Tussen grootkapitaal en dorpspomp

03-02-2006 | Auteur: Hettie Graafland | Beeld: Marco Bakker

Tussen grootkapitaal en dorpspomp

Hoe krijg je als buizenmaker gepassioneerde werknemers? Philip Houben, CEO van marktleider Wavin, liet scholen op Mali van riolering voorzien.

Philip Houben, CEO van Wavin, is een imposante verschijning met dito stemgeluid, maar daar laat zijn personeel zich niet door afschrikken. Als zij vinden dat Houben de verkeerde kant opgaat, vertellen ze hem dat keurig. Dat zit zo.


Wavin, Europa’s grootste producent van kunststof leidingsystemen, onder meer voor riolering en waterleiding, is een provinciale multinational. Het hoofdkantoor staat in Zwolle, niet in Amsterdam, en in het buitenland zijn de nationale kantoren van het circa 6.500 man tellende bedrijf gevestigd in provinciesteden als Varennes (Frankrijk), Buk (Polen) en Chippenham (Verenigd Koninkrijk). Alwaar Wavin steevast de grootste werkgever is. Dat leidt er volgens Houben toe dat mensen trots zijn op hun werkgever én er voor hun leven zitten. Het laatste heeft weer tot gevolg dat je met een diensttijd van tien jaar nog steeds als een broekie wordt gezien. En een broekie mag je af en toe op de vingers tikken, toch? Ook als die toevallig CEO is.


Houben ís een broekie, want hij staat ‘pas’ een kleine zes jaar aan het roer bij Wavin. ‘De’ Wavin, zoals inwoners van Overijssel de onderneming plegen te noemen.

Net als Houben stamt interviewer Lambert Pater uit het bouwjaar 1950, maar daarmee houdt de overeenkomst dan ook op, zo lijkt het. Houben is op het oog een nuchtere Hollandse bèta; Pater een man die, meer dan in cijfers over winstmarges en omzet, geïnteresseerd is in de mens achter de CEO. Om die te bereiken, lardeert hij zijn vragen met woorden als ‘passie’, ‘je kick’ en ‘inspiratie’. Liever geen omtrekkende bewegingen, maar recht op het doel af. Zijn allereerste vraag: “Wat zijn de drie hoogtepunten in je leven?” Houben slikt even en gaat dan in op de vraag. Na het mantra ‘trouwen-geboorte-kinderen’ schakelt hij direct over op ‘het bedrijvenvlak’.


Tijdens het gesprek zal dit patroon vaker voorkomen: Pater stelt een persoonlijk bedoelde vraag, Houben antwoordt vanuit het perspectief van de onderneming. “Mijn eerste overname deed ik zo’n twintig jaar geleden. Ik kan nog tot in detail vertellen hoe dat ging. Achteraf bleek de overname een succes, maar dat is niet waarom ik het als hoogtepunt bestempel; het was de eerste keer dat ik het zelf mocht regelen. Mijn benoeming als algemeen directeur bij Gelria was het tweede hoogtepunt. Ik heb er altijd naar gestreefd op enig moment de baas van een bedrijf te zijn. Is het dan zover, dan is dat mooi.”


Staat de overstap naar Wavin nummer drie op uw lijstje van hoogtepunten?


Houben aarzelt even en zegt dan: “Ja. Maar dat besefte ik pas toen ik hier een half jaar werkte. Bij aanvang, in 2000, lag Wavin niet zo lekker bij de pers. Het bedrijf had wat lastige jaren achter de rug. Ik had me voorbereid op een herstructurering. In werkelijkheid bleek het bedrijf veel sterker, ook qua personeel, en had het zeer goede marktposities. Mijn werk is meer uitbouwen dan saneren gebleken. Het moment dat ik me realiseerde dat Wavin nog veel leuker was dan ik dacht, beschouw ik als een hoogtepunt.”


Kunt u zich wel blijven ontwikkelen hier?


“Maak je geen zorgen, er is nog genoeg te doen. Zodra je nummer drie of vier in de markt bent, raken je mogelijkheden beperkter. En als je een divisie bent binnen een groter concern, word je beperkt door andere divisies en de directie. Bij ons speelt dat niet. Wij hebben een zeer sterke marktpositie: in bijna alle landen waar we opereren, zijn we nummer één, hooguit nummer twee. Dat geeft meer keuzes in de te bepalen strategie. Wij kunnen zelf de toon zetten; zelf kiezen voor low cost of value added. Ook belangrijk: als nummer één word je gerespecteerd in de markt.”


U hebt dus medewerkers die zitten waar ze zitten en buizen die liggen waar ze liggen. Zo kunt u heerlijk achterover leunen. Maar waar is nu de grote uitdaging die u aanspoort grote daden te verrichten?


“De uitdaging zit hem uiteindelijk altijd in: voorkomen dat deze organisatie, die grote nummer één, achterover gaat leunen. Maar de grootste drijfveer is natuurlijk dat ik het bedrijf beter wil achterlaten dan hoe het was toen ik kwam.”


En wat voor bedrijf is dat dan?


“Een met een nog betere garantie voor continuïteit, dus met een nog betere productportefeuille en een nog betere structurele winstgevendheid. Net als iedere andere onderneming kent ook Wavin bedreigingen. De Westerse wereld zit onderhand vol met rioleringen en ieder huis is aangesloten op water. In die contreien beperkt de afzet zich dus tot een vervangingsmarkt en hangt de groei van dit bedrijf af van de geografische expansie, voornamelijk richting Oost-Europa. Maar nog belangrijker is het om nieuwe toepassingen te vinden voor onze buizen. Wij zijn een van de weinigen in deze industrie met een eigen research & developmentcenter. Gevestigd in de wereldstad Dedemsvaart. Eén à twee procent van de omzet investeren we in product- en marktontwikkeling. Zo ontwikkelen we allerlei systemen voor watermanagement. Onze mensen hebben een krattensysteem bedacht waarmee duizenden kubieke meters water kunnen worden opgeslagen. Zo verdwijnt het water geleidelijk in de grond, of wordt het vastgehouden als een ondergronds meertje. Een andere nieuwe toepassing is de indoor climate-control. Pas twintig procent van de nieuwbouwhuizen heeft vloerverwarming - vaak onze systemen. Maar er zijn nog andere mogelijkheden, zoals koeling in het plafond als alternatief voor airco en oppervlakteverwarming in de zijwanden en plafonds. Dat is een ontwikkeling van een van onze bedrijven, RCS in Oostenrijk.”


Toch vind ik dit een gek bedrijf: al die pijpen en buizen. Waar krijgt u nou de kick van? Waar komt de bevlogenheid en passie vandaan? Hoe maakt u mensen enthousiast?


“Het is helemaal niet moeilijk om een passie te hebben voor onze producten. Onlangs hebben we 250 duizend euro aan Unicef gedoneerd in de vorm van producten, expertise en geld. Over wat daarmee gedaan wordt, is een film gemaakt. Daarin is te zien hoe scholen in Mali voor het eerst drinkwater en toiletten kregen. Dankzij onze materialen en ondersteuning. Zo’n film gaat er bij onze mensen in als koek. Ook het nut van onze producten binnen Nederland hoef ik aan niemand uit te leggen. Zo leveren wij naast waterleidingssystemen en sanitaire voorzieningen ook buizen waar glasvezelkabels doorheen kunnen, voor breedband internet. Maak eens een straat open en zie wat een wirwar aan buizen daar ligt. Onze buizen helpen het leven te verbeteren.”


Dus de mevrouw op de boekhouding kan ook een bevlogen verhaal houden over de mooie dingen die jullie doen?


“Ach, uiteindelijk zijn mensen trots op hun bedrijf niet zozeer vanwege de producten, maar vanwege de mensen die er werken. Het belangrijkste is dat je op een feestje kunt zeggen: ‘Ik heb het voor elkaar, ik werk bij De Wavin’. Die trots, dat is een taak van het lokale management. Zelf kan ik dat alleen op het hoofdkantoor een beetje creëren. Overigens is het makkelijker om trots te zijn als het bedrijf goed loopt, dus als je net een goed jaar achter de rug hebt.”


Wat waren slechte jaren?


“2002 - 2003 was een lastige periode. Rond de bouwfraude viel de vraag hier volledig weg. Tegelijkertijd stortte de Duitse bouwmarkt in. En als er in Duitsland niet wordt gebouwd, hebben wij hoofdpijn.”


Zo’n slecht jaar is vaak ook ergens goed voor.


“Als je er middenin zit, is het erg vermoeiend. Steeds weer hameren op kostenreductie en saneren. Het had niet veel langer moeten duren, want op een gegeven moment heb je alles gedaan wat je kunt. Dan ben je aan het eind van je Latijn. We hebben ook lastige beslissingen moeten nemen, fabrieken moeten sluiten. Achteraf zeg je: ‘zo’n periode is toch ook goed geweest’. Want als de markt weer aantrekt, sprint je eruit. 2004 en 2005 waren hele mooie jaren, en 2006 wordt waarschijnlijk ook goed.”


Zes jaar geleden, bij uw aantreden, was de opdracht een beursgang voor te bereiden. Die beursnotering is er nooit gekomen.


“Je moet het niet groter maken dan het is. De bedoeling was om het bedrijf zo voort te stuwen dat een beursgang mogelijk zou zijn. Op dat moment hadden we twee aandeelhouders: CVC - een private-equity-fonds - en WMO Beheer. Daarin waren een groot aantal gemeenten en de provincie Overijssel vertegenwoordigd. CVC wilde na maximaal zeven jaar van zijn aandelen Wavin af - heel gebruikelijk voor een private equity investeerder. WMO Beheer vond het niet de taak van de overheid om zo zwaar in een commercieel bedrijf te zitten, hoe succesvol dat ook was. In die context leek een beursgang voor de hand liggend. Vergeet niet: we praten over 2000, toen de beurs het nog helemaal was. De afgelopen vijf jaar is er heel veel gebeurd. We zijn transparanter geworden, komen met jaarverslagen, hebben het bedrijf uitgebouwd, acquisities gedaan. Maar de lusten van een beursnotering bleken niet op te wegen tegen de lasten.”


Wat zijn dan de lasten van een beursnotering?


“Je moet een heleboel: een investorrelationsafdeling optuigen, per kwartaal rapporteren en voortdurend op je woorden letten als je met mensen over de business praat - het mocht eens beursgevoelig zijn. Bovendien word je voortdurend door het journaille achterna gezeten. En de lusten? Eigenlijk is dat er maar één: je hebt makkelijk toegang tot kapitaal. Het punt is: wij hebben nooit enig probleem gehad om kapitaal aan te trekken. Er komt steeds meer beschikbaar via private-equityhuizen. Bovendien zei CVC vervolgens: ‘Wij willen nog eens vijf jaar met jullie in zee’. Dat is vrij uniek in die wereld. We zijn alleen maar van het ene naar het andere CVC-fonds overgestapt.”


Wat merkt u van CVC, in de dagelijkse gang van zaken?


“In de eerste maanden, waarin je met elkaar plannen uitzet, veel. Daarna weinig, zolang het goed gaat tenminste. Momenteel merk ik dus niet zoveel van ze. In mindere tijden zitten ze ongetwijfeld dichter op mijn huid. Terecht.”


Stel, CVC zegt over een paar jaar: ‘Wavin moet toch maar naar de beurs’. Wat betekent dat voor u en voor de onderneming?


“Niets. De eigenaar beslist uiteindelijk. Als die een beursgang de beste stap voor zijn participatie vindt, dan doen we dat. En dan zijn we er ook klaar voor, want we doen aan alles mee, tot en met Tabaksblat. Als het moet, kunnen we morgen naar de beurs. Maar het zou wel een moment zijn om me af te vragen: ben ik als persoon geschikt om een beursgenoteerd bedrijf te leiden? Waar ik nu tachtig procent van de tijd bezig ben met de business, klanten, operaties en productvernieuwing, zijn collega’s van beursgenoteerde ondernemingen tachtig procent van hun tijd kwijt aan de beurs, de city en banken. Ik doe liever het eerste.”


Wat merkt de Wavinmedewerker van een verandering in investeerders?


“Niets, het zijn aandeelhouders”, reageert Houben. Dan: “Maar toch. De cultuur van Wavin is zowel bepaald door grootkapitaal - Shell, CVC, internationaal ‘flits’kapitaal - als door de dorpspomp, de lokale overheid. De gemeente Delden was óók aandeelhouder en de burgemeester zat in de raad van commissarissen. Die gekke combinatie van grootkapitaal en overheid heeft Wavin in vijftig jaar tijd gebracht van een bedrijfje in het armste deel van Nederland tot een multinational in 27 landen. Nu de overheid geen aandeelhouder meer is, vind ik het mijn taak om iets te behouden van die sfeer van: met beide benen op de grond staan.”


Nog slechts zo’n tien procent van het personeel van Wavin woont in Nederland. In het Verenigd Koninkrijk is de onderneming groter dan hier. De onderneming expandeert in oostelijke richting - onlangs werd bijvoorbeeld een fabriek in Rusland geopend, en Wavin zit al grootschalig in de andere voormalige Oostbloklanden. Tot slot is CVC, de grootste aandeelhouder, een Brits bedrijf.


Dit alles brengt Pater tot de vraag: hoe belangrijk is Nederland nog voor Wavin?


“Hier ligt onze historie,” zegt Houben. “Er zijn mensen die Shell geen Nederlands bedrijf meer vinden, omdat het aan de Londense beurs staat genoteerd. Ik zeg: voor zover de nationaliteit van een bedrijf al belangrijk is, wordt die bepaald door de plek waar het hoofdkantoor en de R&D-afdeling gevestigd zijn. En niet door de plek waar het aandeel toevallig staat genoteerd, of waar de producten worden gemaakt. In die zin is Wavin dus nog een erg Nederlands bedrijf.”


Welke Nederlandse cultuurelementen vindt u terug bij Wavin?


“Och, in Frankrijk denkt men dat Le Wavín een Frans bedrijf is; in Noord-Europa is Nordisk Wavin zo Scandinavisch als wat. In Ierland nam ik eens een taxi vanaf het vliegveld. De chauffeur wist precies hoe hij naar Wavin moest rijden, twintig kilometer verderop. Hij vroeg: ‘How’s the pipe-business?’ en vervolgens: ‘Do you like working for an Irish company?’ Zo moet je het precies hebben. Laat de afnemers maar denken dat Wavin een lokaal bedrijf is. Het management daar maakt wel de link naar Nederland. We zijn wel overal buitengewoon open en direct, volgens sommige buitenlanders op het botte af. En hiërarchie vinden we niet zo belangrijk. Dat zijn wel typische Nederlandse elementen in de bedrijfscultuur.”


Zal Wavin de komende jaren groeien door overnames, of mikken jullie op autonome groei?


“Je moet balans zien te houden tussen die twee, en hoe dan ook niet al je groei kopen. We hebben net een hele grote acquisitie in Engeland gedaan, Hepworth Building Products, dus dan past het om even niets te doen - los van het feit dat de geldkist wat leger is. De organisatie moet zo’n acquisitie ook kunnen behappen. In Engeland zullen fabrieken en kantoren in elkaar worden geschoven. Dat is een knappe uitdaging.”


Jullie hebben steeds meer vestigingen in Oost-Europa, zoals Polen, de Baltische Staten en Rusland. Hoe zit het met China?


“China is fantastisch qua groeipotentieel, maar het feit alleen al dat deze vraag aan iedereen wordt gesteld, betekent dat Harry en z’n ouwe moer er al bezig zijn. Onze concurrenten zitten bijna allemaal in China, en ze verdienen er vaak weinig. Het heeft geen enkele zin om nummer vier of vijf te zijn in zo’n land; dan loop je voortdurend achter de feiten aan. Dus wij gaan er alleen heen met een strak plan, gebaseerd op de kleine fabriek die we er nu al hebben.”


Zal CVC jullie nooit opdragen het hoofdkantoor naar Engeland te verplaatsen?


“Ze hebben wel betere dingen te doen. Bepalend voor de vestigingsplaats van een hoofdkantoor zijn de nabijheid van een vliegveld en van know-how.”


Hij wijst naar NS-station Zwolle, dat vanuit het Wavin-kantoor te zien is.


“Met de directe treinverbinding zijn wij met een uur op Schiphol. Know-how is hier makkelijker te vinden dan in Amsterdam. Dat heeft - alweer - te maken met trots; hier wil men graag voor Wavin werken. Als wij een vacature plaatsen, krijgen we dus de beste mensen. Nee hoor, ik zie ons niet uit Zwolle vertrekken.”


Vindt u dat jullie maatschappelijk verantwoord ondernemen?


“Ik heb heel veel moeite met dat begrip, vind het wat soft. Bovendien lijkt het me eng als ondernemers gaan bepalen wat maatschappelijk verantwoord is. Daar zijn democratisch gekozen overheden voor. Een onderneming is per definitie maatschappelijk verantwoord, zolang die binnen de grenzen van de wet opereert. Wij brengen werkgelegenheid, maken producten waar de maatschappij behoefte aan heeft, betalen belastingen waarmee de overheid richting kan geven aan de maatschappij. Een kennis van mij is directeur van een sigarettenfabriek. Ook hij investeert in arbeidsvoorwaarden en andere goede zaken, hij produceert legale artikelen, loopt vooruit op milieuvoorschriften, maar een maatschappelijk verantwoord ondernemer zal hij nooit worden genoemd. Waarom niet? Waar ligt de grens? Minister Brinkhorst (Economische Zaken, red.) noemde ons Unicef-project een toonbeeld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Leuk natuurlijk, maar eigenlijk flauwekul. Wij doen dat project omdat het onze mensen een kick geeft en we er zelf ook wat uithalen, zoals goodwill en naamsbekendheid. Bovendien wilden we het budget ter ere van ons vijftigjarig bestaan niet alleen aan drank en recepties uitgeven. Als de motivatie hem uitsluitend had gezeten in een persoonlijke do-good mentaliteit, had ik de O van ondernemen vergeten en mijn aandeelhouders onrecht aangedaan.”


Interviewer Lambert Pater is directeur van Mediamaal en oprichter van Pentascope.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Topbestuurders

In dit dossier

Philip Houben

Functies Philip Houben


- Voorzitter
- Commissaris (voorzitter) HVC NV
- Commissaris TKH Group
- Commissaris Stork Technical Services

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen