Bankier met fatsoen
Regelzucht
Hoewel hij bekend werd als bankier, werkte Scherpenhuijsen Rom oorspronkelijk niet in de burgermaatschappij. Hij koos in eerste instantie voor een loopbaan als beroepsofficier bij de luchtmacht. Maar na verloop van tijd begon het leger hem tegen te staan. Hij verafschuwde de enorme regelzucht en vond het ook vervelend dat er geen kosten/baten analyse te maken was bij de luchtmacht: ‘Ik heb graag met winst- en verliescijfers te maken. Dat aspect ontbrak in de militaire dienst,' zo zei hij. In 1967 - Scherpenhuijsen Rom was toen 34 - maakte hij de overstap naar de burgermaatschappij en ging werken bij de Nederlandsche Middenstandbank (NMB). De opleiding tot registeraccountant die hij als officier eerder had gevolgd, bood hem die mogelijkheid.
Alleycats
De NMB was een bank die groot was geworden met het verschaffen van kredieten aan mensen uit de middenstand. De klanten waren kleine zelfstandigen, die leningen en kredieten bij deze bank regelden en daarnaast er ook hun persoonlijke rekening hadden. De bankiers die voor de NMB werkten, waren binnen Nederland enigszins berucht. Het waren ‘alleycats', bankiers die overal handel in zagen en voor weinig deals hun neus ophaalden. Ze verschilden nogal van de deftige bankiers van de ABN, de dealmakers van de AMRO of de op boeren gerichte Rabobank (die in 1972 ontstond uit een fusie van de Raiffeisenbank en de Boerenleenbank). Achteraf gezien paste Scherpenhuijsen Rom qua persoonlijkheid minder goed tussen deze vechtertjes Maar hij kon rustig carrière maken als accountant en schoof al na acht jaar aan bij de raad van bestuur als hoofd van de interne accountantsdienst. Een jaar later, in 1976, werd hij bestuursvoorzitter.
Prototype bankier
Als eindverantwoordelijke gedroeg hij zich als het prototype bankier: keurig en zakelijk, enigszins kleurloos en altijd met enige afstand. Ook binnen de NMB was hij geen primus inter pares, maar eerder iemand die alles vanuit de hoogte overzag. Hij kende zijn bedrijf van binnen en buiten, vooral omdat hij zijn rapporten altijd zorgvuldig las. Op de werkvloer was hij niet zo vaak te vinden en van discussies tijdens vergaderingen hield hij niet. Het liefst sloot hij de gewenste uitkomst vooraf kort met de belangrijkste spelers. Het typeerde hem dat hij op bedrijfsfeestjes vaak alleen stond. Deze aspecten droegen ertoe bij dat hij binnen en buiten de NMB al snel een aura kreeg van oerdegelijk bankier. Hij werd het symbool van ‘vleesgeworden onkreukbaarheid'. Zelf beschouwde hij dit als een voorwaarde voor iemand in zijn functie en hij drukte zijn werknemers altijd op het hart dat zij het vertrouwen in de bank niet met hun gedrag moesten beschamen. ‘Kom je eenmaal in opspraak in deze branche, dan kun je jezelf achteraf niet verdedigen,' was een bekende uitspraak van hem. In een interview zei hij later: ‘Natuurlijk, bankiers moeten zich netjes gedragen. Het komt op je eigen instelling en moraliteit aan.'
Antroposofie en de toekomst
Scherpenhuijsen Rom was een man met meerdere gezichten. Zo was hij getrouwd met de wereldberoemde Amerikaanse operazangeres Arleen Augér, met wie hij twee kinderen kreeg. Hij was een gepassioneerd liefhebber van reizen en muziek en werd van 1983 tot 1988 voorzitter van de vriendenvereniging van het Concertgebouw. Van hem is bekend dat hij werd beïnvloed door de antroposofie, waar zijn moeder hem in zijn jeugd mee in aanraking had gebracht. In interviews zei hij hierover: ‘Als je levensopvatting je een bepaald inzicht geeft hoe de wereld in elkaar zit, respectievelijk een zekere rust geeft, dan is dat een hulpmiddel bij wat je moet doen.' Het eerder genoemde nieuwe hoofdkantoor van de NMB van architectenbureau Alberts & Van Huut werd gebouwd als een soort ode aan het antroposofische gedachtegoed.
Dromen van een bank
Daarnaast had Scherpenhuijsen Rom dromen. De financiële wereld was tijdens zijn bestuursvoorzitterschap langzaam aan het veranderen en hij wilde zijn NMB met de tijd mee laten gaan. In de loop van de jaren tachtig werd duidelijk dat de barrières die de toezichthouders hadden opgeworpen tegen fusies tussen banken en verzekeringsmaatschappijen en banken onderling, zouden worden geslecht. Als kleinste van de grote banken moest NMB actie ondernemen om niet te verdwijnen.
Grote ambities
Scherpenhuijsen Rom had in 1987 grote ambities met zijn bank. Hij bedacht een strategie en wist zijn raad van bestuur te overtuigen dat de NMB moest groeien om te overleven. Deze groei kon alleen met een fusie worden gerealiseerd. Eerst moest er een bank worden gekozen die de beschikking had over veel particuliere rekeninghouders, zodat de NMB toegang kreeg tot ‘goedkoop' geld. Vervolgens moest er worden samengegaan met
een verzekeringsmaatschappij. Pas dan zou de bank groot genoeg zijn om zich te meten met de wereldtop.
Fusie met Postbank
De ideale fusiepartner was al snel gevonden. Kort daarvoor was Nederland een bank rijker geworden, aangezien de overheid de voormalige Postgiro en RPS liet samengaan om het vervolgens te privatiseren. De nieuwe Postbank was een ideale partner: met de fusie zou de NMB in één klap de beschikking krijgen over zes miljoen particuliere spaarders die dit voormalige Rijksinstituut met zich meebracht. De Postbank had ook wel oren naar een fusie, omdat hierdoor verschillende beperkingen die de voormalige staatsbank meekreeg bij zijn privatisering, zouden worden opgeheven en de NMB veel ervaring had op de terreinen waarop de Postbank zich wilde begeven. De fusie werd op 4 oktober 1989 een feit en de NMB Postbankgroep was geboren.
Nationale Nederlanden
Nauwelijks was de inkt van het fusiecontract opgedroogd of de kersverse bestuursvoorzitter kreeg een telefoontje van Jaap van Rijn, topman van verzekeringsmaatschappij Nationale Nederlanden, met de vraag of er misschien interesse bestond om met deze verzekeringsmaatschappij te fuseren? Scherpenhuijsen Rom kon zijn geluk niet op, omdat hij de Nationale Nederlanden als een ideale partner zag en zelf al van plan was om er contact mee te zoeken. De gloednieuwe NMB Postbank ging prompt in gesprek met Nationale Nederlanden. Ondanks soms scherpe kritiek van bestuurders, toezichthouders en aandeelhouders werd de eerste fusie spoedig gevolgd door een tweede. In 1991 ontstond de Internationale Nederlanden Groep, ofwel de ING. In een paar jaar tijd was er Nederland opeens een bank-verzekeraar van wereldformaat ontstaan, met Wim Scherpenhuijsen Rom aan het hoofd.
Begin van het einde
Met de formatie van de ING had Scherpenhuijsen Rom een belangrijk deel van zijn droom verwezenlijkt. Maar er was ook veel onrust binnen de ING. Enkele oud-Postbank-bestuurders waren ontevreden over de gemarginaliseerde positie waarin zij zich bevonden binnen het bedrijf en bovendien gelastte de DNB dat er onderzoek werd gedaan naar de transacties van enkele NMB-bestuurders.
Handel met voorkennis
Zij werden verdacht van handel met voorkennis, aangezien zij - via een tussenpersoon - handelden in aandelen van een bedrijf dat klant was van de NMB. Ook Scherpenhuijsen Rom liep een deukje op, omdat hij hiervan op de hoogte was gesteld door zijn bestuurders. Op 19 september 1992 publiceerde de Volkskrant bovendien een artikel waaruit bleek dat ook hij ooit had geïnvesteerd in een project waar zijn bank bij betrokken was. De Nederlandsche Bank was toentertijd op de hoogte gesteld van deze misstap en het project leverde hem alleen maar verlies op. Maar de negatieve publiciteit was voor hem genoeg reden om op te stappen. Hij hield zich aan zijn eigen principes en wilde niet dat zijn bank de dupe werd van negatieve berichtgeving over de bestuursvoorzitter.
Roemloos einde
Daarmee kwam er op zijn 58ste een abrupt en roemloos einde aan zijn functioneren aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Scherpenhuijsen Rom zou nog wel enkele commissariaten vervullen en werd in januari 1998 voorzitter van de nieuwe adviesraad van Verkeer en Waterstaat. Ook was hij nog voorzitter van de raad van commissarissen van PinkRoccade, wat hem later nog in het nauw zou brengen toen hij voorzitter werd van het College van Toezicht op Sociale Verzekeringen (CTSV). Staatssecretaris Hans Hoogervorst was niet bekend met zijn commissariaat, terwijl de functies door bepaalde kwesties voor een belangenverstrengeling konden zorgen. Het zou de aanleiding worden voor Hoogervorst om zijn vertrouwen op te zeggen, wat Scherpenhuijsen Rom deed besluiten ook hier op te stappen.
Moreel Baken
Omdat hij fouten heeft gemaakt is het moeilijk om hem als een moreel baken te zien. Maar zeventien jaar na zijn aftreden is zijn nadruk op de verantwoordelijkheid van de bankier en het belang van fatsoen opeens weer actueel. Het is jammer dat hij aan zijn eigen eisen niet kon voldoen. Met hem verdween ook de nadruk op de voorbeeldfunctie van bankiers in de maatschappij en het belang van een goed imago bij het publiek.
Lees ook:
> Pierre Vinken: neurochirurg met een hobby
> Mr Fokker
> Dienend leiderschap noodzakelijk om te overleven
> Bank-verzekeraar mislukt experiment?
Daarnaast had Scherpenhuijsen Rom dromen. De financiële wereld was tijdens zijn bestuursvoorzitterschap langzaam aan het veranderen en hij wilde zijn NMB met de tijd mee laten gaan. In de loop van de jaren tachtig werd duidelijk dat de barrières die de toezichthouders hadden opgeworpen tegen fusies tussen banken en verzekeringsmaatschappijen en banken onderling, zouden worden geslecht. Als kleinste van de grote banken moest NMB actie ondernemen om niet te verdwijnen.
Grote ambities
Scherpenhuijsen Rom had in 1987 grote ambities met zijn bank. Hij bedacht een strategie en wist zijn raad van bestuur te overtuigen dat de NMB moest groeien om te overleven. Deze groei kon alleen met een fusie worden gerealiseerd. Eerst moest er een bank worden gekozen die de beschikking had over veel particuliere rekeninghouders, zodat de NMB toegang kreeg tot ‘goedkoop' geld. Vervolgens moest er worden samengegaan met
een verzekeringsmaatschappij. Pas dan zou de bank groot genoeg zijn om zich te meten met de wereldtop.
Fusie met Postbank
De ideale fusiepartner was al snel gevonden. Kort daarvoor was Nederland een bank rijker geworden, aangezien de overheid de voormalige Postgiro en RPS liet samengaan om het vervolgens te privatiseren. De nieuwe Postbank was een ideale partner: met de fusie zou de NMB in één klap de beschikking krijgen over zes miljoen particuliere spaarders die dit voormalige Rijksinstituut met zich meebracht. De Postbank had ook wel oren naar een fusie, omdat hierdoor verschillende beperkingen die de voormalige staatsbank meekreeg bij zijn privatisering, zouden worden opgeheven en de NMB veel ervaring had op de terreinen waarop de Postbank zich wilde begeven. De fusie werd op 4 oktober 1989 een feit en de NMB Postbankgroep was geboren.
Nationale Nederlanden
Nauwelijks was de inkt van het fusiecontract opgedroogd of de kersverse bestuursvoorzitter kreeg een telefoontje van Jaap van Rijn, topman van verzekeringsmaatschappij Nationale Nederlanden, met de vraag of er misschien interesse bestond om met deze verzekeringsmaatschappij te fuseren? Scherpenhuijsen Rom kon zijn geluk niet op, omdat hij de Nationale Nederlanden als een ideale partner zag en zelf al van plan was om er contact mee te zoeken. De gloednieuwe NMB Postbank ging prompt in gesprek met Nationale Nederlanden. Ondanks soms scherpe kritiek van bestuurders, toezichthouders en aandeelhouders werd de eerste fusie spoedig gevolgd door een tweede. In 1991 ontstond de Internationale Nederlanden Groep, ofwel de ING. In een paar jaar tijd was er Nederland opeens een bank-verzekeraar van wereldformaat ontstaan, met Wim Scherpenhuijsen Rom aan het hoofd.
Begin van het einde
Met de formatie van de ING had Scherpenhuijsen Rom een belangrijk deel van zijn droom verwezenlijkt. Maar er was ook veel onrust binnen de ING. Enkele oud-Postbank-bestuurders waren ontevreden over de gemarginaliseerde positie waarin zij zich bevonden binnen het bedrijf en bovendien gelastte de DNB dat er onderzoek werd gedaan naar de transacties van enkele NMB-bestuurders.
Handel met voorkennis
Zij werden verdacht van handel met voorkennis, aangezien zij - via een tussenpersoon - handelden in aandelen van een bedrijf dat klant was van de NMB. Ook Scherpenhuijsen Rom liep een deukje op, omdat hij hiervan op de hoogte was gesteld door zijn bestuurders. Op 19 september 1992 publiceerde de Volkskrant bovendien een artikel waaruit bleek dat ook hij ooit had geïnvesteerd in een project waar zijn bank bij betrokken was. De Nederlandsche Bank was toentertijd op de hoogte gesteld van deze misstap en het project leverde hem alleen maar verlies op. Maar de negatieve publiciteit was voor hem genoeg reden om op te stappen. Hij hield zich aan zijn eigen principes en wilde niet dat zijn bank de dupe werd van negatieve berichtgeving over de bestuursvoorzitter.
Roemloos einde
Daarmee kwam er op zijn 58ste een abrupt en roemloos einde aan zijn functioneren aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Scherpenhuijsen Rom zou nog wel enkele commissariaten vervullen en werd in januari 1998 voorzitter van de nieuwe adviesraad van Verkeer en Waterstaat. Ook was hij nog voorzitter van de raad van commissarissen van PinkRoccade, wat hem later nog in het nauw zou brengen toen hij voorzitter werd van het College van Toezicht op Sociale Verzekeringen (CTSV). Staatssecretaris Hans Hoogervorst was niet bekend met zijn commissariaat, terwijl de functies door bepaalde kwesties voor een belangenverstrengeling konden zorgen. Het zou de aanleiding worden voor Hoogervorst om zijn vertrouwen op te zeggen, wat Scherpenhuijsen Rom deed besluiten ook hier op te stappen.
Moreel Baken
Omdat hij fouten heeft gemaakt is het moeilijk om hem als een moreel baken te zien. Maar zeventien jaar na zijn aftreden is zijn nadruk op de verantwoordelijkheid van de bankier en het belang van fatsoen opeens weer actueel. Het is jammer dat hij aan zijn eigen eisen niet kon voldoen. Met hem verdween ook de nadruk op de voorbeeldfunctie van bankiers in de maatschappij en het belang van een goed imago bij het publiek.
Lees ook:
> Pierre Vinken: neurochirurg met een hobby
> Mr Fokker
> Dienend leiderschap noodzakelijk om te overleven
> Bank-verzekeraar mislukt experiment?