Hoofddirecteur Personeel Willem van de Water over reorganisatie Defensie

U heeft uw hele leven bij Defensie gewerkt. Wat viel op toen u rond mocht kijken bij al die bedrijven?
‘Twee dingen. Ten eerste: het verschil tussen de overheid en bedrijfsleven op het gebied van personeelsplanning is eigenlijk niet zo groot. We hebben allemaal te maken met dezelfde problematiek: de vergrijzing, de veranderende arbeidsmarkt. Het enige verschil is dat in het bedrijfsleven de klant en de marktontwikkelingen het belangrijkst zijn, en bij ons de politiek-maatschappelijke taakstelling van invloed is. Maar uiteindelijk gaat het nog steeds om het binden en boeien van goede mensen. Wél een belangrijk verschil is dat wij bij Defensie een semi-gesloten personeelssysteem hebben. Medewerkers komen op jonge leeftijd als militair binnen en kunnen binnen de organisatie doorstromen. Er starten nauwelijks medewerkers op latere leeftijd als militair. Daarom is het noodzakelijk gebruik te kunnen maken van instrumenten die het bedrijfsleven niet heeft. Bijvoorbeeld: wie bij ons als soldaat of matroos binnenkomt, kan acht jaar blijven. Voor officieren is dat zelfs nog langer. Daarna komt er echter altijd een vast moment waarop we weer afscheid kunnen nemen. Daarnaast hebben we vrijwel alle informatie over onze medewerkers in één systeem, waardoor we goed weten wie, waar, hoelang zit met welke kwaliteiten en kwalificaties. Daar zijn scherpe analyses op te doen.’

In het bedrijfsleven krijg je aan het begin vaak een contract voor een of twee jaar. Waarom bieden jullie meteen acht jaar aan en wat is het effect daarvan op de personeelsplanning?
‘Toen we nog dienstplicht hadden, hielden we zo’n termijn van twee jaar aan. Maar dan zie je dat je een soort opleidingsinstituut wordt. Een lichting jongeren komt binnen, je leidt ze op, hebt even profijt van hun arbeidsproductiviteit, maar dan verdwijnen ze weer. Dat hebben we dus opgerekt. Aan het eind van die acht jaar kijken we naar twee dingen: heb je je voldoende ontwikkeld en hoe is de behoefte van de organisatie op dat moment? Passen die twee dingen niet bij elkaar, dan eindigt op dat moment de carrière bij Defensie. We moeten ook een jonge organisatie blijven, want het heeft geen zin om een bataljon zestigjarigen naar Afghanistan te sturen. Dat is op dit moment wel een probleem, je ziet dat de personeelspiramide sterk aan het verouderen is. Dus we zijn blij dat we dit instrument hebben. Om u wat cijfers te geven: we hebben op dit moment 64.000 arbeidsplaatsen. Daarvan moeten er twaalfduizend verdwijnen. We moeten de komende jaren tienduizend mensen ontslaan, waarvan er denk ik vierduizend via natuurlijk verloop uit gaan. Voor zesduizend moeten we gaan bemiddelen.’

Wat heeft Defensie nog meer voor instrumenten?
‘Een heel duidelijke numerus fixus. We hebben vastgezet hoe de organisatie er op 1 januari 2016 uit moet zien. Heel precies, met alle rangen en schalen en aantallen daarbij. Volgens die lijn kunnen we de reorganisaties doorvoeren, wat ons bijvoorbeeld de kans geeft om veel bestuursfuncties weg te halen, want daar zijn er in de loop van de tijd heel veel van bijgekomen.’

Waarom is dat heel anders dan het doen van formatieplanning, zoals bij veel bedrijven gebruikelijk is?
‘Ik ken geen bedrijf waar de organisatieplanning wordt vastgezet voor 64.000 mensen, tot op rang en schaalniveau toe.’

Nee, inderdaad, ik ook niet. Hoewel dat ook te maken heeft met de snel veranderende wereld. Nu een organisatie vastzetten voor 2016 zou niet reëel zijn. Daarnaast wordt veel gewerkt met budgetten, die naar inzicht van de managers worden ingezet. Een meer centrale sturing op de organisatie-inrichting, zoals bij jullie, zou wellicht beter zijn?
‘We sturen het bijna individueel aan. Alle defensieonderdelen krijgen te horen: u mag deze aantallen korporaals hebben, deze aantallen sergeanten, deze aantallen in die schaal enzovoorts. Binnen die kaders moet men reorganiseren.’

Voor een organisatie die afhankelijk is van de grillen van de politiek, klinkt 2016 wel erg ver weg. Er kan zo weer een nieuw kabinet zitten met andere wensen.
‘Ik heb bij Shell geleerd te werken met scenario-analyses, en die heb ik hier ook geïntroduceerd. We hebben verkenningen gemaakt: wat zijn de ontwikkelingen op veiligheidsgebied de komende jaren, en wat zou dat betekenen voor Defensie? Zie het als een meerjarige strategische planning. Het politieke commitment is daarin belangrijk, maar andersom heeft de politiek die verkenningen ook nodig om te bepalen hoe de organisatie eruit moet zien. Bij Defensie is het roer niet van het ene in het andere jaar om te gooien. We zijn een materieel-zwaar bedrijf, met ingewikkelde systemen. Als je de ambitie van Defensie ineens 180 graden draait, hebben wij een aantal jaren nodig om dat te realiseren. Je zag het toen de Muur was gevallen: het kostte jaren om te veranderen van de traditionele krijgsmacht in de veelzijdig inzetbare organisatie die we nu zijn. Je hebt geen tanks meer nodig, andere heli’s, andere ondersteuningssystemen, maar ook andere competenties. We zijn investeringszwaar, dat creëert de  nodige rust en continuïteit. Ook op personeelsgebied.’

Je hebt minder last van de grillen van de consument, zoals in het bedrijfsleven.
‘Precies. Maar, zoals ik net ook al zei, we hebben net zo goed last van de dynamiek op de arbeidsmarkt. Voor de schaarse categorieën techniek en zorg zijn bij ons ook moeilijk mensen te vinden en te houden. Zeker bij een reorganisatie zie je dat die groepen als eerste onrustig worden en kansen zien op de arbeidsmarkt. Je bent ze zo kwijt. En dat beïnvloedt dan uiteindelijk ook je operationele inzetbaarheid. Je kunt nog wel willen vliegen met een KDC10 (een groot militair transportvliegtuig, red.), maar als je het onderhoudsteam er niet meer bij hebt, dan werkt dat niet.’

Hoe gaat de organisatie om met vraag- en aanbodkwesties op personeelsgebied? Sommige commerciële bedrijven zeggen: voor een bepaalde dienst wordt het personeel te duur, dus dat verplaatsen we naar India. Dat is bij Defensie geen optie. Hoe doet u dat?
‘Sommige ondersteunende taken kunnen we goed in de markt uitzetten. Je moet de balans opmaken: wat is nou echt onze core business? Voor specifieke militaire zaken zijn wij op de arbeidsmarkt altijd gebonden aan bepaalde eisen: militairen moeten bijvoorbeeld altijd de Nederlandse nationaliteit hebben. Maar ondersteunende diensten zoals catering of werving en selectie, die kunnen prima buiten de organisatie. Er lopen verschillende trajecten om diensten van Defensie op de markt te zetten. Neem ook de hele medische wereld. Bij Defensie doen we alle reguliere zorg zelf. Als ik naar de tandarts of naar de huisarts ga, is dat een militair. Maar feitelijk zou ik ook in een normale praktijk terecht kunnen. Aan de andere kant: die huisarts gaat echt niet mee naar Afghanistan, dus je hebt altijd nog je eigen voorzieningen nodig. Zowel de reguliere zorg, maar ook chirurgen en veldhospitalen.’

Dat is voor strategische personeelsplanning de kern: vaststellen wat je kernprocessen en sleutelfuncties zijn. Hoe stel je vast wat je tenminste zelf in huis moet hebben en wat je inkoopt?
‘De basis vormt de input van de operationele commandanten, dus de hoogste bazen van de Landstrijdkrachten, Marechaussee, Luchtmacht en Marine. Die weten het beste wat ze nodig hebben voor een operatie en wat ze uit de markt kunnen halen. Het is dus heel belangrijk dat er naar die commandanten én de Commandant der Strijdkrachten wordt geluisterd.’

Iets anders. Wat zijn de mogelijkheden voor mobiliteit en ontwikkeling binnen Defensie?
‘Er zijn twee netwerken: P&O-adviseurs en loopbaanbegeleiders. Daarmee maak je afspraken over mogelijkheden, je behoeften, opleidingen, enzovoorts. Vanwege onze bijzondere rechtspositie hebben we veel mogelijkheden om flexibel om te gaan met militairen. Een militair zit maximaal vijf jaar op dezelfde functie, speciale uitzonderingen daargelaten. Voor de burgers in onze organisatie, ongeveer een derde van het totaal, geldt dat nog niet, maar dat willen we wel veranderen. Er zijn allerlei middelen om voor mobiliteit te zorgen, horizontaal of verticaal. Een middel dat we in de toekomst zouden willen gebruiken is bijvoorbeeld vrijwillige demotie. Je ziet bij de oudere generatie dat op een gegeven moment de kinderen de deur uit zijn, de studies afbetaald. Dan zeggen ze: ik wil best terug naar een lagere functie. Met minder fysieke belasting, minder stress. Daar hoort dan bij dat ze iets minder gaan verdienen, en dat vinden ze prima. Die vrijheid willen we ook bieden.’

Geen lifetime employment meer.
‘Nee, dat is een cultuuromslag waar we middenin zitten. Het idee dat je van jongs af aan bij Defensie blijft tot aan je pensioen, is niet meer van nu.’

Die cultuuromslag is nodig om de personeelsplanning te sturen. Wat doen jullie er aan om die te laten plaatsvinden?
‘Goed communiceren. Dat kan nog wel beter. Voor het personeel is het op dit moment lastig. Het zijn onzekere tijden. Iedereen weet dat er een grote reorganisatie aan komt, maar de eerste mensen krijgen pas eind dit jaar duidelijkheid. Dat is moeilijk. Dit zijn de grootste bezuinigingen die ik bij Defensie heb meegemaakt. Het kan niet allemaal meer via natuurlijk verloop, zoals bij eerdere reorganisaties. Veel mensen zijn bij Defensie gekomen en gebleven, hoefden zich nooit zorgen te maken over hun baan. Dat is nu echt anders. Dat besef begint langzaam door te dringen.’

Zit de manier van communiceren ingebed in de cultuur?
‘Ja. De sterkste communicatie die we hebben, is de lijn. De baas moet voor zijn troepen staan. Op de zeepkist. Zo is het echt. Dat zit bij ons in de cultuur. Zelfs Napoleon ging mee het veld in. De baas moet zelf het hele verhaal vertellen, zelf de vragen beantwoorden.’

Hoe zijn de kansen voor ex-militairen op de arbeidsmarkt?
‘Best goed, ook al zit de markt op dit moment niet mee. Je ziet dat oud-militairen in trek zijn, omdat ze allerlei ervaring hebben. Technisch, administratief, facilitair, vaak leidinggevend. Training en opleiding zijn hier integraal onderdeel van de bedrijfsvoering, waardoor mensen altijd breed inzetbaar zijn. Als wij bezuinigen, doen we dat niet alleen in opleiding of onderhoud; dat zou een te groot risico meebrengen. Daarin verschillen we ook van het bedrijfsleven. Er is ook veel interesse in jonge mensen die in Afghanistan zijn geweest. Die hebben op jonge leeftijd veel verantwoordelijkheid leren dragen,  moeilijke keuzes leren maken, veel moeten improviseren. Dat kunnen wel eens onze managers van de toekomst zijn. We doen er dus ook alles aan om die jonge mensen juist wel te behouden voor Defensie, want we moeten wel inzetbaar blijven. Of het nu om Landmacht, Marechaussee, Luchtmacht of Marine gaat. Die missies, de inzet voor vrede en veiligheid, internationaal maar ook nationaal, daar doen we het uiteindelijk voor.’

Heleen Cocu-Wassink is Director Financial Services bij Hay Group.

Lees ook:
> Strategische personeelsplanning
> Interview Nationale Nederlanden
> Ronde tafel over HR-trends
> Strategic Workforce Planning
> Interview UWV