Klaas Wagenaar: ‘Aviate Navigate Communicate‘

Nadat Getronics was overgenomen door KPN had Klaas Wagenaar opeens tijd en geld om een oude droom te verwezenlijken. Hij haalde zijn vliegbrevet, kocht een eigen vliegtuigje en vliegt sindsdien wanneer hij maar kan. Hij spreekt gepassioneerd over zijn grote hobby. ‘Het is fantastisch om te doen. Dat ik me zo aangetrokken voel door het vliegen zegt ook veel over mijzelf natuurlijk. Ik zoek graag de uitdaging op, maar ga risico's altijd weloverwogen te lijf. Bij iedere piloot wordt erin geramd wat je moet doen als je in een crisissituatie terechtkomt: aviate, navigate, communicate. Wat er ook gebeurt, zorg dat je blijft vliegen, weet waar je bent en waar je naar toe gaat. En als dat onder controle is, communiceer je met de verkeerstoren, oftewel je stakeholders. Altijd in die volgorde. Dat is heel kort samengevat ook de essentie van hoe je omgaat met bedrijven die in doodsnood verkeren.'

In oktober 2008 werd Klaas Wagenaar partner bij KPMG, waar hij zich concentreert op herstructurering en ‘turnaround' activiteiten van bedrijven die in nood verkeren. Hij was nog niet binnen of de crisis barstte in volle hevigheid los.

Je viel met je neus in de boter.
'Ik kreeg meteen een paar distress-cases op mijn bord; bedrijven waar het plotseling vijf voor twaalf bleek te zijn en waar we heel snel moesten handelen. Dat duurde tot pakweg het tweede kwartaal van 2009. Toen verschoof de aandacht naar de stressklanten; bedrijven waar het kwart voor twaalf is. Die vechten nog niet om te overleven, maar moeten wel iets doen aan hun financiering en cashflow. Krediettermijnen lopen af, ze hebben teveel mensen in dienst, de cashflows beginnen langzamer te lopen. Kortom, een situatie waarin je weet: dit gaat niet goed zo.

In deze periode merkte ik dat er twee soorten ondernemingen zijn. De betere bedrijven erkennen de situatie en zijn bereid die aan te pakken. Maar helaas is er ook een flink aantal dat zich blijft vastklampen aan een paar groene scheutjes die toch weer uit de grond omhoog schieten. Die schuiven de zaken voor zich uit in de hoop dat het na de zomer misschien beter gaat en anders wel in 2010. Wat ik in mijn carrière heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen. Als het later meevalt heb je in elk geval gedaan wat je moest en hoef je niet achteraf te stellen: had ik het maar gedaan.'

Je bent een horizontale instromer bij KPMG. Je bent ergens anders opgegroeid en hebt de bedrijfscultuur [] niet met de paplepel ingegoten gekregen. Is dat een voor- of een nadeel?
‘Aanvankelijk is het even zoeken. Het kost tijd om je de organisatie eigen te maken. Iedereen kent elkaar al jaren en vindt elkaar makkelijk. Dan heb je nog te maken met interne procedures en risicosystemen. Maar al werkende maak je paden. Ik zal altijd wel een beetje een vreemde eend in de bijt blijven, maar dat heeft ook veel voordelen. Ik breng veel praktijkervaring mee en heb daardoor een andere focus. Collega's roepen me er bij als ze behoefte hebben aan een andere visie. Ik sta erom bekend dat als ik iets zie het ook zeg, dus ook als ze me er niet om vragen. Dat wordt gewaardeerd.'

Je focust je op herstructurering en turnaround-activiteiten van bedrijven. Wat houdt dat precies in?
‘Banken roepen adviseurs in voor een independent business review. Het voordeel daarvan is dat je als adviseur onafhankelijker kunt oordelen over het bedrijf dat je onderzoekt. In Nederland word je vaak door de onderneming ingehuurd en daar ben ik niet altijd blij mee. Het is moeilijker objectief te zijn over iemand die je opdrachtgever is.

Als je de ergste (financiële) nood hebt kunnen lenigen, wordt het tijd voor grondiger maatregelen: de herstructurering. Die specialiteit was wat weggezakt bij KPMG Nederland, omdat de markt er niet om vroeg. In de Angelsaksische landen bestonden die nog wel en ik ben nu bezig, samen met de collega's in Londen, om een team op te zetten dat zich focust op corporate restructuring, voor middelgrote bedrijven in Europa. Mijn ervaring is daarbij een groot voordeel.'

Is er een reden voor dat de aanpak in Nederland zo anders is? ‘Ik zeg wel eens glimlachend: we zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen. Het lijkt wel of we niet de scherpte durven op te zoeken om tot hogere prestaties te komen. De Angelsaksische mentaliteit is harder, scherper. Voor een deel is het dus te verklaren als cultuurverschil.'

Wat is jouw beeld van de banken de afgelopen twaalf maanden? Je zit redelijk dicht bij het vuur.
‘In het begin werden ook de banken overvallen door de crisis. Ze hebben maatregelen genomen. De afdelingen bijzondere Kredieten zijn vervier-, vervijfvoudigd of zelfs meer. Met als gevolg dat er ook veel minder ervaren mensen zitten en dat merken we. Wij helpen de banken daarom regelmatig met de opleiding van deze mensen. We geven voorlichting en presentaties over onderwerpen als: hoe zit een onderneming in elkaar, waar moet je opletten bij je rapportages en hoe komt een rapportage eigenlijk tot stand.'

Zo fundamenteel?
‘Ja. Het zijn mensen die getraind zijn in financiële instrumenten maar niet in de bedrijfsvoering van een onderneming. En nu moeten ze opeens een onderneming, informatiesystemen en het management beoordelen. Ik vind het leuk om ze daar wat over bij te brengen.'

Je zou verwachten dat een bank een kredietafdeling heeft die niets anders doet dan ondernemingen beoordelen.
‘Maar dan toch heel erg vanuit de cijfers en nu komt het aan op mensen, systemen en dergelijke die bepalen of de geleende euro's ook terugkomen. Over het algemeen merk ik dat er binnen de bankwereld dingen aan het veranderen zijn onder druk van de overheid en de media. Banken worden onzeker met als gevolg dat ze zich in zichzelf keren en soms meer met zichzelf bezig zijn en minder met de klant. Ik vind wel dat ze oprecht bezig zijn met het redden wat er te redden valt. Korte termijnoplossingen om de nood tijdelijk te lenigen waren wel beschikbaar, maar nu we willen herstructureren en nieuwe kredieten nodig hebben, is daar nauwelijks sprake van.

We mogen in Nederland niet klagen over de samenwerking en de inzet van de banken. In de Angelsaksische wereld zou er strakker en strenger geopereerd worden en hardere keuzes worden gemaakt: dat dossier wel en dat niet.'