Otto Scharmer: 'Leiden is sterven'

23-07-2013 | Auteur: Leonard van den Berg | Beeld: Lex Draijer

Otto Scharmer: 'Leiden is sterven'

In de nabije toekomst verruilen we egocentrisme voor het collectieve belang. Dat proces vereist een ware wederopstanding, schrijft Otto Scharmer in zijn nieuwste boek Leading from the Emerging Future.

Otto Scharmer, wonend en werkend in Boston, spreekt overtuigd en zelfverzekerd zijn Nederlandse publiek toe bij de bijeenkomst ‘Essence of Leadership’ van Het Eerste Huis en De Baak. Zijn Amerikaans is vloeiend, maar daar doorheen hoor je onmiskenbaar zijn herkomst: het Duitse platteland, zo’n vijftig kilometer ten noorden van Hamburg.

Dat is waar hij als zestienjarige jongen ooit de monumentale boerderij van zijn ouders in vlammen zag opgaan. Die gebeurtenis plantte de kiem voor zijn latere werk. ‘De wereld waar ik tot dan toe in had geleefd was weg. Verdwenen. Alles in rook opgegaan’, schrijft hij letterlijk in zijn eerste boek. Voor Scharmer telt niet het verleden, maar het heden en de toekomst. Dat is de kern van zijn eerdere boek Theory U: dat beschrijft hoe je in een neergaande lijn in een aantal stappen je oude leven vol vooroordelen, gewoonten en vooronderstellingen loslaat en afdaalt naar je innerlijke bron, en daarna weer in een opgaande lijn je eigen visie, je eigen aanpak en je eigen leven kunt vormgeven.


Sterven en herboren worden, afdalen en weer herrijzen – een proces in de vorm van een U. Om zo bevrijd te raken van de drie vijanden die ons vrijwel dagelijks in de weg zitten: vooroordelen die onze vrije gedachten hinderen, cynisme dat ons geloof in mogelijkheden verstikt en angst voor de gevolgen of de reacties van anderen, waardoor we niet durven te doen wat we het liefst zouden doen.


Sterven, herboren worden – dat klinkt naar managementbegrippen nogal zweverig. Kunt u Theory U in het kort typeren?
‘Kort gezegd draait het om drie dingen: een fenomeen van wakker worden met een dieper niveau van bewustzijn. Van jezelf, van de wereld om je heen en van de dingen die er werkelijk toe doen. Ten tweede is het een grid en een taal, waarin je elkaar gaat begrijpen. En ten derde is het een methodiek, een proces dat je telkens weer kunt doorlopen om meer effectief te zijn als leider.’


De stappen die je doorloopt bij Theory U, het idee van jezelf eerst afbreken en vervolgens weer opbouwen, heeft bijna iets bijbels. Is Theory U religieus?
‘Nee, ik promoot geen enkele religie of geloofssysteem. Maar het is zeker spiritueel. Religie was in de westerse wereld eeuwenlang een belangrijke bindende factor. Door ontkerkelijking is die aan het wegvallen. In plaats daarvan komt een nieuw zoeken naar de innerlijke connectie tussen mensen onderling. Mensen zijn tegenwoordig ook veel meer geïnteresseerd in de diepere betekenis van hun leven en hun werk. Het gaat om de verbintenis met je innerlijke bron van energie, van drijfveren en creativiteit. Het gaat om al die diepere aspecten. Van het oude leven afleggen en opnieuw beginnen. En niet eenmaal, maar zo vaak als nodig is. Een gevoel dat veel managers en ondernemers onbewust al kennen, merk ik in mijn seminars en trainingen.’


Waarom is Theory U met name belangrijk voor leidinggevenden?
‘Omdat we leven in een tijd van allesomvattende veranderingen. Leiders op alle niveaus staan voor enorme uitdagingen. Financiële en economische crisis, klimaatverandering, uitputting van natuurlijke bronnen. Intussen leggen we door egocentrisme en het oude kapitalisme nog steeds een veel te zware claim op de planeet. Dat kan niet goed blijven gaan. Willen we als mensheid een toekomst hebben, dan moet er een ander type leider komen. Die verder kijkt dan alleen zijn eigenbelang of het belang van de aandeelhouders. Die voelt wat er werkelijk belangrijk is in de wereld. De essentie van leiderschap is het aanvoelen en concreet maken van de toekomst die zich aandient. Overigens: wist u dat het woord leiderschap etymologisch afstamt van een woord dat in oud-Germaans ‘van een gebied naar een ander gebied gaan’ betekende? Het stond echter ook voor ‘sterven’: de ene wereld loslaten en de andere verwelkomen. Leiderschap is een proces van sterven.’


Wat verwacht u concreet van leiders?
‘Deze tijd vraagt om leiders die vanuit een ander perspectief hun keuzes maken. Een nieuwe generatie van mensen die niet wordt gehinderd door oude vooroordelen, maar die dicht bij zichzelf staat. Die oorspronkelijk is en eerder gelooft in het bouwen van relaties met andere leiders dan in ‘ieder voor zich’. Die niet denkt in concurrentie, maar in gezamenlijke belangen.’


Dat klinkt nog steeds heel ‘groot’. Is Theory U ook op heel kleine, alledaagse schaal toepasbaar?
‘Zeker! Een van de concrete uitingen is dat je als leider van een organisatie of een deel daarvan je systeem vanaf de randen bekijkt. Dat je je verplaatst in de schoenen van je minst belangrijke stakeholders en dat je daar goed om je heen kijkt en luistert. Niet meteen zelf antwoorden geven, maar gewoon vragen stellen. Dat brengt je in de juiste modus om te luisteren en zodoende nóg meer te begrijpen.’


Uw nieuwe boek Leading from the Emerging Future ligt duidelijk in het verlengde van Theory U. Wat is de kern?
‘We gaan kapitalisme omvormen tot economie 4.0. Heel vroeger hadden we economie 1.0. In de negentiende eeuw, met de opkomst van de industrialisatie, kwam economie 2.0, gevolgd door de markteconomie van de twintigste eeuw. En nu staan we aan het begin van 4.0: van eigenbelang naar gezamenlijk belang. Van ‘ego’ naar ‘eco’. Daarbij gaat het erom de processen van Theory U structureel te verankeren in een raamwerk.’


Klinkt mooi, maar hoe ziet dat eruit?
‘Bedrijven, overheden en de samenleving buiten elkaar straks niet meer uit en staan niet meer vijandig tegenover elkaar, maar werken samen in harmonie. Waarbij we niet meer allemaal ons eigenbelang najagen, maar allemaal oog krijgen voor het grotere gezamenlijke belang en van daaruit onze keuzes maken. In een nieuw economisch raamwerk, waarbij bedrijvigheid en ondernemerschap niet op het ego gericht zijn, maar onderdeel zijn van een sociale beweging. Zodat je weer in verbinding staat met je werkelijke dieperliggende doelen als ondernemer. En het oorspronkelijke vuur van ondernemerschap en creativiteit weer kunnen aanwakkeren. Daarvoor zijn institutionele innovaties nodig, om de grenzen van het competitie-denken te kunnen overschrijden en onze creatieve kracht te kunnen bundelen.’


Waar zou dat concreet toe kunnen leiden?
‘Ik gebruik daarvoor wel eens het voorbeeld van de auto-industrie. Alle fabrikanten zeggen al jaren dat ze schonere, groenere auto’s willen ontwikkelen, maar intussen werken ze nauwelijks samen en proberen ze elkaar nog steeds te overtreffen met nóg sterkere en nóg snellere modellen. Maar zit de mensheid echt te wachten op nog snellere auto’s? Denk je eens in wat al die bedrijven samen zouden kunnen bereiken als ze hun onderlinge concurrentiestrijd zouden inruilen voor echte openheid en samenwerking. Dat ze hun ontwikkelingskrachten zouden bundelen en samen aan hetzelfde doel zouden gaan werken. Dan zouden we een groot aantal mobiliteitsproblemen veel sneller kunnen oplossen. Een ander voorbeeld: in plaats van het gross domestic product (gdp, bij ons bnp, red.) als graadmeter voor de economische gezondheid, hebben we recent bij wijze van project de gnh geïntroduceerd – de gross national happiness. Dat doen we met een groep van politici en gouverneurs, ceo’s van bedrijven, vertegenwoordigers van ngo’s en Oxfam. We zijn met elkaar een week in Brazilië geweest en een week in Bhutan. We hebben veel verschillende plaatsen bezocht en hebben alleen maar gekeken, gekeken en gekeken. Als je de economische kijk loslaat en focust op de happiness, krijg je meteen een heel ander beeld. En het houdt je veel meer bij je eigen situatie en je eigen drijfveren. Als mens, als leider, als ondernemer. Waarom doe je wat je doet? Wat motiveert je? Wat brengt het je? En wat betekent het voor je omgeving?’


Geen concurrentie of winstbejag meer, maar alleen nog gezamenlijk belang. Is dat reëel?
‘Ik erken direct: het is heel menselijk om egoïstisch te zijn. Willen we als mensheid echter verder kunnen, dan zullen we het ‘ego’ toch echt moeten verleggen naar ‘eco’. Al was het alleen al omdat de planeet het anders niet aan kan. Willen we op deze manier verder gaan, dan hebben we aan anderhalve planeet nóg niet genoeg… Dat idee begint nu echt door te dringen. Een aantal jaren geleden sprak het vooral mensen in de creatieve hoek aan. Maar het besef is internationaal inmiddels breder gegroeid. Tot in het hart van de samenleving.’


Wanneer gaan we dit in de praktijk op grote schaal zien gebeuren? Wanneer maakt ‘ego’ definitief plaats voor ‘eco’?
‘Heeft u deze winter ook zo lang moeten wachten tot het eindelijk voorjaar werd? Dat u wel wist en aanvoelde dat de natuur op het punt stond om tot leven te komen en dat opeens de hele natuur tot bloei zou komen? Nou, zó dichtbij is het. Het is al voelbaar aanwezig, mensen zitten al op dit spoor. Het staat op het moment van doorbreken. Dat gaat geen twintig, geen tien jaar meer duren. Misschien drie jaar, of hooguit vijf. Let maar op: het voorjaar komt eraan!’


Dit interview met managementgoeroe Otto Scharmer is gepubliceerd in Management Scope 06 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 14 Waarderingen

Otto Scharmer

Functies Otto Scharmer


- Mede-oprichter en voorzitter Presencing Institute
- Senior lector Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Meer achtergrond artikelen