Interview Henrik Ringmar, CEO Tele2

15-05-2010 | Interviewer: Marco Gianotten | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Marcel H. Bakker

Interview Henrik Ringmar, CEO Tele2

Bij de veiling van de frequenties voor snel mobiel internet begin dit jaar was Tele2 een van de twee nieuwkomers. De Zweedse CEO voor Tele2 in Nederland, Henrik Ringmar, heeft duidelijke ideeën over de positie van de prijsvechter, die zich met de nodige humor profileert met het zwarte schaap Frank: ‘We love cheap'.

‘Ik fiets regelmatig naar kantoor', zegt Henrik Ringmar. ‘En hier vindt niemand dat raar. Als ik collega's van concurrerende telecombedrijven uit hun auto met chauffeur zie stappen, weet ik weer waarom ik bij Tele2 werk. Blijkbaar beschikken zij over extra ‘vet' en dat gaat in hun eigen organisatie zitten. Wij geven het liever terug aan onze klanten.'

De prijs
De lange Zweed, ex-basketballer en in zijn vrije tijd nog steeds een fervent sportman, neemt plaats achter een kleine ronde tafel, midden in een open kantoortuin op het hoofdkantoor in Diemen. Hij drinkt koffie uit een papieren bekertje. ‘Je moet één duidelijke boodschap hebben om op te vallen in de consumentenmarkt.
Bij ons is dat de prijs. Die communiceren we niet alleen naar buiten toe, maar we voeren die beeldvorming ook intern door. We zijn wie we zeggen dat we zijn. Daarnaast proberen we wat humor toe te voegen. Dat we onszelf als een zwart schaap neerzetten, geeft aan dat we ook om onszelf kunnen lachen.'

Tijdens de recente 4G-veiling van mobiel breedband heeft Tele2 vier frequenties bemachtigd. Welke gevolgen gaat dat hebben voor het businessmodel van Tele2?
‘Ik vind dat de Nederlandse regering blijk geeft van een goede visie op concurrentie binnen de telecomwereld door met deze veiling de komst van nieuwkomers op de mobiele markt te stimuleren. Wij hebben twee keer 20 megahertz in de wacht gesleept, de bestaande aanbieders alle drie minder.
Als je een netwerk wilt bouwen, heb je hoge frequentie nodig voor hoge capaciteit en lage frequentie voor een zo breed mogelijke dekking. We hebben nu de hoge frequentie bemachtigd en dat is een goed begin, maar hoe en wanneer we ons businessmodel zullen veranderen, kan ik nu nog niet zeggen. Daarvoor is het nog te vroeg. De ontwikkelingen rond UMTS hebben laten zien dat het zeker vijf tot zeven jaar duurt voor die nieuwe services daadwerkelijk in de markt gezet worden.'

Tele2 is in Nederland begonnen op de markt van de vaste telefonie. Daarna is Tele2 mobile virtual network operator geworden, waarbij u diensten aanbiedt via het netwerk van T-Mobile. Het marktaandeel van de virtuele aanbieders neemt langzaam af, net als de bellers via de vaste telefoonlijn. Maakt u zich zorgen over die ontwikkeling?
‘In het verleden waren wij vooral sterk in de vaste telefoniemarkt. Op ons hoogtepunthadden we 1,2 miljoen klanten in Nederland. Nu bieden we breedband aan. Daarmee verliezen we klanten die bellen met een vaste lijn, maar winnen breedbandbellers die een pakket van tv, internet en bellen aanschaffen. Het aantal klanten neemt dus wel af, maar per klant zetten we meer om.
In 2009 overheerste nog de combinatie van internet en bellen, dit jaar zal het drie-in-één pakket sterk groeien: de combinatie van internet, bellen en televisie. In de zakelijke markt zien we eenzelfde trend: de vaste telefonie gaat ook naar beneden, zij het veel minder snel, en de dataservices gaan omhoog.'

Laten we het over de ‘Cheap'-campagne hebben. Tele2 profileert zich als goedkope prijsvechter, maar dat heeft ook consequenties voor de interne bedrijfsvoering, lijkt me. Hoe slaagt u erin om ook daar het imago van goedkoop bedrijf uit te stralen?

‘Tele2 is opgericht door Jan Stenbeck, die ook de gratis krant Metro bedacht en in de markt zette. Hij had dus een heel eigen en heel sterke manier van zakendoen. Toen hij in 2002 overleed, hebben we heel duidelijk op papier gezet wat wij onder de Tele2-cultuur verstaan. De ambitie om prijsleider te zijn hoort daarbij, en dat betekent dat we ons geld besteden aan onze klanten en niet aan onze eigen organisatie.
Die gedachte proberen we in alles wat we doen door te voeren. We streven naar een open cultuur. Doordat we allemaal in dezelfde ruimte zitten te werken, zonder deuren en eigen kantoren, schieten we elkaar makkelijker even aan. De sfeer is informeel en daardoor efficiënt.'

Geeft u eens een voorbeeld?

‘Vorig jaar hadden we een campagne die niet zo succesvol was. Ik kwam de verantwoordelijk manager op de gang tegen en besprak dat met hem. Binnen twee minuten zei hij dat hij zich realiseerde dat de insteek van de campagne niet klopte en dat het de volgende keer anders moest. Voor die conclusie hadden we geen lange vergaderingen of discussies nodig, in een paar minuten was het geregeld.
Dat kan doordat we een directe en informele cultuur hebben. Binnen ons bedrijf hebben we de regel dat als iemand jou belt of mailt, je binnen 24 uur reageert. Als iemand contact met jou opneemt, heeft hij jou blijkbaar nodig. Handel daarnaar, is de gedachte. Het is niet belangrijk welke waarden je hebt, als ze maar sterk zijn en binnen de organisatie duidelijk leven. Dat begint bij de CEO. Je mensen doen wat jij doet, niet wat jij zegt. Veel bedrijven praten over kostenbewustzijn en het belang van de klant, maar als je er als CEO een chic kantoor en een privéchauffeur op nahoudt, leef je je eigen waarden niet na.'

Tele2 bestormde de markt als kleine, brutale prijsvechter. U beschrijft Tele2 nog steeds als een klein bedrijf dat vecht tegen de groten, maar inmiddels heeft u klanten in heel Europa. Bent u zelf inmiddels niet heel groot geworden?
‘We hebben een marktaandeel van 7 procent als het gaat om breedbandverbindingen. We hebben ongeveer 10 procent van de zakelijke markt in handen en 3 procent van de mobiele markt. We zijn inderdaad niet klein, maar onze tegenspelers zijn nog steeds veel groter.
De verschuiving van vaste naar IP-telefonie heeft onze geschiedenis bepaald. We begonnen midden jaren negentig in Scandinavië als reseller. Dat model was eenvoudig te exporteren naar andere landen. Wanneer je een groot klantenbestand hebt, wordt het interessant om een eigen netwerk te verkrijgen.

Het is dan veel gecompliceerder om in 25 landen infrastructuur te moeten verwerven, dan om in 25 landen reseller te zijn. Dus besloten we ons uit veel landen terug te trekken en ons te concentreren op Nederland - waar we samengingen met Versatel - Scandinavië, Oost-Europa en vooral op Rusland. Daar nemen we relatief kleine aanbieders over en verwerven ons zo een positie op de markten.
Dat is wat we het liefst doen: kleine bedrijven opkopen en die volgens onze eigen regels en cultuur uitbouwen. We voegen onze eigen structuur toe, onze eigen mensen, en laten het op onze eigen manier groeien. Vijf jaar geleden hadden we 25 miljoen klanten en die hebben we nu weer. Alleen zitten ze niet meer in Spanje of Frankrijk, maar in Rusland.'

Klantenservice is traditioneel gezien de grote kracht van communicatiebedrijven, maar in mijn ogen gaat die uiteindelijk zelfs een core competence worden. Als telecomprovider kun je je op het gebied van technologie nauwelijks meer onderscheiden. Veel belangrijker wordt de kwaliteit van het klantencontact en van de betrouwbaarheid van de beloofde diensten.
‘Helemaal mee eens. Toen de telecommarkt zo hard groeide, was het binnenhalen van klanten de belangrijkste prioriteit. Nu die markten verzadigd zijn, gaat het vooral over klantentrouw. Veel van die loyaliteit komt voort uit klantenservice. Als je je provider belt, wil je iemand die aardig is, die je probleem begrijpt en voor een oplossing zorgt. Voor alle aanbieders valt daar nog een hoop te winnen. Degene die dat in de toekomst het best gaat doen, wordt het meest succesvol.'

Toch staan de werknemers die contact hebben met klanten onderaan in de hiërarchie. Vaak is hun werk zelfs helemaal uitbesteed aan callcenters die maar één opdracht meekrijgen: verkopen. Is het makkelijker om succesvoller te worden als je investeert in een beter contact met de klant?

‘Omdat wij een relatief kleine telecomorganisatie zijn, zijn wij in staat persoonlijker service en flexibiliteit te bieden. Aan de zakelijke kant hebben we daarom onze klantenservice volledig geinsourced. Voor de consumentenkant wordt het werk van de callcenters steeds complexer, omdat de producten die wij bieden ingewikkelder worden. We leiden die mensen dus beter op, door ze meer verantwoordelijkheden te geven en ze te machtigen om de problemen van onze klanten op te lossen. Dat vormt de race voor de komende jaren. Er zijn nog steeds prijsverschillen, maar de kwaliteit wordt steeds belangrijker.'

Mensen worden steeds afhankelijker van hun mobiele gadgets. ‘Het moet gewoon werken. Altijd en overal. Anders ben je weg.'

Is het als klein bedrijf makkelijker om zo'n cultuur rondom kwaliteit te veranderen dan bij grote?
‘Toen wij begonnen, bestond de technologie al. Daardoor kon het bij ons vanaf het begin draaien om de klant en níet om de ingenieurs. Technici zijn belangrijk maar we nemen een zakelijk besluit, in overleg met hen, op basis van wat de klant wil. Wij gaan niet naar het grote Mobile World Congress in Barcelona, omdat onze klanten daar niet zijn. Het is een ontmoeting van suppliers. Als we die willen ontmoeten, nodigen we ze hier uit.'

U bent getraind en opgegroeid bij Tele2. Als er morgen een headhunter belde, zou u een overstap naar pakweg KPN overwegen?
‘Ik denk niet dat ik die overstap zou wagen. Verschillende bedrijven zijn goed in verschillende dingen. Als je mij aan de top van KPN zet, zou dat veel pijn en frustratie opleveren, bij alle partijen. Ik zou een Tele2-achtig bedrijf van ze maken, en ik denk niet dat ze dat moeten willen.'

U bent dus getrouwd met Tele2?
‘Ja! Ook binnen Tele2 zijn grote verschillen en vinden veel activiteiten plaats. U zegt wel dat wij groot zijn, maar wie hier een tijdje rondkijkt, zal merken dat we ons nog steeds gedragen als een klein bedrijf. Ik houd van de energie die daar bij hoort, die geeft mij ook weer energie.'

Henrik Ringmar is binnen Tele2 dus nog niet vastgeroest. ‘Integendeel. Ik zie nog iedere dag uitdagingen, ook na al die jaren.'

Lees ook:
> Biografie Henrik Ringmar
> Tele2 Netherlands wil beursnotering beëindigen
> Winst KPN stijgt met 42 procent
> Nieuwsgierig leiderschap
> Øystein Løseth wordt nieuwe CEO Vattenfall

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Henrik Ringmar

Functies Henrik Ringmar


- CEO Jetpak Group
- Bestuurslid Lund IP
- CEO

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Marco Gianotten

Functies Marco Gianotten


-
- CEO Giarte
- Oprichter Giarte

Meer interviews