ABN Amro topman Gerrit Zalm: 'Er is hier meer bureaucratie dan ik had verwacht'

02-10-2010 | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Erik Franssen | Interview: Hans Hemels

ABN Amro topman Gerrit Zalm: 'Er is hier meer bureaucratie dan ik had verwacht'

ABN Amro heeft geleerd van de crisis. De arrogantie is verdwenen en er wordt hard gewerkt om diensten voor de klanten efficiënter te maken. CEO Gerrit Zalm heeft daarbij belangrijke strategische keuzes gemaakt. Een investment bank in Londen hoeft niet meer zo nodig.

De veelal rode daken van Amsterdam schitteren in het zonlicht, terwijl de auto's op de ringweg zich stapvoets voortbewegen. Dit beeld vormt het uitzicht van onze voormalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, die sinds maart 2009 kantoor houdt aan de Amsterdamse Zuidas. Een geschilderd portret van een vrouw in blauwe jurk siert de muur. ‘dat is mijn vrouw. Ik kniel hier elke ochtend even voor', zegt Zalm met de bekende brede glimlach op zijn gezicht.

Hoe is het nu met de bank? Heeft u het gevoel: we kunnen eindelijk weer vooruit? ‘Ja. En dat geeft een fijn gevoel. Maar tegelijkertijd weten veel medewerkers nu niet waar ze aan toe zijn. De duidelijkheid die we nu hebben over de fusie met Fortis betekent namelijk ook dat we weten dat er een substantieel aantal arbeidsplaatsen moet verdwijnen: maar liefst twintig procent op een totaal van dertigduizend medewerkers. Dat geeft veel onzekerheid. Ruim achtduizend medewerkers hebben inmiddels zekerheid over hun toekomst, maar ruim twintigduizend hebben dat nog niet. We hopen dat we voor het eind van dit jaar aan zeventig procent van de medewerkers duidelijkheid kunnen bieden. In de tussentijd vragen wij van onze medewerkers wel dat ze gewoon doorwerken. En dat heeft iets pijnlijks.'

Heeft u het idee dat er als gevolg van de crisis fundamenteel iets veranderd is binnen de bank?
‘Zeker. Om te beginnen hebben we onze strategie aangescherpt door te zeggen dat we uit zijn op langdurige klantrelaties. We willen onze klanten snel, deskundig en met zo weinig mogelijk fouten bedienen. We gaan dan ook geen posities meer innemen onder het motto dat wij beter dan de rest van de wereld weten wat er gaat gebeuren met de dollarkoers, de olieprijs, aandelenkoersen, enzovoort. Uiteraard bedienen we onze klanten die aandelen en opties willen, maar we nemen niet langer zelf een positie in. We gaan alleen nog voor gematigde risicoprofielen.'

Dat betekent ook dat u mogelijk winsten laat liggen?
‘klopt. Als het meezit in de markt lopen we winst mis, maar we vermijden hiermee ook grote klappen naar beneden. Daar kiezen we bewust voor. Daarnaast willen we niet langer tweedehands spullen op de balans opnemen. Dat betekent dat we geen leningen willen kopen die door anderen zijn uitgegeven. Dat is de tweede les die we hebben geleerd van de crisis. dat doen we niet meer. En ook dat is een risicobeperkende maatregel.'

Waar kiest u dan wél voor? ‘Voor het doen van die dingen waar we goed in zijn. We zijn bijvoorbeeld goed in het bedienen van het hogere segment van de particulierenmarkt omdat we beschikken over uitzonderlijk goede medewerkers die veel financiële kennis hebben. We hebben niet voor niets een groot marktaandeel op het gebied van private banking. Daar is nu - sinds de fusie met Fortis - ook MeesPierson bijgekomen. ABN Amro private banking en MeesPierson streden altijd om de toppositie in de markt als het ging om waardering van klanten.

Nu kunnen we klanten het beste van twee werelden bieden. Iets anders waar we goed in zijn is het bedienen van bedrijven in het midden- en hogere segment. We hebben ruime kennis van sectoren en kunnen bedrijven veel financiële producten bieden zoals cash pooling, project- en exportfinanciering, we kunnen ze naar de beurs brengen, enzovoort. Ook hebben we een grote internationale klantenkring in de sectoren energie, grondstoffen en transport. We zijn daarbinnen zowel een kwalitatief als kwantitatief grote speler.
Private banking doen we ook op internationaal niveau, in maar liefst veertien landen. Tot slot zijn we goed in clearing, ofwel het afwikkelen van effectentransacties - Fortis is daarin de derde speler ter wereld. We willen ons nu vooral gaan focussen op al deze sterke kanten van de bank. We denken dan ook niet dat we als internationale bank zonodig een investment bank in Londen moeten hebben. Daarin hebben we immers nooit tot de wereldtop behoord, en leggen we het onherroepelijk af tegen de Morgan Stanleys en JP Morgans van deze wereld.'

U heeft geen ambities om nieuwe business aan te boren?
‘Ik denk altijd vrij simpel: schoenmaker blijf bij je leest. Je kunt beter die onderdelen uitbouwen waar je goed in bent en beter in kunt worden, dan iets nieuws uit de grond stampen.'

Is het toeval dat de strategie van bank is geworden zoals hij is? Of is de strategie een bewuste keuze geweest?
‘de meest succesvolle ondernemingen bouwen altijd voort op hun eigen kracht. Dat doen wij ook. Je kunt niet met een leeg vel beginnen. Dat is simpelweg niet realistisch. Ik ben geen god die van scratch af aan een bank kan neerzetten. We borduren voort op wat we hebben en waar we goed in zijn. En dat kan ook omdat we de grenzen van de groei nog niet hebben bereikt. Er valt nog veel te winnen.'

Wat voor eisen stelt de nieuw ingeslagen koers van de bank aan de leden van de Raad van Bestuur? ‘We moeten met name één lijn trekken als het gaat om risicomanagement. En dat hebben we ook gedaan. Banken zijn daar voorheen niet altijd succesvol in geweest en hebben dat maar al te vaak overgelaten aan "de deskundigen" die zich lieten sturen door cijfers en modellen. Maar daar is het onderwerp te belangrijk voor. Dus als de bank nu een grote lening moet uitgeven - zeg een krediet van boven de vijfhonderd miljoen euro - dan worden de condities ervan besproken in de Raad van Bestuur. "kunnen we de risico's dragen op het moment dat de markt instort?" zo vragen we ons dan af.'

Hoe gaat het met de klanten?
Kunt u ze vasthouden en komen ze weer bij u terug? ‘de laatste cijfers die ik zag laten zien dat er weer een instroom van klanten is - zowel van particulieren als zakelijke klanten die terugkomen van bijvoorbeeld RBS en Deutsche Bank. Dat is goed nieuws. Tijdens de crisis hebben veel klanten hun geld verplaatst naar andere banken. De spaarmarkt zat in een enorme dip. Maar dat verlies is inmiddels weer goedgemaakt. Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen.'

Men heeft vertrouwen in de nieuwe bank? ‘Jazeker. Veel mensen hebben sympathie voor ABN Amro. Er is een grote "gun-factor" bij klanten. Ondanks de turbulente tijden zijn we nog steeds een sterk merk. We hebben ook overwogen of we de naam Amro eraf moesten knippen en onze naam moesten veranderen. Maar uit onderzoek bleek dat het zonde zou zijn om onze merknaam te wijzigen. Vanuit de fusiegedachte is dat wellicht jammer en zouden we Fortis ook een plaats in de naam hebben moeten geven. Maar het bleek niet handig. En uiteindelijk draait het natuurlijk om wat de klant wil.'

Het imago van ABN Amro was niet altijd onverdeeld positief. De bank is arrogant en inefficiënt, zo luidden de kritieken. Wat doet u daaraan? ‘die arrogantie is nu wel verdwenen. De tijd dat we uitstraalden dat klanten blij mochten zijn om bij ons te bankieren, hebben we nu - mede als gevolg van de crisis - wel achter ons gelaten. We bekijken nu hoe we de bank moeten organiseren vanuit de logica van de klant en niet vanuit de organisatie. Dat betekent dat we alle processen goed willen doorlichten zodat we de snelheid van handelen kunnen vergroten. Daarnaast gaan we onze communicatie klantvriendelijker maken.

De teksten op onze website zijn op dit moment bijvoorbeeld nog lang niet altijd toegankelijk genoeg. Dat taalgebruik kan beter. Maar ook willen we het proces voor het aanvragen van geldleningen versnellen. Tot nu toe was het zo dat de bankkantoren hier niet zelf over mochten beslissen waardoor er vele schakels in het proces zaten. Dat gaan we veranderen. De kantoren worden weer bevoegd om zelf hypotheken en leningen te verstrekken, mits ze beneden het miljoen zijn. Zowel particulieren als het midden- en kleinbedrijf gaan hiervan profiteren. Die processen gaan straks veel sneller.'

Worden medewerkers hierop getraind? ‘Jazeker. We doen veel aan opleiding en training. Ook als het gaat om het vergroten van een klantvriendelijke houding. We leven in een moderne tijd en doen dat dan ook op een moderne manier met serious gaming. We hebben een interactief computerspel waarbij medewerkers situaties met klanten in bankshops kunnen nabootsten en punten kunnen halen als ze het goed doen.'

U bent zelf nogal een fervent gamer. Hoe scoort u hierop?
‘Hmm. Redelijk. Er zitten lastige dilemma's bij. Zo krijg je bijvoorbeeld strafpunten als je propjes papier in je kantoor laat liggen, maar als er een klant aan de balie staat gaat deze voor en moeten de propjes even wachten. En als je een klant belooft om hem terug te bellen en je doet dat niet, dan zak je meteen een level.'

Hoe onderhoudt u het contact met uw medewerkers? ‘Ik ga veel op werkbezoek en schrijf dagelijks een web- log waarin ik uitleg hoe ik de nieuwe bank zie. Ik krijg er veel reacties op. Ook proberen we als nieuw bestuur aanzienlijk toegankelijker te zijn voor medewerkers dan we in het verleden waren. Dat ervaren medewerkers ook zo. Kijk, je blijft toch altijd zitten met een imposant hoofdkantoor dat een barrière kan opwerpen voor mensen in de rest van de organisatie.
Die proberen wij te slechten door de psychologische afstand kleiner te maken. En dat doen we door regelmatig ons gezicht te laten zien en veel te communiceren - ook als we even weinig te vertellen hebben. Dan leggen we uit waar we nog op wachten en welke hindernissen we nog moeten nemen. Daarna kun je het overwinnen van de hindernissenrace dan ook weer samen vieren. En geloof me, die hindernissenrace is er wanneer je twee banken moet fuseren en 1,6 miljoen klanten moet verschuiven naar een nieuwe bank.'

Is de bank in staat om gebruik te maken van het beste van twee werelden? Fortis en ABN Amro? ‘Absoluut. ABN Amro brengt vooral naam, faam en deskundigheid van medewerkers mee, Fortis brengt vooral doeners en harde werkers in. Fortismedewerkers zijn gewend om hard te vechten voor de klant en dat beetje peper kunnen we goed gebruiken in de organisatie. Het is een mooie combinatie: de straatvechtersmentaliteit van Fortis gecombineerd met de degelijkheid van ABN Amro.'

Toch wordt het samenbrengen van die culturen wel uw grootste uitdaging genoemd. ‘Ik heb daar alle vertrouwen in. Het blijkt dat wanneer mensen elkaar eenmaal kennen, ze prima samen kunnen werken. Sterker nog, medewerkers van beide banken hebben aangegeven dat de ideale bank bestaat uit een combinatie van beide culturen. Fortis is bijvoorbeeld aanzienlijk platter georganiseerd dan ABN Amro. Maar ook de ABN Amro-medewerkers kijken uit naar een minder bureaucratische organisatie. Medewerkers werken daar van harte aan mee. Wel heeft men de houding van "eerst zien dan geloven". En terecht. Maar we worden echt minder bureaucratisch. We moeten daar nog heel hard aan werken, maar het begint te komen. Het is me tenslotte ook gelukt op het ministerie van Financiën. Toen ik daar kwam, kreeg ik nota's onder ogen waar maar liefst 25 parafen onder stonden. dat heb ik veranderd. En ik beschouw het ook hier als mijn missie om de bureaucratie terug te draaien. Medewerkers willen dat ook. daar wordt iedereen blij van.'

Hoe belangrijk is duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de bank? ‘dat zijn belangrijke thema's voor ons, die weliswaar naar de achtergrond waren verdwenen ten tijde van de crisis maar die we nu weer serieus oppakken. Zo zijn we druk bezig onze eigen footprint in kaart te brengen en bijvoorbeeld energiebesparingen door te voeren in de bedrijfsvoering. Ook nemen we onze verantwoordelijkheid als het gaat om het voorlichten van klanten over risico's. Zo hebben we bijvoorbeeld zelf het initiatief genomen om klanten uit te leggen dat nu Fortis samen is met ABN Amro, hun geld niet langer voor een ton per bank is verzekerd via het depositogarantiestelsel. Daarnaast willen we duurzaamheid en MVO terug laten komen in ons diversiteit- en beloningsbeleid. Zo is de variabele beloning nu voor de helft gebaseerd op zaken als klanttevredenheidmedewerkertevredenheid, diversiteit en het voorkomen van gedwongen ontslag van medewerkers. We willen dat er zo weinig mogelijk mensen op straat komen te staan. dat betekent dat de afdelingen de medewerkers zoveel mogelijk moeten herplaatsen op interne vacatures. Daaraan koppelen we targets en wie die niet haalt, krijgt een lagere variabele beloning.'

Hoe staat ABN Amro erop ten opzichte van concurrenten als Rabo, ING en SNS? ‘We zeggen niet dat we zoveel beter zijn dan anderen. Maar we doen wel ons best om de andere banken ruimschoots te verslaan. Ons internetbankieren is door de consumentenbond bijvoorbeeld uitgeroepen tot de meest klantvriendelijke. We krijgen daar maar liefst een 9,3 voor. We streven ernaar om ook op andere onderdelen zo goed te scoren. We willen de meest klantvriendelijke bank zijn. Snelefficiënt en zonder fouten.'

U bent van de overheid overgestapt naar het bedrijfsleven. Wat is u opgevallen? ‘Ha. dat er ook hier nog veel te stroomlijnen en op te ruimen valt. Er is meer bureaucratie dan ik had verwacht. Wel heb je hier als bestuurder meer vrijheden dan bij de overheid. Ik heb hier bijvoorbeeld mijn eigen team kunnen samenstellen. Ook zijn we hier een club mensen bij elkaar die een gemeenschappelijk doel hebben, namelijk het succesvol maken van de bank. De belangen op het ministerie en in het kabinet liepen nog wel eens uiteen. Bovendien hadden we daar te maken met tal van stakeholders die zich overal mee wilden bemoeien: journalisten, departementen, coalities, noem maar op. Maar wat mij het meest verraste is toch wel de toewijding van de medewerkers aan de bank. Tot en met callcentermedewerkers aan toe. Dat vond ik erg mooi om te zien. Er is hier meer emotie en romantiek dan ik had verwacht.'

Ligt u ‘s nachts wel eens ergens wakker van? ‘Alleen als familieleden of mensen op kantoor in de problemen komen of ziek worden. Dat zijn de echte drama's van het leven. Want ik ben bijzonder toegewijd aan de bank, maar van werk lig ik niet wakker.'

Tot slot. Hoe ‘groen en geel' bent u zelf inmiddels geworden?
‘Steeds meer. Al is het alleen al omdat ik de bank een beetje naar mijn eigen wens kan vormen. En die band wordt met de dag sterker. Het is een heel mooie klus om te doen, en ik ga hem ook zeker afmaken.'

Lees ook:
> Biografie Gerrit Zalm
> ABN Amro en Zalm; een goed huwelijk?
> Gerrit Zalm: nieuwe topman Fortis en ABN Amro
> Biografie Wouter Bos
> Dossier ABN Amro

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Topbestuurders

In dit dossier

Gerrit Zalm

Functies Gerrit Zalm


- Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)
- Non-executive Director Shell

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen