Henry Mintzberg: 'De tijd van de narcistische leider is voorbij’

03-01-2012 | Interviewer: Gert van der Houwen | Auteur: Leonard van den Berg | Beeld: Lex Draijer

Henry Mintzberg: 'De tijd van de narcistische leider is voorbij’

Het tijdperk van de narcistische leider is voorbij. Volgens de Canadese managementdenker Henry Mintzberg is het de hoogste tijd voor een nieuw evenwicht, in bedrijven en in de samenleving. Een gesprek over helden, gemeenschapszin en besturen op afstand.

Het zijn roerige tijden als we Mintzberg spreken in het Amsterdamse Pulitzer Hotel. De euro is in diepe crisis, de internationale beurzen glijden gevaarlijk ver af, overheden staan als verlamd toe te kijken – alom echoot het failliet van het kapitalisme. En dat plaatje klopt bij zijn visie op management en bestuur anno 2012.

U staat bekend om uw kritiek op leiderschap. Wat is er mis met een sterke man (m/v)?
‘Ik ben niet tegen leiderschap op zich, mits het onderdeel is van goed management. Leiders die niet managen, weten niet wat er speelt. Natuurlijk zijn er situaties waarin het belangrijk is om een zichtbare leider te hebben, zoals bij innovatieve bedrijven of ingrijpende reorganisaties. Maar als het los staat van goed management, is het disfunctioneel.’

Toch lijkt daar juist nu grote behoefte aan.
‘Vooral Amerikanen zijn momenteel geobsedeerd door leiderschap. Waarschijnlijk mede doordat ze er zo weinig van krijgen. Natuurlijk, er zijn types als Steve Jobs die erin slagen met een groot bedrijf prachtige producten te creëren. Maar verder is er vooral veel narcisme.’

Precies zoals Manfred Kets de Vries zei in het vorige interview in deze reeks.
‘In de VS is de behoefte aan leiderschap een besmettelijke ziekte. Ze denken dat alles weer beter wordt als er een grote leider komt. En intussen zit iedereen te wachten. Echt effectieve leiders doen vooral wat een organisatie nodig heeft: enthousiasme aanwakkeren en de krachten en talenten activeren. Maar het idee dat je daarvoor een held als leider nodig hebt, is eerlijk gezegd nogal kinderlijk.’

Wat zijn de komende jaren de grote onderwerpen in leiderschap en management?
‘Ik weiger altijd die vraag te beantwoorden. Want optimisten extrapoleren wat ze aanspreekt en pessimisten extrapoleren wat ze niet aanstaat, en niemand weet hoe het zal lopen. Wat ik wel weet: de balans is flink verstoord. Terwijl een goed leider in de eerste plaats een manager is, waar leiderschap een natuurlijk onderdeel van is. Als je effectief managet, ben je aan het leiden.’

Hoe kun je effectief managen?
‘Zorg dat je weet wat er speelt en wees betrokken. Kun je je voorstellen dat Steve Jobs een van zijn mensen aan zijn bureau krijgt met het ontwerpvoorstel voor de nieuwe iPad, en dat Jobs dan zou zeggen: “Niet nu, sorry, ik ben te druk met de kwartaalcijfers”? Jobs was echt van alles op de hoogte en had bij alles de beslissende stem. Goed management begint bij betrokkenheid.’

Want anders?
‘Een leider die niet echt is aangesloten op zijn organisatie is steriel en vruchteloos. Dat is erger dan een manager die geen krachtige leider is; die is hooguit saai.’

Zijn zulke leiders gevaarlijk?
‘Jazeker! Veel CEO’s denken hun bedrijf te kunnen leiden met de afstandsbediening. Ik noem dat deeming: dat je van een afstand wel targets oplegt zoals tien procent winst volgend kwartaal, of twintig procent omzetgroei, maar zonder fundering. Je kunt het wel afkondigen, maar dat kan elke idioot. De kunst is om te zorgen dat het echt gebeurt.’

Waarom is leiderschap dan toch vaak sexy?
‘Omdat mensen een stoere en onverzettelijke held als leider willen: de redder op zijn paard. Met name voor Amerikanen is dat onderdeel van hun traditie. In veel andere culturen draait het vooral om het collectief en om sociale bewegingen.’

Maar die hebben geen gezicht.
‘Inderdaad, die kun je niet goed zichtbaar maken. De media hebben ook een rol gespeeld bij de grootheidswaan van veel managers. Als die publiceren over een bedrijf, identificeren ze het bedrijf met de persoon aan de top. Die wordt het gezicht van het succes. Dat gebeurde ook bij Enron: de pers schilderde de bestuurders daar af als genieën. Tot ze door de mand vielen en prutsers bleken – en bijzonder manipulatief.
‘Dat brengt me op een ander onderwerp waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben: companies that explore versus companies that exploit. Enkele innovatieve bedrijven zoals Apple daargelaten is de Amerikaanse economie in hoofdzaak een economie geworden die weinig nieuws ontwikkelt maar vooral bestaande producten zo ver mogelijk uitbuit.
‘Ik werk aan een artikel, ik weet niet of ik het rond krijg, dat gaat over het recente bericht dat pizza in Amerika officieel tot groente is verklaard. Ze proberen de kwaliteit van voeding voor jongeren te verbeteren op scholen door het aandeel groenten en fruit in het menu van scholieren te vergroten. De  pizzalobby heeft het nu voor elkaar gekregen om een regel geaccordeerd te krijgen dat pizza onder groenten valt, met als reden dat het tomaat bevat. Daar wil ik graag een verhaal over schrijven: ‘Pizza is een groente, Amerika is een democratie.’’

Wat zijn tegenwoordig dan wel explorerende landen? China, Brazilië?
‘Interessante vraag. Brazilië wel, China niet, zou ik zeggen. In de benadering van Bernard Shaw: Brazilianen zijn de ultieme ‘why not-people’. Ze vragen zich af waarom ze iets niet zouden doen, in tegenstelling tot Shaws ‘why-people’. Ook op het punt van sociale initiatieven is Brazilië een fascinerend land. Hoe ze hiv hebben aangepakt, de invoering van ethanol naast fossiele brandstoffen…’

Zijn spontane sociale initiatieven te managen?
‘De vraag is eerder: hoeven ze gemanaged te worden? Want als je vraagt of ze te managen zijn, vraag je eigenlijk of ze te exploiteren zijn. Het idee van sociale initiatieven kan de indruk wekken dat iedereen een andere kant op rent en dat er niets groots tot stand komt. Maar wees gerust: de Brazilianen krijgen van alles voor elkaar, alleen doorgaans niet op een centralistische manier. En dat is maar goed ook, want de centralistische aanpak is evenmin de oplossing. Dat zie je in de VS en in Europa, met de eurocrisis. Overheden zijn verlamd. Ze zitten vast in het midden en kunnen geen kant op.’

Hoe komen we daar uit?
‘Daarover ben ik een elektronisch pamflet aan het schrijven. De titel is ‘Rebalancing Society - radical renewal beyond left, right and center’. (Mintzberg tekent op de achterkant van zijn placemat een hoefijzer met de punten naar beneden) ‘Hier links is de sterke publieke sector en de centralistische overheid. Aan het andere uiterste zit de vrije markt en het kapitalisme. Mijn stelling is dat we van links én rechts al genoeg hebben gehad: links de sterke overheid die alles bepaalt – het communisme – en rechts het ongebreidelde kapitalisme. Het lijken tegenpolen, maar in feite zitten ze niet zo ver van elkaar. Maar boven in de kromming zit de plurale sector van het ‘communitarianisme’. Met sterke en hechte subgroepen binnen de samenleving. Tussen die drie moet een nieuw evenwicht ontstaan.
‘Waar ik nu over aan het nadenken ben, is hoe je verandering teweeg brengt in samenlevingen die naar de ene of de andere kant zijn doorgeslagen. Die komt niet van verlamde overheden of van ‘exploiters’ zoals monopolistische multinationals. Ook alleen de plurale sector brengt de oplossing niet – in zijn extreme vorm leidt dat tot fascisme waarbij de dominante groep andere groepen uitsluit. De oplossing zit naar mijn overtuiging in de juiste balans tussen die drie: respected governments, responsible markets en robust communities.’

Dat vraagt dus om een terugkeer van de gemeenschapszin?
‘Er zijn altijd hechte groepen binnen de samenleving geweest. Totalitaire regimes houden er niet van.  Denk aan de kerk in Polen, die alle tegenstand overleefde en een beweging als Solidariteit mogelijk maakte. Ook China houdt er niet van en doet achter de schermen zijn uiterste best om de NGO’s te  ondermijnen. Maar een gezonde samenleving heeft goede redenen om deze subgroepen juist te versterken.’

Tegelijk maken computers, nieuwe media en het nieuwe werken ons juist minder saamhorig.
‘Ja, alle technische ontwikkelingen van de afgelopen decennia hebben ons stuk voor stuk meer individualistisch gemaakt, verder weg van de samenleving. Of het nou gaat om de opkomst van de auto, de computer, de telefoon… Zelfs de komst van de sociale media kunnen dat niet vervangen. Ik zeg altijd: probeer je Facebook-vrienden maar eens zover te krijgen dat ze je huis komen helpen schilderen, zoals je elkaar vroeger in boerendorpen hielp als er bij iemand een schuur was afgebrand.
‘Tegelijkertijd is het interessante dat je nu op het Tahrirplein in Egypte groepen in beweging ziet die mede mogelijk zijn dankzij moderne technieken zoals internet en mobiele telefoons. Plus natuurlijk de Occupy-beweging. De media helpen daar wel bij, want mensen zien in Pittsburgh en in Amsterdam ook wat er op Wall Street gebeurt en denken: dat kan hier ook.’

Hoe kijkt u aan tegen Occupy?
‘Ze verhogen wel de bewustwording maar zijn tegelijk heel zwak. Er zit nauwelijks diepere verbeelding achter. En ze oefenen vrijwel geen druk uit op wat dan ook.’

Zou de Occupy-beweging gebaat zijn bij een stoere leider?
‘Ik denk dat ze vooral gebaat zou zijn bij meer verbeeldingskracht, zoals Saul Alinsky, schrijver van Rules for Radicals dat had in de jaren zeventig. Hij organiseerde groepen en confrontaties – hij was dol op confrontaties. Zoals het protest van consumenten tegen hun telefoonbedrijf: ze betaalden collectief één cent meer dan er op hun factuur stond en brachten daarmee het hele bedrijf aan het wankelen.’

Zijn de groeperingen in de Arabische Lente de voorbode van een nieuwe saamhorigheid?
‘Ja, maar we moeten zien hoe ver dat gaat. Want krachten zoals technologie werken de andere kant op, dus de vraag is welke de overhand krijgt.’

Terug naar Nederlandse bedrijven: is op afstand werken slecht voor de betrokkenheid?
‘Dat hangt van het soort taken af die je moet uitvoeren. Ik werk veel vanuit huis, maar ben dan nog steeds onderdeel van een organisatie. Ook als professor geef je doorgaans in je eentje college, zonder direct contact met je collega’s. Zelfs een chirurg werkt in principe alleen, afgezien van een operatieteam. Bij routinematige werkzaamheden kun je vaak prima zonder die interactie. Maar als je in de explorerende fase zit en oplossingen voor problemen moet bedenken, dan helpt het natuurlijk zeker om bij elkaar in de buurt te zijn.’

Welk land lijkt nu al op uw ‘rebalanced society’?
‘Dat is geen land maar een provincie: Québec. Dat heeft een sterke private en publieke sector en hechte gemeenschappen van Franstaligen op een continent vol Engelstaligen. Trouwens, ook de Scandinavische landen zijn goed in balans. China daarentegen niet; China is sterk gericht op ‘exploiting’. Ik zie daar nog niet de creativiteit die nodig is om zelf te exploreren. Die zie ik meer in India. Net als de Britten zijn ook de Indiërs non-conformistische, onafhankelijke denkers. Dat is wat we nodig hebben.’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging van Managers.

Lees ook:
> Manfred Kets de Vries: aandacht voor leiderschap is angst
> Mirjam van Praag over het succes van ondernemerschap


Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 5 Waarderingen

Henry Mintzberg

Functies Henry Mintzberg


- Professor McGill University

Gert van der Houwen

Functies Gert van der Houwen


- Algemeen directeur NIVE
- Secretaris KWI Stichting
- Partner De Consiglieri
- Voorzitter MKB Den Haag
- Lid Raad van Advies Institute of Protocol The Hague
- Lid Raad van Advies Hogeschool InHolland
- Bestuurslid MKB Zuid-Holland
- Docent Haagse Hogeschool, Bestuurskunde
- Jurylid Zilveren Ooievaar

Meer interviews