George Kohlrieser over secure base leadership

Wat is kort samengevat de boodschap van Care to Dare?
‘De centrale gedachte is dat mensen een veilige basis nodig hebben om de defensieve natuur van ons brein uit te schakelen. Zodat we ons niet laten leiden door angsten en bedreigingen, maar ons laten inspireren door kansen en mogelijkheden. Leiders moeten die veilige omgeving creëren waarin mensen ruimte krijgen voor talentontwikkeling, innovatie, creativiteit.’

Hebben mensen die ruimte niet?
‘Helaas niet. Onderzoek in Amerika laat zien dat tachtig procent van de mensen hun baas of leider niet vertrouwt. De overgrote meerderheid leeft vanuit angst: ze denken vooral aan wat er kan misgaan en zijn bang om te verliezen wat ze hebben. Bezit, positie, status… Daardoor vermijden ze risico’s en openen ze geen nieuwe mogelijkheden. Het is heel triest dat veel mensen zich vanwege hun baas of collega’s niet veilig voelen. Als je dat kunt omturnen, is het potentieel enorm.’

Wie vindt u een typische secure base leader?
‘Richard Branson. Die geeft zijn mensen vertrouwen en stelt ze gerust. Hij beschermt en inspireert. In Care to Dare beschrijf ik een situatie waarin hij, nadat hij een bank heeft overgenomen, persoonlijk in elke vestiging de retailmanager uitlegt dat er niks ergs gaat gebeuren en dat er een mooi perspectief is als onderdeel van Virgin. Een ander voorbeeld is Starbucks-oprichter Howard Schultz. Hij traint alle medewerkers in het omgaan met klanten die gestrest, ongeduldig of geïrriteerd zijn. Daardoor werken ze kalm en zelfverzekerd. Dat voel je als je een Starbucks binnengaat.’

En wie is volgens u totaal géén veilige haven?
‘Steve Jobs. Hij was inspirerend door zijn innovaties, maar een ramp in de omgang met zijn personeel. Verder: ceo’s van banken die vergaten een solide partij te zijn voor hun klanten en stakeholders. Of Tony Hayward, BP-topman in de tijd van de olieramp in de Golf van Mexico. Hij was zo target-gedreven dat zijn mensen de waarschuwingen van engineers negeerden. Met desastreuze gevolgen. Het bedrijfsleven zit vol met hard ass leiders, en de allerergste zitten bovenin: mensen die steeds zijn gepromoot omdat ze inhoudelijk sterk zijn maar die totaal niet met mensen kunnen omgaan. Zeker, ze kunnen heel waardevol zijn voor een organisatie. Maar ze zijn geen secure base voor hun
mensen.’

Waar zit het raakvlak met gijzeling?
‘Het gaat erom dat je een emotionele band creëert met iemand waarmee je een gezamenlijk doel wilt bereiken. Bij een gijzeling moet je de dialoog met de dader aangaan om te zorgen dat hij zijn wapens en gijzelaars inlevert, terwijl hij ook nog eens vrijwel zeker de cel in gaat. Daar zit voor de dader weinig winst in, en toch lukt dat in 95 procent van de gevallen. Dát is de vaardigheid die leiders nodig hebben: om de mind-set van mensen te veranderen, zodat ze jouw lijn volgen.’

Hoe raak je die juiste snaar?
‘Door care, door interesse te tonen. Een gijzeling begint altijd vanuit een of andere vorm van verlies of angst daarvoor, in combinatie met stress en ‘er alleen voor staan’. Zodra de gijzelnemer merkt dat je luistert, dat je begrip en interesse toont, kun je de dialoog beginnen. Maar daarvoor moet je wel zijn angst en zijn verlies begrijpen.’

Hoe kun je dat toepassen op de werkvloer?
‘Daar komt het vooral aan op emotionele intelligentie, een heldere boodschap en daadkracht in de uitvoering. Een van de grootste zwaktes van managers is dat ze niet begrijpen wat mensen écht drijft, dat het merendeel van de mensen niet wordt geïnspireerd door mogelijkheden maar wordt geremd door angsten. Om iets kwijt te raken, fouten te maken, voor gek te staan... Het is één ding als je een pistool tegen je hoofd krijgt bij een gijzeling, maar veel meer mensen worden gegijzeld door angst voor hun baas, voor gezichtsverlies, voor ontslag en dergelijke. Een goede leider stelt daar een positief doel tegenover. Vertrouwen en ruimte om te bloeien. Niet om niet te verliezen, maar om te winnen.’

Fouten maken moet mogen?
‘Zeker. Als secure base leader moet je falen tolereren. Geen gevaarlijk falen zoals bij BP of in Fukushima natuurlijk. Maar mensen moeten voelen dat ze mogen leren, desnoods met vallen en opstaan. Het is vergelijkbaar met de relatie van een opgroeiend kind met zijn ouders: het kind wil niet voor altijd bij de ouders blijven, maar vindt er wel de basis, veiligheid, energie en inspiratie. Zelfvertrouwen om eropuit te durven en zich te ontwikkelen.’

Is het moeilijk om een secure base leader te zijn?
‘Helemaal niet. Ik zou zelfs willen zeggen dat het zwaarder is om het níet te zijn. Want het gééft juist energie als je voor mensen een secure base bent. Het is net als met kinderen: als ze je knuffelen en ze weten zich veilig bij je, dan voel je je zelf toch ook veel sterker? Als je daarentegen geen secure base bent, en er zelf ook geen hebt – als er niets is waar je je veilig voelt of houvast aan hebt – ben je zelf ook veel kwetsbaarder. Voor burn-out bijvoorbeeld.’

Kun je het leren?
‘Jazeker, zelfs als je van nature agressief bent, of niet makkelijk met mensen omgaat. Het belangrijkste is dat je het echt wilt en dat je begrijpt hoe het werkt.’

Moet je zelf een secure base hebben gehad om een secure base te kunnen zijn?
‘Ik denk van wel. Dat hoeft niet van huis uit, maar je moet het wel zelf hebben ervaren. Mooi voorbeeld: acteur Denzel Washington. Hij had nooit een veilige basis, totdat hij op zijn dertigste een coach kreeg die hem de juiste richting wees. ‘Wil je dood, wil je in de cel belanden, of ga je je leven op orde krijgen?’ Hij luisterde, en het veranderde alles. Nu doet hij zelf veel goed werk om kansarme brothers te helpen. Nu is hij zelf een secure base voor anderen.’

Is een secure base per definitie een persoon?
‘Nee, het kan ook een doel zijn, of een plaats, of een voorwerp. Iets wat je inspireert en houvast geeft. Het motiveert, geeft energie en helpt je door je zwakke momenten. Voor een marathonloper kan dat het doel zijn dat hij zich heeft gesteld: het leveren van de prestatie, of de voldoening achteraf.’

We praten over care, maar het doel is dare. Hoe ligt de ideale verhouding, is dat fifty-fifty?
‘Nee, eerder dertig-zeventig: dertig procent care die de ruimte en de veiligheid geeft waarin je zeventig procent kunt focussen op dare: het verleggen van grenzen, innoveren en nieuwe markten veroveren.’

Wat is volgens u het verschil tussen management en leiderschap?
‘Dat is een enorm verschil! Leiden draait om inspireren. Leiden is het mobiliseren van energie, in een team, in een organisatie, en mensen inspireren om iets te bereiken dat de moeite waard is. Managen gaat om de planning, de analyse en de uitvoering. Soms zijn leiders ook heel goede managers of planners. Engineers zien vaak heel goed het systeem, maar hebben de emotionele intelligentie van een mug. Een goede ceo is overigens allebei: een goede leider én een goede manager.’

In hoeverre ligt secure base leadership in de lijn van dienend leiderschap?
‘Het is niet hetzelfde, maar het is wel verwant. Dienend leiderschap gaat erom dat je je medewerkers en stakeholders centraal stelt. Dat heeft het risico dat je te veel focust op de care. Terwijl het doel dare is – er moet wel gepresteerd worden.’

Manfred Kets de Vries vindt topmanagers doorgaans narcistisch en niet ‘invoelend’.
‘Ik ken Manfred goed en hij heeft zeker een punt: veel leiders zijn narcistisch. Als alles draait om jezelf, kun je onmogelijk een steun of inspiratie voor anderen zijn.’

Bestsellerauteur Tom Peters noemt secure base de sleutel tot innovatie. Hoe ziet u dat?
‘Pas als je je veilig voelt, ga je nieuwe terreinen verkennen. Innovatie en creativiteit bestaan alleen als je offensief bent – naar buiten gericht. Als je defensief bent, wil je behouden wat je hebt en komt innovatie tot stilstand. Zoals Nokia overkwam. Als falen wordt bestraft, waarom zou je dan doorgaan? Maar in een veilige omgeving kun je innoveren met vallen en opstaan. Desnoods duizend keer, op weg naar dat ene grote succes.’

Heeft secure base leadership ook beperkingen?
‘Voorwaarde is dat care en dare in de juiste balans zijn. Het enige risico zou kunnen zijn dat je vergeet dat de uitvoering uiteindelijk voorgaat. Daarom is dare ook zeventig procent. En als iemand onderpresteert, moet je de waarheid durven vertellen. Word je liever in je gezicht geslagen met de waarheid of gekust door de leugen? Je leert het meest van de strenge leraar van wie je weet dat die het beste met je voor heeft.’

Dus het is niet soft?
‘Secure base leadership gaat niet om het redden van mensen die in een organisatie niet op hun plek zijn. Soms is iemand oprecht beter af met ontslag. Het gaat om zorgen, om helpen, maar niet om redden. Als ze kunnen leren lopen, moeten ze zelf leren lopen. Wat ik leiders in de high performance leadership course tegenwoordig vaak leer, is hoe je pijnlijke feedback kunt geven en mensen toch zo ver kunt krijgen dat ze vragen om meer. Niet omdat ze pijn lekker vinden, maar omdat ze daar het meest van leren. Je leert het meest van de feedback van mensen die het beste met je voor hebben.’

Is de secure base ook cultuurafhankelijk?
‘In de uitvoering zeker! In Aziatische landen is het bij conflicten altijd belangrijk om de ander het gezicht te laten redden en om de rol van autoriteiten te respecteren. In Nederland moet je duidelijk en helder zijn, en dingen zeggen zoals ze zijn.’

In welke richting gaat uw onderzoek vanaf hier?
‘Ik ben me sterk aan het verdiepen in neurowetenschappen, rond de vraag hoe het brein het best geprogrammeerd is om te winnen. Zodat willen winnen een tweede natuur wordt, niet gehinderd door de angst voor verlies. Zo kun je ook als tweede natuur een secure base leader worden.’

Wat wilt u daarmee vooral bereiken?
‘Ik wil organisaties menselijker maken. Zodat mensen de ruimte krijgen om hun talenten maximaal te ontwikkelen en bedrijven de wereld een stukje beter kunnen maken. Het gaat immers niet alleen om geld verdienen of om shareholder value, maar om zaken die echt de moeite waard zijn. Wat moeten aandeelhouders met al dat geld? Nóg een keer rond de wereld zeilen?’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Het interview met George Kolhrieser over secure base leadership is gepubliceerd in Management Scope 11 2012.