Imtech CEO René van der Bruggen: 'We zijn een soort kameleon'
Voordat hij in 1987 in dienst trad bij Internatio-Müller, de voorloper van Imtech, werkte René van der Bruggen bij Bredero. Dit multidisciplinaire bouwbedrijf was actief in projectontwikkeling, het ontwerp van complexen, installatietechniek en uitvoering.
Technische competenties
Van der Bruggen was verantwoordelijk voor de ontwerpafdeling en kreeg daarbij te maken met werktuigbouw, elektrotechniek, bouwfysica en energietechniek. Hij was gewend om naar een gebouw te kijken vanuit de complete technische infrastructuur. ‘Bij Internatio-Müller was ik verantwoordelijk voor alleen werktuigbouw en dat vond ik toch wel vreemd', vertelt Van der Bruggen op het kantoor van Imtech in Gouda. ‘Ik had gedacht dat er veel meer samenwerking was tussen al die technische competenties, maar niets bleek minder waar. Er was mij verteld dat die gescheidenheid wel zou veranderen. Maar toen ik er eenmaal zat, zag ik dat die wens in de toenmalige structuur nooit werkelijkheid zou worden. En ik zat niet in de positie om de structuur te veranderen.'
Vasthoudend
Dat hij toch bij Internatio-Müller bleef, kwam omdat er ‘een paar heel mooie bedrijven onder vielen': van Rietschoten & Houwens, Van Buuren, Van Swaaij en Nettenbouw waren stuk voor stuk organisaties die goed bekend stonden. Van der Bruggen had hoop voor het bedrijf en wachtte geduldig af tot zich een incident zou voordoen van een zodanige omvang dat hij het zou kunnen aangrijpen voor het forceren van een structuurverandering. Dat moment kwam in 1991, toen Internatio-Müller behoorlijk in de problemen kwam door gelijktijdige verliezen bij diverse bedrijven. ‘Het bestuur en de Raad van Commissarissen vroegen mij toen of ik niet de verantwoordelijkheid wilde nemen voor alle kenniscompetenties en de bijbehorende vestigingen. Dat was een eerste beginnetje om al die disciplines bij elkaar te brengen.'
Vijandige overnamepoging
De stap naar een definitieve structuurverandering kon een jaar later worden ingezet, toen er veel consternatie was vanwege een vijandelijke overnamepoging. De overname werd tegengehouden, maar het roer moest nu echt om. Internatio-Müller stootte twee divisies af en het verdiende geld werd gebruikt om de divisie Imtech te laten groeien: technische totaaloplossingen in de combinatie van elektrotechniek, ICT en werktuigbouw. In 2002 werd de naam Internatio-Müller op de beurs vervangen door Imtech. Anno 2010 heeft Imtech zo'n 25.000 werknemers.
U heeft in het verleden een belangrijke rol gespeeld bij de herstructureringen. In 2002 werd u bestuursvoorzitter. Wanneer is het werk voor u af, of is het voor u nooit af? ‘Tja, ik zou het eigenlijk niet weten. Het is inderdaad nooit af, denk ik. Toen we begonnen in 1993 was het alles bij elkaar maar een armzalig stelletje bedrijven. We haalden minder dan vijfhonderd miljoen euro omzet en maakten geen winst. Daar zijn we de eerste paar jaar op bescheiden schaal wat aan gaan doen. Het ging allemaal om autonome groei; we hebben in die tijd geen bedrijven overgenomen. Toch zijn we in staat geweest om een stevige margeverbetering te realiseren door steeds meer technische disciplines met elkaar te laten samenwerken en de toegevoegde waarde voor de klant te vergroten. In 1997 zijn we begonnen met acquisities; dat was een belangrijke stap. We zaten tot die tijd alleen in Nederland en een beetje in België. In 1997 hebben we in Duitsland ons eerste grote bedrijf overgenomen, Rudolf Otto Meyer. Daarna is het snel gegaan met de groei. In 2003 hebben we een strategisch plan opgesteld voor de periode tot 2008 waarin we wilden groeien naar drie tot vijf miljard euro omzet. Dat hadden we al gerealiseerd in 2007. Toen hebben we een plan gemaakt voor 2012, voor een groei naar vijf miljard. En die target gaan we ook alweer vóór 2012 halen - vorig jaar hadden we al een omzet van 4,3 miljard - dus wat we nu doen is verder kijken, naar 2015.'
Wat is de kracht van die kwantitatieve groei, wat zit daaronder? Wat hebben jullie in al die jaren zo goed gedaan in de bedrijfsvoering? ‘Wij hebben twee dingen goed gedaan: we hebben gezorgd dat we aan de technologiekant altijd voorop liepen in de markten waarin we aanwezig waren, zoals gebouwenautomatisering, data, energie, automatisering in schepen en de industrie. Daardoor konden we altijd heel dicht bij onze klanten komen, bij hun primaire processen. Wij hebben bijvoorbeeld een project voor Airbus gedaan in Hamburg. Daar worden onder andere de vliegtuigen gespoten in de kleuren van de respectievelijke luchtvaartmaatschappijen. Wij hebben samen met hen een unieke combinatie op het gebied van airconditioning, clean room en klimaatbeheersing ontwikkeld waardoor zo'n vliegtuig in veel kortere tijd de lakhal uit kan. Dat scheelt enorm in de kosten. Als je dicht bij de primaire processen van je klant zit lever je veel toegevoegde waarde, heb je minder concurrentie en kun je betere marges maken. Dat is één richting waarin we gegroeid zijn. Het tweede wat we goed hebben gedaan is dat we geografisch zijn gaan uitbouwen vanuit de Benelux en Duitsland naar Spanje, het Verenigd Koninkrijk en Ierland, Oost-Europa en sinds kort ook Scandinavië. We bouwen in Zweden, Noorwegen en Finland nu aan een sterke marktpositie op het gebied van werktuigbouw en elektrotechniek en uiteindelijk willen we daar, net als in andere Imtech-landen, extra technologische kennis aan toevoegen op het gebied van bijvoorbeeld energie, water of mobiliteit.'
Zegt u in die vertaling van technologie naar de markt dan in feite: wees leidend in de technologie en blijf dicht bij de klant? ‘We hebben een beetje een lastig model. Tachtig procent van wat wij doen is local for local. als je in München wilt werken moet je in München zitten, moet je de taal spreken, de klanten en de regels kennen. De overige twintig procent van ons werk is veel meer internationaal en door technologie aangestuurd, omdat we niet op alle plaatsen alle technologie in huis hebben. De technologie op het gebied van energie- en milieutechniek zit bijvoorbeeld in Duitsland en op het gebied van water in het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast is het zo dat de mensen die bij ons in de directieraad zitten de verantwoordelijkheid dragen voor de landen, maar ook voor een of meerdere technologiegebieden in Europa. Onze man in Duitsland is verantwoordelijk voor Duitsland en op Europees niveau voor energie- en milieutechniek. Onze man in het Verenigd Koninkrijk is verantwoordelijk voor Engeland, maar in Europa ook de voor kennis van water- en afvalwaterzuivering. De kracht van dit model is dat het heel decentraal is en dat de verantwoordelijkheid voor de markt, en dus de winstgevendheid, diep in de organisatie zit - in de regio's.
Er is veel discussie over hoe je strategie meetbaar maakt. Waar meten jullie succes op technologie aan af? ‘Eigenlijk heel simpel: aan autonome groei. De afgelopen vijftien jaar zijn we nagenoeg elk jaar autonoom tussen de vijf en tien procent gegroeid. We hebben nu in ons plan voor 2012 een aantal nieuwe regio's in Europa gedefinieerd, waaronder Oostenrijk en zoals gezegd Scandinavië. Scandinavië is een heel stabiele regio. Twee jaar geleden hebben we hier onze eerste acquisitie gedaan op het gebied van werktuigbouw met de overname van NVS. En in juli van dit jaar hebben we de elektrotechnische specialist NEA overgenomen, een bedrijf met 4.500 specialisten en een opbrengst van bijna zeshonderd miljoen euro. Belangrijker is echter dat er in Scandinavië een geweldig groeipotentieel ligt als het gaat om cross selling tussen werktuigbouw en elektrotechniek. Onze werktuigbouwkundige mensen gaan de elektrotechniek meenemen naar hun klanten en omgekeerd. Het tweede groeipotentieel is dat we hier de technologie op het gebied van energie en milieu binnen kunnen brengen vanuit Duitsland en op het gebied van mobiliteit vanuit Nederland. We zijn bijvoorbeeld betrokken bij een groot tunnelproject in Stockholm, omdat we vanuit Nederland de technologie van veiligheid in tunnels, verkeersmanagement en dergelijke konden inbrengen. Zonder onze kennis zouden ze hieraan nooit hebben meegedaan. Maar de operationele verantwoordelijkheid voor Scandinavië ligt bij het lokale management.'
Bij decentraal versus centraal heb je altijd de discussie: wat doe je wel en wat niet? ‘Elke organisatie heeft vanaf het hoofdkantoor de neiging om te centraliseren. Die neiging komt voort uit zorg en angst voor het onbekende, het gevoel hebben dat je niet alles in de vingers hebt. Dat is altijd een heel lastig traject. Toch is die decentralisering voor ons bedrijf denk ik de essentie van het succes. Wij kunnen van hieruit nooit dat resultaat boeken in München, Londen of Barcelona. Het zijn zaken als lokale kracht, cultuur, manier van werken en manier van omgaan met elkaar die het succes bepalen.'
Wat is uw rol als bestuursvoorzitter geweest in het succes van Imtech in de afgelopen jaren? ‘Twee dingen zijn hierbij belangrijk: ten eerste het strategisch concept bedenken en ten tweede het samenvoegen van technologie in de verschillende regio's. De toetredingsdrempel in onze wereld stelt niks voor, je kunt zomaar een klein bedrijfje beginnen. Het enige wat voor ons telt is technologie - een technologie die niet beschermd wordt door patenten, maar door een half jaar of een jaar voorsprong. Wij zijn een systeemintegrator en dat is custom made. We vinden het niet erg dat we geen patent kunnen aanvragen, maar het betekent wel dat we scherp moeten blijven. Op het gebied van energie en milieu lopen we in Duitsland voor op de rest, maar als we niks doen worden we links en rechts ingehaald. Je moet altijd blijven kijken naar de ontwikkelingen: hoe ziet de wereld er over een paar jaar uit? Voor het bepalen van de strategie kijken we niet naar onszelf, maar naar welke trends er zijn. We zijn daarin geen trendsetters maar trendvolgers. We zijn een soort kameleon. Als onze klanten vinden dat we groen moeten zijn in plaats van rood, dan worden we groen.'
Jullie corporate image is denk ik de afgelopen jaren enorm gegroeid. Hoe ziet u dat? ‘De markt weet langzamerhand wel welke hightech-oplossingen we in huis hebben en dat we betrouwbaar zijn. Van klanten krijgen we steeds vaker de vraag: kunnen jullie dat en dat ook? Het punt bij imago is dat je dat niet alleen maakt op het hoofdkantoor, maar ook bij de klanten. Stel: er komt iemand van de onderhoudsdienst ergens een lamp maken. Met zijn vuile schoenen gaat hij op de tafel staan, haalt de lamp eruit, flikkert de oude lamp in een hoek en zegt: tot ziens! die man bepaalt op dat moment het imago van Imtech.'
Je kan allerlei corporate boodschappen uitsturen, maar de medewerkers bepalen het imago? ‘ja. Je bent compleet afhankelijk van hoe je medewerkers zich opstellen naar de klant. Zo kwetsbaar ben je dus en daarom is waardering voor je medewerkers enorm belangrijk.'
Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel Arnhem.
Lees ook:
> Biografie René van der Bruggen, CEO Imtech
> Van der Bruggen commissaris bij Grontmij
> Meer over de CEO!