Managementgoeroe Tom Peters over leiderschap en innovatie

Twee jaar geleden kwam Peters’ meest recente boek uit: The Little Big Things, 163 Ways to Pursue Excellence. Tom Peters is sinds 1982 over de hele wereld een veelgevraagd adviseur en managementspreker. Zelf vindt hij het lastig te formuleren wat het precies is wat hij doet. ‘Zodra ik daar achter ben, laat ik het weten.’

Wat is volgens u de belangrijkste oorzaak van de financiële crisis waarin we ons nog steeds bevinden?
‘We mogen best kritisch zijn op de mensen in de financiële wereld, maar ik geloof dat de financiële crisis voor een belangrijk deel ook het gevolg is geweest van technologie. Computers werken niet meer voor ons, we werken voor de computers. De technologie gaat meer dan ooit met ons aan de haal. We kunnen de nieuwe trading systems niet terugdraaien. En die zijn nu al volledig out of control. We verkopen geen derivaten, het zijn derivaten van derivaten van derivaten van derivaten. Slechte mensen zijn er overal. En iedereen heeft vuil onder zijn nagels, maar we moeten de kracht van de technologie niet negeren.’

Hoe komen we weer uit de crisis? Wat moet er gebeuren?
‘Er zijn economen die zeggen dat we met grote transportvliegtuigen bankbiljetten over het land moeten uitstrooien. Mensen gaan dan weer geld uitgeven en de productie en werkgelegenheid nemen dan vanzelf toe. Ik weet het niet. Het zou kunnen. Maar ik geloof niet dat er een magic bullet bestaat die ons in één klap uit de crisis haalt. We zullen vooral door moeten blijven modderen. En de westerse wereld heeft zo’n slecht track record nog niet als het gaat om het bedenken van creatieve oplossingen voor crisissituaties. Twee minuten voor de patiënt overlijdt, weten we ongetwijfeld nog net op tijd een verband aan te leggen. Obama en Merkel komen op enig moment vast met een fantastisch plan om ons de komende dertig jaar weer door te helpen. Maar we gaan hoogstwaarschijnlijk van probleem naar probleem. Zoals ik al zei: we zullen blijven aanmodderen.’

Wat is op dit moment het grootste probleem van de westerse economieën?
‘Hoe om te gaan met een wereld waarin een land als China bestaat. Het goede nieuws is dat de verschillen in lonen tussen China, Europa en Amerika de afgelopen jaren kleiner zijn geworden. De lonen groeien in China met vijftien tot twintig procent per jaar. Gelukkig zijn Chinezen slechts communist in woord, in de praktijk zijn ze minstens zo kapitalistisch als wij. Maar de demografische verschillen tussen de Oosterse en de Westerse wereld alleen al doen het speelveld kantelen. Europa en Amerika hebben bij elkaar opgeteld zo’n achthonderd miljoen mensen. China heeft er 1,4 miljard en India heeft er ook nog eens ruim een miljard. Dat zijn er ruim drie keer zoveel als bij ons. Dat zijn demografische verschillen die hun weerga niet kennen en die we eerder in de historie nog niet hebben meegemaakt. Al deze mensen willen een baan en doen het werk vooralsnog voor minder geld dan de westerse werkers het doen. En dan is er nog een probleem waar westerse economieën mee kampen: de voortschrijdende technologie. Velen van ons kunnen morgen allemaal worden vervangen door microprocessors van 299 dollar. Technologie heeft veel menselijke arbeid al overbodig gemaakt. En die trend zal alleen maar doorzetten. Er vinden kortom enorme verschuivingen plaats in de wereld. En we weten allemaal dat grote verschuivingen in het verleden tot oorlogen hebben geleid. Laten we hopen dat de geschiedenis zich niet herhaalt en dat de wereldleiders verstandige keuzes maken.’

Wat is in uw ogen een goede leider?
‘Het feit dat er bibliotheken vol staan met boeken over leiderschap laat al zien dat er geen eenvoudig antwoord is op deze vraag. Maar als ik het kort door de bocht moet verwoorden dan beschikt een goede leider vooral over sociale vaardigheden. Bovenal is hij een goed luisteraar. Daarnaast weet hij wat er leeft onder de medewerkers. In het boek In Search of Excellence dat ik dertig jaar geleden samen met Robert Waterman schreef, hadden we het al over management by wandering around, MBWA. Leiders moeten van hun stoelen afkomen en in gesprek gaan met de mensen die het werk doen. Dat werkte toen en dat werkt nog steeds. Daarnaast moet een goede leider vooral in staat zijn om anderen een goed gevoel te geven over zichzelf. Leaders are not allowed to have a bad day. Not even on a bad day. It’s a hell of an act.’

Maar we verwachten ook van leiders dat ze eerlijk en authentiek zijn. Hoe valt dat daarmee te rijmen?
‘Natuurlijk willen we dat mensen eerlijk en authentiek zijn. Maar we moeten ook realistisch zijn. Mensen manipuleren de hele dag door en spreken evenmin de hele dag de waarheid. En gelukkig maar. Het leven zou een stuk onaangenamer zijn als we elkaar precies zouden vertellen wat we denken.’

Wat vindt u van de leiderschapskwaliteiten van Barack Obama?
‘Obama is een zeer intelligente leider en uitzonderlijk goed in het analyseren en het nemen van beslissingen. Maar – en dat zag je ook heel duidelijk in de aanloop naar de verkiezingen – hij is een slecht debater. Dat komt omdat hij de afgelopen vier jaar niet is tegengesproken. Ik heb zelf als adviseur in het Witte Huis gewerkt en één ding is duidelijk: niemand spreekt de president tegen. En dat is dodelijk voor de luistervaardigheden van mensen. Sociale vaardigheden zijn sowieso van levensbelang voor een succesvol leider. We hebben in Amerika te kampen met een enorm begrotingstekort. Het hangt nu af van de sociale vaardigheden van president Obama of hij de politieke onenigheid in het Congres kan bezweren. Zo niet, dan stort Amerika weer in de fiscal cliff en dwingt de wet de regering tot fikse bezuinigingen en belastingverhogingen. We kunnen wel vinden dat anderen idioten zijn, maar we moeten vaak wél met die anderen samenwerken. President Reagan komt niet in de buurt van de kwaliteiten van Obama, maar dát kon hij als geen ander. Hij was een kei in het sluiten van compromissen en hij wist mensen een goed gevoel te geven over hun leven. Ik zeg dat als overtuigd democraat. Er viel niets te lachen, maar Reagan lachte altijd breeduit en straalde optimisme uit. Ook Eisenhower liet geweldige sociale vaardigheden zien tijdens de Koude Oorlog. Hij heeft de wereld daarmee wellicht behoed voor grote rampen. Nu is het de uitdaging voor Obama om te laten zien dat hij – naast al zijn andere kwaliteiten – mensen en meningen kan verenigen.’

Wat is een belangrijke valkuil voor leiders?
‘Dat, zodra ze zich aan de top begeven, ze het contact met de realiteit verliezen. Niemand om hen heen durft meer kritisch te zijn en de waarheid te spreken. Het gevolg is dat topbestuurders vaak geen enkel besef meer hebben van wat er zich écht afspeelt in de wereld om hen heen en de indruk krijgen onschendbaar te zijn. Neem CIA-directeur David Petraeus die een buitenechtelijke relatie aanging, hetgeen hem zijn loopbaan kostte. En wat te denken van Mitt Romney. Iedereen die in zijn huis een lift bouwt om zijn auto’s van de ene naar de andere verdieping te vervoeren, heeft toch echt het contact met de realiteit verloren. Dat is niet normaal. Een groter contrast met de hardwerkende buitenwereld kun je niet bedenken.’

Wat is het grootste misverstand op het gebied van leiderschap?
‘Dat mensen die goed zijn in hun vak ook goed kunnen leiden. We maken de beste accountant hoofd van de afdeling financiën, de beste marketeer hoofd van de afdeling marketing en de beste verkoper hoofd van de afdeling verkoop. Maar leiderschap vraagt om andere kwaliteiten dan vakinhoudelijke kennis van zaken. In de sport weet men dat al lang. Coaches zijn vaak zelf niet de beste sporters geweest. Ik ken een succesvol zwemcoach die zelf niet kan zwemmen. Maar hij kan sporters enorm goed motiveren en weet het beste uit hen te halen.’

Veel bedrijven bevinden zich in reorganisatietrajecten en proberen medewerkers in beweging te krijgen. Wat is volgens u het geheim van veranderen?
‘Het probleem is dat we vooral vinden dat anderen moeten veranderen en wijzelf niet. En dat is precies het probleem bij veranderen. Een succesvolle verandering wordt door negentig procent bepaald door ons eigen gedrag. Niet dat van de mensen die voor ons werken. Dat betekent dat leiders zelf het goede voorbeeld moeten geven en daadwerkelijk zelf moeten geloven in de verandering. De leider moet medewerkers als mensen zien en niet als middelen om winst te behalen. En hij moet handelen vanuit zijn hart.’

Uw collega Henry Mintzberg is nogal negatief over het nut van MBA-opleidingen. Bent u eveneens kritisch?
‘Het probleem van de meeste MBA-opleidingen is dat ze te veel de nadruk leggen op vakken als accounting en finance en veel te weinig aandacht besteden aan gedragswetenschappen. En we weten allemaal dat economie voor het grootste deel wordt bepaald door menselijke denkbeelden en gedrag. Economisch gezien had een bedrijf als General Motors, dat in 2009 failliet ging, bijvoorbeeld prima van het toneel kunnen verdwijnen. De Amerikaanse overheid stak er echter miljarden in, zodat het bedrijf een doorstart kon maken. Het is namelijk ondenkbaar voor Amerikanen om een bedrijf als General Motors, waar veel mensen trots op zijn, ter ziele te laten gaan. Het is dus vooral een menselijke overweging geweest, en geen economische, om het bedrijf te redden. Maar die menselijke factor zie je in MBA-opleidingen nauwelijks terug.’

Als u een MBA-opleiding mocht samenstellen, wat zou er dan niet in mogen ontbreken?
‘In mijn business school – en ik heb geen enkele intentie om er een op te zetten – zou ik in het eerste jaar een module ‘luisteren’ op het programma zetten, gevolgd voor een terugkerende opfriscursus over luisteren, aangevuld met diverse luistercursussen in de daaropvolgende jaren. Veel managers zijn ‘seventeen second managers’. Ze luisteren gemiddeld zeventien seconden naar hun medewerkers voordat ze hen interrumperen en hun oordeel klaar hebben. En dat is veel te kort. Luisteren is namelijk dé remedie tegen het groot aantal scheidingen, oorlogen en slecht leiderschap. En vrouwen zijn daar van nature overigens beter in dan mannen.’

Dertig jaar geleden schreef u de bestseller In Search of Excellence. Uw laatste boek heet The Little Big Things en bevat 163 tips om tot een excellente organisatie te komen. Is er de afgelopen dertig jaar veel veranderd op managementgebied? Zijn uw lessen van nu anders dan de lessen van toen?
‘Ik wil niet klinken als een oude man, maar leiderschap in de 21ste eeuw voor Christus behelst hetzelfde als in de 21ste eeuw na Christus. Onze gereedschapskist is weliswaar vernieuwd en uitgebreid, maar mensen zijn nog steeds mensen en lieten zich toen door dezelfde zaken motiveren en inspireren als nu. Mensen willen eerlijk behandeld worden, respect en aandacht krijgen. Dat is van alle tijden. Wat dat betreft is er weinig nieuws onder de zon. En één ding is zeker: goed leidinggeven is knap ingewikkeld. Temeer omdat het een kunstvorm is en geen wetenschap.’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Het interview met managementgoeroe Tom Peters over leiderschap en innovatie is gepubliceerd in Management Scope 12 2012.