij was nog niet binnen of de crisis barstte in volle hevigheid los.
Je viel met je neus in de boter.
'Ik kreeg meteen een paar distress-cases op mijn bord; bedrijven waar het plotseling vijf voor twaalf bleek te zijn en waar we heel snel moesten handelen. Dat duurde tot pakweg het tweede kwartaal van 2009. Toen verschoof de aandacht naar de stressklanten; bedrijven waar het kwart voor twaalf is. Die vechten nog niet om te overleven, maar moeten wel iets doen aan hun financiering en cashflow. Krediettermijnen lopen af, ze hebben teveel mensen in dienst, de cashflows beginnen langzamer te lopen. Kortom, een situatie waarin je weet: dit gaat niet goed zo.
In deze periode merkte ik dat er twee soorten ondernemingen zijn. De betere bedrijven erkennen de situatie en zijn bereid die aan te pakken. Maar helaas is er ook een flink aantal dat zich blijft vastklampen aan een paar groene scheutjes die toch weer uit de grond omhoog schieten. Die schuiven de zaken voor zich uit in de hoop dat het na de zomer misschien beter gaat en anders wel in 2010. Wat ik in mijn carrière heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen. Als het later meevalt heb je in elk geval gedaan wat je moest en hoef je niet achteraf te stellen: had ik het maar gedaan.'
Je bent een horizontale instromer bij KPMG. Je bent ergens anders opgegroeid en hebt de bedrijfscultuur [] niet met de paplepel ingegoten gekregen. Is dat een voor- of een nadeel?
‘Aanvankelijk is het even zoeken. Het kost tijd om je de organisatie eigen te maken. Iedereen kent elkaar al jaren en vindt elkaar makkelijk. Dan heb je nog te maken met interne procedures en risicosystemen. Maar al werkende maak je paden. Ik zal altijd wel een beetje een vreemde eend in de bijt blijven, maar dat heeft ook veel voordelen. Ik breng veel praktijkervaring mee en heb daardoor een andere focus. Collega's roepen me er bij als ze behoefte hebben aan een andere visie. Ik sta erom bekend dat als ik iets zie het ook zeg, dus ook als ze me er niet om vragen. Dat wordt gewaardeerd.'
Je focust je op herstructurering en turnaround-activiteiten van bedrijven. Wat houdt dat precies in?
‘Banken roepen adviseurs in voor een independent business review. Het voordeel daarvan is dat je als adviseur onafhankelijker kunt oordelen over het bedrijf dat je onderzoekt. In Nederland word je vaak door de onderneming ingehuurd en daar ben ik niet altijd blij mee. Het is moeilijker objectief te zijn over iemand die je opdrachtgever is.
Als je de ergste (financiële) nood hebt kunnen lenigen, wordt het tijd voor grondiger maatregelen: de herstructurering. Die specialiteit was wat weggezakt bij KPMG Nederland, omdat de markt er niet om vroeg. In de Angelsaksische landen bestonden die nog wel en ik ben nu bezig, samen met de collega's in Londen, om een team op te zetten dat zich focust op corporate restructuring, voor middelgrote bedrijven in Europa. Mijn ervaring is daarbij een groot voordeel.'
Is er een reden voor dat de aanpak in Nederland zo anders is? ‘Ik zeg wel eens glimlachend: we zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen. Het lijkt wel of we niet de scherpte durven op te zoeken om tot hogere prestaties te komen. De Angelsaksische mentaliteit is harder, scherper. Voor een deel is het dus te verklaren als cultuurverschil.'
Wat is jouw beeld van de banken de afgelopen twaalf maanden? Je zit redelijk dicht bij het vuur.
‘In het begin werden ook de banken overvallen door de crisis. Ze hebben maatregelen genomen. De afdelingen bijzondere Kredieten zijn vervier-, vervijfvoudigd of zelfs meer. Met als gevolg dat er ook veel minder ervaren mensen zitten en dat merken we. Wij helpen de banken daarom regelmatig met de opleiding van deze mensen. We geven voorlichting en presentaties over onderwerpen als: hoe zit een onderneming in elkaar, waar moet je opletten bij je rapportages en hoe komt een rapportage eigenlijk tot stand.'
Zo fundamenteel?
‘Ja. Het zijn mensen die getraind zijn in financiële instrumenten maar niet in de bedrijfsvoering van een onderneming. En nu moeten ze opeens een onderneming, informatiesystemen en het management beoordelen. Ik vind het leuk om ze daar wat over bij te brengen.'
Je zou verwachten dat een bank een kredietafdeling heeft die niets anders doet dan ondernemingen beoordelen.
‘Maar dan toch heel erg vanuit de cijfers en nu komt het aan op mensen, systemen en dergelijke die bepalen of de geleende euro's ook terugkomen. Over het algemeen merk ik dat er binnen de bankwereld dingen aan het veranderen zijn onder druk van de overheid en de media. Banken worden onzeker met als gevolg dat ze zich in zichzelf keren en soms meer met zichzelf bezig zijn en minder met de klant. Ik vind wel dat ze oprecht bezig zijn met het redden wat er te redden valt. Korte termijnoplossingen om de nood tijdelijk te lenigen waren wel beschikbaar, maar nu we willen herstructureren en nieuwe kredieten nodig hebben, is daar nauwelijks sprake van.
We mogen in Nederland niet klagen over de samenwerking en de inzet van de banken. In de Angelsaksische wereld zou er strakker en strenger geopereerd worden en hardere keuzes worden gemaakt: dat dossier wel en dat niet.'
Nederlandse banken kijken ook een beetje met hun hart naar de onderneming.
‘Ja. Als ik kijk naar mijn eerste jaar bij Getronics, dat was een groot Nederlands bedrijf waar tienduizenden banen op de tocht kwamen te staan. Toen was de houding: dat laten we niet zomaar omvallen, we gaan alle mogelijkheden bekijken.'
Zoals de Rabobank die de hele glastuinbouw uitstel van betaling verleent omdat anders de hele branche omvalt. Dat zou in Angelsaksische landen niet snel gebeuren.
‘Precies. Wel is het absoluut noodzakelijk dat je na zo'n gebaar verder gaat, en moet kijken welke maatregelen nodig zijn om de positie te verbeteren. Ik heb het gevoel dat de banken in Nederland daar niet altijd in doorpakken.'
Dat kan te maken hebben met het gebrek aan kennis op dit gebied, zoals je eerder al zei.
‘Financiële jongens laten de bedrijfsvoering graag over aan het management, inderdaad. Dat vind ik prima, maar we moeten niet vergeten dat ook het management weinig ervaring heeft met crises en daar ook mee geholpen moet worden. Er zijn maar weinig mensen zoals ik die het leuk vinden om in de twilight zone te werken. Wat mij zwaar is tegengevallen in het kleine jaar dat ik nu bij KPMG rondloop, is dat veel bedrijven hun interne financiële huishouding niet op orde hebben en dus onvoldoende in control zijn. Ik wist niet dat het zo erg was.'
Wat bedoel je met ‘niet op orde hebben'?
‘De cashflowoverzichten: sommige bedrijven kijken op dat gebied nauwelijks vooruit! Je mag toch verwachten dat bedrijven de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd in zaken als systeem- of werkkapitaalmanagement en dat die nu op orde zijn. Dat is helaas niet altijd zo en dat valt mij heel erg tegen. In 2008 heeft KPMG een onderzoek gedaan bij grote bedrijven verspreid over de wereld waarin we vragen stelden als: heb je de afgelopen drie jaar je werkkapitaal verbeterd ten opzichte van de drie jaar daarvoor? 80 procent moet toegeven van niet.
Hetzelfde aantal neezeggers kregen we op de vraag: in hoeverre is de cashflow forecast de afgelopen drie jaar kwalitatief verbeterd? Blijkbaar loopt de financiële functie nog steeds achter op de strategische ontwikkeling van het bedrijf. Bedrijven zijn niet voldoende nauwkeurig op de hoogte van wat ze aan het doen zijn. Financiële functies staan nog steeds teveel los van de bedrijfsvoering. Wie is eigenaar van de financiële rapportage? Ik zou zeggen het operationeel management. Maar zeker in deze tijd zie je dat de bal heel snel naar de financiële afdeling wordt doorgespeeld.
Een andere constatering is dat er onvoldoende wordt nagedacht over cash en cashflows. Het lijkt wel alsof dit nog steeds gezien wordt als de rekenkundige resultante van de bedrijfsvoering.'
Denk je dat we door de cashcrisis hard met beide benen op de grond worden gezet? Met andere woorden; wordt cash weer king?
‘Ik ben bang dat veel bedrijven zich beperken tot het later betalen van crediteuren en dergelijke. Maar dat vind ik geen oplossing, dat is aan de noodrem trekken.'
Dat is het probleem in de keten verplaatsen.
‘Ja, terwijl je juist aan de hele keten moet denken. Je moet kijken naar de bron; naar contracten en dat soort fundamentele uitgangspunten. Dan ben je pas echt met je cashflow bezig. Dat zie ik onvoldoende terug.'
Is het vooral de ervaring uit je Getronics-tijd die je in deze functie toepast?
‘Niet uitsluitend. Ik ben altijd gevraagd in tijden van crisis en turnaround- situaties. Dat was bij Cap Gemini niet anders en toen ik bij baan begon, kon ik ook alleen nog maar meeverdedigen. Bij Cebeco heb ik als chief restructuring officer een desinvesteringstraject geleid om een grote bankschuld te kunnen terugbetalen. Die combinatie van vakkennis en praktijkervaring is voor de meeste klanten nu van doorslaggevende betekenis. Daar kiezen ze hun adviseurs op uit.'
Als gevolg van distress cases kom je wel eens in het nieuws, zoals recent met Kroymans. Vind je dat vervelend of zie je dat als part of the game?
‘We hebben te maken met de media die steeds meer gericht is op sensatie. De maatschappij verandert. Men durft meer, men doet meer. Daar kun je ingewikkeld over doen, maar het is zaak dat je je eigen weg blijft volgen. Als ik daar niet aan mee wil doen, had ik een ander vak moeten kiezen. Maar door die media-aandacht gaan zaken soms ook mijn gezin, vrienden en collega's raken en dat vind ik wel heel vervelend. Daardoor ben ik toch wat terughoudender geworden. Om die reden heb ik onlangs "nee" gezegd tegen een high profile case.'
Heb je in het afgelopen jaar al eens geadviseerd om de stekker eruit te trekken?
‘Ja.'
Dat lijkt me het moeilijkste van je vak.
‘Dat is het ook. Maar het hoort er bij. Je moet niet bang zijn om nee te zeggen. Om mij heen zie ik teveel mensen die dat niet durven. Uit een soort dienstverlening blijven ze doorgaan, tegen beter weten in, maar ik heb teveel meegemaakt om te weten dat dat geen zin heeft. Ik zeg liever: nu is het klaar. Luid en duidelijk. Achteraf wordt dat zeer gewaardeerd, want het is voor alle betrokkenen een duidelijk signaal. Gelukkig gebeurt het niet te vaak. Als piloot houd ik de kist natuurlijk het liefst in de lucht.'
Lees ook:
> Biografie Klaas Wagenaar
> Klaas Wagenaar aan de slag bij KPMG
> Topman Getronics keert niet terug
> Rijnlands denken verbreedt de horizon
> Een gezonde krimp de kredietcrisis en duurzaam bankieren