Interview met Bert Savonije, senior vice president van ASML

25-10-2010 | Auteur: Rita Jager | Beeld: Erik Franssen

Interview met Bert Savonije, senior vice president van ASML

Als Apple, Samsung of Nokia een snellere computer, tv of smartphone ontwerpen, komen ze terecht bij ASML in Veldhoven. Hier worden de machines gemaakt waarmee de snellere chips geproduceerd kunnen worden. Het is een buitengewoon turbulente markt.

onder invloed van de financiële en economische crisis leed ASML in 2009 een verlies van ruim 150 miljoen euro. Nu, nog geen jaar later, is de vraag alweer zo groot dat het bedrijf afstevent op een topjaar.

Chipmaker ASML
De in 2007 behaalde recordomzet van 3,8 miljard euro wordt vermoedelijk overtroffen met tien tot vijftien procent. ASML, in 1984 ontstaan uit ASM International en Koninklijke Philips Electronics en inmiddels wereldmarktleider, maakt één hoogtechnologisch product met veel toegevoegde waarde: een machine waarmee geïntegreerde schakelingen - ook wel IC's of chips genoemd - kunnen worden vervaardigd. door de technologie bij elke nieuwe generatie steeds verder te verfijnen stelt ASML chipfabrikanten in staat om microchips steeds sneller, kleiner, energiezuiniger en goedkoper te maken

Cycliciteit
In Veldhoven blijven ze vrij laconiek onder alle heftige schommelingen in de markt; ze zijn in hun 25-jarige bestaan weinig anders gewend. ‘We hebben er natuurlijk over nagedacht of we aan die cycliciteit iets zouden kunnen doen, maar dat kan niet', zegt Bert Savonije, senior vice president control van ASML. ‘Je kunt alleen maar proberen die cycli zo goed mogelijk op te vangen. Er zijn wel bedrijven die er een anti-cyclisch bedrijf tegenover zetten.

Verfijnen
Zo'n strategie werkt volgens ons niet; dan heb je namelijk twee bedrijven die je niet optimaal bestuurt. Wij blijven ons echt focussen op dat ene product dat we leveren; daar zijn we goed in. we proberen zoveel mogelijk vooruit te kijken: wanneer gaat de markt weer omlaag of omhoog? Als de markt omlaag gaat, moeten we zorgen dat we snel genoeg op de rem trappen. Gaat hij omhoog, dan moeten we snel genoeg een slag vooruit kunnen maken. Die processen zijn we in de loop der jaren steeds verder gaan verfijnen.'

Patronen
Voorspellen is moeilijk, dat erkent ook Savonije. Maar terugkijkend in de geschiedenis van ASML tekent zich toch wel een patroon af waarbij om de twee à drie jaar een drastische verandering plaatsvindt. Uit elke ‘dip' of ‘piek' trekt het bedrijf dan weer de nodige lessen en brengt verbeteringen aan.
Zo vormt het personeel een belangrijke kostenpost, reden dat er altijd een ‘flexibele schil' is van duizend tot 1500 flexwerkers (ter illustratie: in juni dit jaar had ASML 6691 vaste medewerkers en 1500 flexwerkers). Indien nodig kan de organisatie snel afscheid nemen van de flexwerkers. ‘In het werkzaam maken van onze strategie, waarbij we onze positie als marktleider in de halfgeleiderindustrie vast willen houden en verder willen ontwikkelen, hebben we die flexibele schil echt nodig', constateert Savonije. ‘Dat betekent dat er op alle afdelingen voldoende flexwerkers moeten zitten.
Dat was bij de economische terugval in 2002/2003 niet het geval, wat toen mede een reden was dat we ongeveer honderd vaste medewerkers hebben moeten ontslaan. Dat is iets wat we echt willen voorkomen en daarom hebben we in de afgelopen jaren de flexibele schil nog nauwkeuriger toegepast. Op afdelingen waar geen flexibiliteit was, zijn we vaste medewerkers die vertrokken deels gaan vervangen door flexwerkers.'

Cashbuffer
Een andere les die ze bij ASML hebben geleerd is daadkracht tonen: niet polderen, maar ingrijpen als dat nodig is. Savonije: ‘je kunt wel een flexibele schil hebben, maar als je er vervolgens niets mee doet omdat het handig is om flexwerkers om wat voor reden dan ook aan te houden, werkt het natuurlijk niet. wat we bij de terugval in 2008 beter dan voorheen hebben gedaan is dat we de afspraken die we hadden gemaakt - toen het nog goed ging - direct hebben uitgevoerd. We hebben er niet over gediscussieerd of de maatregelen wel een goed idee waren, zoals vaak wel gebeurt in bedrijven. Daardoor kan het snel fout gaan en dat doen we dus niet meer.' In december 2008 liet het bedrijf zonder dralen duizend flexwerkers gaan.

Economische crisis
In 2008 was ASML volgens Savonije beter dan ooit voorbereid op een mogelijke terugval, was de scenarioplanning beter dan ooit, en heeft het bedrijf geheel in overstemming met het plan ook meteen ingegrepen toen de markt inzakte. toch had de terugval een onverwacht kantje. ‘In het eerste kwartaal van 2009 haalden we een omzet van 180 miljoen euro. In onze modellen - en daar kan ik heel eerlijk over zijn - zijn we nooit uitgegaan van 180 miljoen. Dat is voor ons idioot laag, en het was een gevolg van de zware financiële en economische crisis. Normaal gesproken halen we in een kwartaal een half miljard tot een miljard omzet.

Cashbalans
Ondanks dat het zo slecht ging zijn we toch gewoon doorgegaan met R&D. En ook zijn we in staat geweest om de cashbalans boven de miljard euro te houden. We wilden die buffer houden, want als je geen cash hebt ga je failliet. We hebben dat bedrag op kunnen bouwen in de loop der jaren, met name in 2006 en 2007, toen we meer dan zeshonderd miljoen euro winst maakten op jaarbasis. Daarvoor hadden we die luxe niet.'

Stukje slanker
De buffer van een miljard euro stelt het bedrijf in staat om een periode van zes kwartalen te overleven. Volgens Savonije zouden ze er in de praktijk tenminste acht kwartalen mee vooruit moeten kunnen, ‘Omdat we beter grip op de zaak hebben dan we dachten.' Twee jaar is een periode die voldoende moet zijn om een stevige terugval in de economie te doorstaan, zeker als er ook nog extra maatregelen worden genomen. ‘ Vanaf het moment dat het slechter gaat, nemen we afscheid van de flexibele schil', zegt Savonije. ‘Ook kijken we naar de kosten die een tijdje wel wat minder kunnen, zoals IT-projecten op middellange termijn. En we hebben een aantal financiële elementen flexibel ingebouwd, zoals een winstuitkering. Dat is ook een instrument waarmee je kunt sturen. en met die maatregelen ben je alweer een stukje slanker en kun je het nog een tijdje langer volhouden.'

Draconische maatregelen
Savonije vertelt dat ASML in 2008 een kostenbasis had van 330 miljoen euro per kwartaal en dat die in no time is verlaagd naar 280 miljoen euro. ‘Dat is spectaculair, want je hebt het over een besparing van ongeveer tweehonderd miljoen euro op jaarbasis. Dat is heel veel.' Gaat het na drie of vier kwartalen nog steeds niet goed, dan wordt het wellicht tijd om meer draconische maatregelen te nemen. ‘Maar dat punt kunnen we dankzij onze cashbuffer een hele tijd uitstellen.'
Wet van moore

R&D-ambitie

Aan de ontwikkelingskosten komen ze bij ASML liever niet, want daarmee ‘kom je aan de toekomst van het bedrijf.' Zelfs toen in het eerste kwartaal van 2009 de omzet 180 miljoen euro bedroeg, bleven de uitgaven voor R&D gelijk: 120 miljoen. Savonije lacht. ‘dan is je percentage R&D ineens wel heel hoog. Je kunt dan zomaar in paniek raken en vijftig miljoen gaan korten. dat moet niet, want als we niet genoeg investeren in R&D kunnen we heel snel achterop raken. we hebben weliswaar een marktaandeel van 6570 procent, maar onze twee concurrenten, Nikon en Canon, zijn technologisch behoorlijk sterk. Wij houden dus liever vast aan onze R&D-ambitie, omdat we weten dat de markt wel weer een keer aantrekt.'

Wet van moore
In de chip- en halfgeleiderindustrie heerst bovendien de wet van Moore. In 1965 stelde de oprichter van chipfabrikant Intel,Gordon Moore, dat door technologische ontwikkelingen het aantal elektronische schakelingen op een microchip elke twee jaar verdubbelt. Die wet houdt na 45 jaar nog steeds stand. ‘Elke twee jaar moeten we een nieuwe technologische stap kunnen maken', zegt Savonije. ASML's nieuwste ontwikkeling is EUV, wat staat voor extreem ultraviolet. Op basis van een technologie met extreem ultraviolet licht kunnen nog kleinere chips geproduceerd worden. Met EUV lijkt het goed te zitten, de industrie is bereid zich achter de nieuwe technologie te scharen. Zes van ASML's belangrijke klanten hebben al een machine besteld en zij vertegenwoordigen het grootste deel van de industrie. Draagvlak in de industrie is voor ASML broodnodig om succes te hebben. De machine die ASML produceert is weliswaar het hart van het chipproductieproces, maar er zijn ook andere machines nodig om chips te maken en deze moeten allemaal op elkaar aansluiten.

Binnen de normen
Nu de markt voor halfgeleiders weer enorm aantrekt, moet ASML alle zeilen bijzetten. Inmiddels zijn er sinds januari dit jaar alweer 341 vaste medewerkers aangenomen en 653 flexwerkers. ‘We leren steeds sneller te schakelen, niet alleen als het slecht gaat maar ook als het weer goed gaat. Van de mensen die in december 2008 zijn weggegaan, is nu circa zestig procent teruggekomen. Als je een flexwerker bent, blijkt uit niets dat je geen ASML-medewerker bent. Je hebt hetzelfde pasje en je maakt deel uit van hetzelfde team. Het enige verschil is dat je een flexcontract hebt, maar daarvoor krijg je extra betaald.' Volgens Savonije stromen veel flexwerkers na een tijdje door naar een vaste baan. ‘Zolang het aantal vaste medewerkers natuurlijk maar wel binnen de normen blijft, want dat houden we goed in de gaten.'

Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel.

Lees ook:
> Biografie Eric Meurice, CEO ASML
> Omzet ASML 2010 naar recordhoogte
> Weer recordcijfers voor ASML
> ASML sluit slecht jaar met optimisme af
> Biografie Frederic Schneider-Maunoury
> Nederlandse Hightech-industrie herstelt snel
> Interview met Monique Noomen van Eiffel

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer achtergrond artikelen