Buurtzorg: 'Wij doen niet aan strategische flauwekul'
Je rijdt er eerst een paar keer voorbij. Zo bescheiden is het hoofdkantoor van Buurtzorg Nederland, gelegen op een bedrijventerrein in Almelo. De 8.300 medewerkers sturen zichzelf aan, daar hebben ze geen managers van het hoofdkantoor voor nodig.
In verhalen over zelfsturing en netwerkorganisaties is Buurtzorg Nederland een veelgebruikt voorbeeld. Logisch, want het bedrijf is onwaarschijnlijk succesvol: het draait een jaaromzet van 260 miljoen euro, de gemiddelde tevredenheid van zowel cliënten als medewerkers is al jaren torenhoog. Het bedrijf werd twee keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. Management Team riep Jos de Blok in 2012 uit tot ‘Gamechanger van het jaar’.
In 2006 richtte Jos de Blok met zijn vrouw Gonnie Kronenberg Stichting Buurtzorg Nederland op. Uit onvrede over de topzware managementlagen die de thuiszorg domineren, ‘met alle pijn en ellende van dien’. De Blok gelooft in kleine onafhankelijke buurtteams die zelf hun roosters maken, collega’s aannemen en zelf bepalen hoelang ze bij een cliënt blijven. De teams van Buurtzorg, met acht tot twaalf (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden, richten hun eigen kantoor in en leveren thuiszorg aan zelfstandig wonende cliënten. Dit doen zij in nauwe samenwerking met de huisartsen, het ziekenhuis en het sociale netwerk van de buurt. Ze regelen zelf nascholing als dat nodig is, zijn volledig verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten en bepalen zelf wat die nodig hebben. De Blok en Kronenberg verafschuwen praktijken waarbij medewerkers van thuiszorgorganisaties precies moeten bijhouden hoeveel minuten ze aan welke verrichting besteden. Hun motto: medewerkers blijven zo lang als nodig is bij de cliënt. Van wassen en het verbinden van wonden, tot het geven van injecties en het aantrekken van steunkousen. Dat scheelt veel tijd en geld, vergeleken met andere organisaties waar al die handelingen zijn verdeeld over verschillende mensen. De welbespraakte De Blok ontvangt de interviewers Haico Meijerink en Thiemo van Spellen (ceo en cco van Sandd) samen met Kronenberg, die ‘meer op de achtergrond’ meewerkt.
Buurtzorg Nederland is uiterst succesvol, concurrenten nemen uw werkwijze over. Wat is uw beleid en strategie?
De Blok: ‘Wij maken hier op ons hoofdkantoor geen beleid. En strategie vind ik heel onhandig, dat belemmert alleen maar onze manier van werken. Onze teams bedenken zelf hun strategie, wat ze handig vinden om wel of niet te doen. Ik heb hier in de afgelopen acht jaar nog nooit een strategische beleidsnota geschreven. Ik stuur helemaal niks.’
Kronenberg: ‘Wat Jos wel doet, is bloggen. In die blogs beschrijft hij wat hij ziet gebeuren en wat hij relevant vindt. Zijn blogs worden goed gelezen door de medewerkers.’
Waar ontstaat dan de stip aan de horizon, waar u en uw teams enthousiast van worden?
De Blok: ‘Die stip is er niet. Ik heb daar niks mee, met zo’n stip. Van daaruit moet je dan naar trends kijken, die je strategie vervolgens bepalen. Wij werken hier volgens een werkwijze die zich door de jaren heen heeft bewezen. Kijk, als jij net te horen hebt gekregen dat je kanker hebt en er moet van alles geregeld worden, dan zit je niet te wachten op een wijkverpleegkundige die met die stip aan de horizon in haar hoofd zit. Ons werk heeft altijd gedraaid om het opbouwen van relaties met cliënten, zonder al die strategische flauwekul eromheen. Sinds de jaren tachtig, toen zorgverleners op grote schaal met elkaar gingen fuseren en er grote zorgconcerns ontstonden, is de kern van onze dienstverlening gaandeweg verloren gegaan. Mensen waren, van hoog tot laag, meer bezig met stippen en strategieën dan met hun cliënten. Dat wilden wij met Buurtzorg Nederland doorbreken.’
Wat was er vroeger dan beter in de thuiszorg?
De Blok: ‘Vanaf de jaren dertig zag je een gestage professionalisering in de wijkverpleging, die sterk verankerd was in de lokale infrastructuur. Een wijkverpleegkundig richtte zich op de relatie met de cliënt, bouwde een band op, kende de familie. Als er dan iets aan de hand was, kon de wijkverpleegkundige meteen een verstandige beslissing nemen. Het vak was hooggewaardeerd, de wijkverpleegkundige stond hoog in de hiërarchie van verpleegkundige beroepen. Je kwam er alleen tussen als je heel goed was. Kennis, vakmanschap, een lerende omgeving, dat ging allemaal hand in hand. Het team van verpleegkundigen regelde alles zelf. Er was wel een Nationale Kruisvereniging, die alleen wat basale dingen regelde en die zorgde voor een duidelijke standaard. Het vak werd gekenmerkt door een grote vrijheid en tegelijk grote verantwoordelijkheid. Een mooie combinatie. Nu, met de opkomst van allerlei handige, technologische toepassingen, kun je die basisprincipes van toen – denk bijvoorbeeld aan kennisdeling – veel makkelijker toepassen.’
U brak uw heao-studie in de jaren tachtig af om te gaan werken als verpleegkundige. Waarom?
De Blok: ‘Ik vond economie destijds een mooi vak. Maar ik leerde alleen maar hoe organisaties hun rendementen konden maximaliseren. Dat leek mij nogal kortzichtig, rampzalig zelfs. Mijn invalshoek was toen al: wat levert datgene wat jij doet op voor degenen voor wie je het doet? Daarbij: we hebben de opdracht om verantwoord om te gaan met onze bronnen. Daar was toen weinig aandacht voor. Dus stopte ik met de heao en begon als verpleegkundige in een ziekenhuis. Zowel in een ziekenhuis als bij mensen thuis voel en zie je direct wat jouw toegevoegde waarde is. Begin jaren negentig raakte de zorgsector in de ban van het managementdenken. Managers die de ballen verstand hadden van wat wij deden op de werkvloer, hielpen het in vele jaren zorgvuldig opgebouwde ecosysteem om zeep. Het ging ze om zoveel mogelijk uren te schrijven, marktwerking was immers het devies geworden. Ook ik heb een tijd zo gedacht; ik volgde een MBA waar ik leerde dat je alles en iedereen in vakjes, thema’s of wat dan ook, moet indelen. Dat je als manager moet regelen, besturen en dikke plannen moet schrijven. Dat deed ik in het begin, toen ik zelf leiding gaf, ook. Later realiseerde ik me dat zo’n werkwijze alleen maar de ontwikkeling van je organisatie belemmert. In onze sector zie je dat oudere wijkverpleegkundigen werden opgescheept met een coördinerende functie. Die zaten dan de hele week de lijstjes van hun collega’s te controleren. Of die hun minuten wel aan de juiste activiteiten hadden besteed. Totaal onzinnig. Ik weet dat, omdat veel van hen naar ons zijn overgestapt. Hun grootste grief was dat ze niet meer konden corrigeren wat ze fout zagen gaan. En dat ging ze echt aan het hart. Logisch, we hebben het wel over cliënten die in een terminale fase verkeren. Die echt pijn en ellende ervaren als er fouten worden gemaakt.’
Buurtzorg wordt steeds actiever in het buitenland, in landen als Zweden, Engeland en Japan. Ziet u daar dezelfde trends?
De Blok: ‘In grote lijnen wel, even los van de gebruikelijke culturele verschillen. Ook in die landen hadden ze vroeger systemen waarbij wijkverpleegkundigen alles regelden voor hun cliënten, in nauw overleg met huisartsen en maatschappelijk werkers. En ook in die landen verkruimelde dat basismodel in de jaren tachtig en negentig, om plaats te maken voor allerlei ingewikkelde systemen en structuren. Professionalisering, dat was het adagium. Aangejaagd door financiers en managers die niet van de werkvloer komen. Dat leidde tot een kwaliteitsverarming en hogere zorgkosten. Werknemers werden beperkt in de dingen die ze zouden moeten doen en raakten gefrustreerd. En de cliënten raakten hun vertrouwde gezicht kwijt. Overigens is die professionalisering die je bij ons in de zorg zag gebeuren, ook aan de gang in het onderwijs. Dat is dusdanig georganiseerd, dat het tot slecht onderwijs leidt. Het gaat alleen maar om visiedocumenten, om de buitenkant. Terwijl leraren ondertussen steeds minder bezig zijn met wat ze zouden moeten doen. Onze manier van werken leidt tot betere uitkomsten, ook financieel; tot hogere tevredenheid van klanten en medewerkers. Daarbij: het is makkelijk en plezierig te organiseren, omdat de werkvloer zélf het beste weet hoe ze zich moet organiseren, en daartoe ook de kans krijgt.’
Als iedereen de nadelen van die professionalisering kan zien, waarom heeft ‘het systeem’ het dan toch gewonnen?
De Blok: ‘Ha, goede vraag. Misschien wel deels door dit soort managementbladen, die er veel aandacht aan besteden. In onze sector heb je vakbladen als Skipr en Zorgvisie. Daar staat weinig visie in, en het gaat nog minder om de werkelijke zorg. Die artikelen gaan vooral over besturen, over marketing, te veel over de buitenkant. Wij proberen dat binnen onze organisatie om te draaien: het gaat om het maatschappelijk nut. Daarom hebben wij van meet af aan gekozen voor een stichtingsvorm. Dit werk past niet in een commerciële omgeving. Als je als werkgever aansluit bij de normen en waarden van de medewerkers, wordt het bedrijf echt iets van hen. Een zoöloog van Burgers’ Zoo heeft onze werkwijze bestudeerd; hij legde mij vervolgens uit dat onze werkwijze heel dicht bij de natuur staat. Dat we dingen doen die in wezen heel logisch zijn en dat die zich daardoor vanzelf verder ontwikkelen. Heel interessant.’
Buurtzorg Nederland is vanaf het begin explosief gegroeid. Hoe heeft u geborgd dat Buurtzorg Nederland niet uitgroeit tot een type organisatie waar u niets van moet hebben?
De Blok: ‘Borgen? Dat vind ik een foute term. Als je redeneert vanuit ‘borgen’, creëer je een taal waarin je mensen beperkt in hun dagelijkse werk. Er zit nog een element in dergelijk managementjargon: het werkt heel intimiderend voor verpleegkundigen en ziekenverzorgenden. De vraag is: wil je dat? Door onze manier van werken creëer je ruimte, ook in financieel opzicht. We ondersteunen onze 8.300 medewerkers vanuit dit bescheiden hoofdkantoor in Almelo.’
Kronenberg: ‘In de eerste jaren deden we alles zelf. Ik heb zelf de administratie opgezet en verder uitgebouwd. We doen de administratie nu met veertig medewerkers. Zij bedenken zelf hoe hun werk beter kan, als dat nodig is. Daar hebben we geen managers voor nodig. De wijkverpleegkundigen van de teams registreren hun uren, wij zorgen dat die uren bij de zorgkantoren c.q. de zorgverzekeraars worden gedeclareerd en dat de salarissen worden uitbetaald.’
De Blok: ‘Wat ook flink scheelt in de kosten, is dat wij geen marketing- en communicatie-afdeling hebben. Ik werkte vroeger voor een andere grote thuiszorgorganisatie, daar hadden we alleen al zeven mensen op de PR-afdeling. Die maakten bladen en folders aan de lopende band, we leken wel een uitgeverij.’
Kronenberg: ‘Wij doen vrijwel niets aan communicatie, extern of intern. We hebben alleen een intranet, daar publiceren we wat echt nodig is, denk aan nieuws over cao’s of nieuwe regelgeving.’
Andere organisaties vragen u geregeld uw verhaal met hen te delen. Hoe reageren ze daar dan vervolgens op?
De Blok: ‘Soms is de schrik groot. Dan zeggen ze dat ik maar makkelijk praten heb, omdat ik destijds met een nieuwe organisatie begon, zonder verleden. In onze sector zie je dat ook. Het callcenter doet de aanmelding van een nieuwe cliënt, de intaker doet het eerste bezoek en stelt het zorgplan op, dat gaat naar degene die dat plan moet uitvoeren, waarbij de planning van de bezoeken weer door een ander gedaan wordt. Die procesbenadering is echt vragen om problemen.’
Interviewers: Haico Meijerink (Ceo Sandd) en Thiemo van Spellen (Cco Sandd)
Het interview met Jos de Blok en Gonnie Kronenberg is gepubliceerd in Management Scope nummer 08 2014.