Harry Smeets: 'Private equity ontbeert invoelend vermogen'

11-11-2014 | Interviewer: Ron Jansen | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Erik van der Burgt

Harry Smeets: 'Private equity ontbeert invoelend vermogen'

Ceo Harry Smeets van AXA Stenman Group gelooft in private equity, maar heeft wel de nodige kritiek. 'De partijen hebben te weinig oog voor het aantrekken van ondernemers.'

AXA TOEN
Behalve de vestigingsplaats Veenendaal herken je in AXA Stenman Group niet veel meer terug van De Veenendaalsche IJzerindustrie. De producent van enerzijds fietsaccessoires en anderzijds hang- en sluitwerk werd 112 jaar geleden opgezet door twee broers. AXA ging naar de beurs na een eerdere management buy-out in 1991 (investeringsmaatschappij Gilde). In 2004 werd geconcludeerd dat de beursnotering onvoldoende hielp om nieuw kapitaal aan te trekken. Private equity-maatschappij Bencis Capital Partners (BCP) uit Amsterdam nam AXA in 2007 over. Begin 2013 koos BCP voor een nieuwe directie, wat bij AXA voor een verandering in de koers van de onderneming en in de snelheid van handelen zorgde. Zo werd het internationale managementteam sterk gewijzigd en de beide businessunits qua aansturing aangepakt. Naast de algemene kosten werd ook flink gesneden in het Nederlandse personeelsbestand. In Polen werd de productie van hangen sluitwerk uitgebreid met nieuwe producten en in Frankrijk werd de productie van fietsverlichting uitgebreid.


AXA NU
Ondertussen vond AXA een nieuwe kapitaalverschaffer in Gilde Buy Out Partners, een oude bekende. De nieuwe strategie van AXA is gebaseerd op groei en verdere internationalisatie, terwijl de kostenkant strak wordt gehouden. Ceo Harry Smeets spreekt over zijn ervaringen met private equity en de ruimte die volgens hem nodig is om te kunnen ondernemen. ‘Als het slecht gaat met een bedrijf, ligt dat aan het topmanagement. Niet aan de markt of aan andere omstandigheden.’


U bent nu anderhalf jaar aan boord als ceo en u hebt in korte tijd veel veranderingen doorgevoerd. Welke veranderingen heeft u als eerste doorgevoerd?
‘Toen ik het roer overnam, was mijn voorganger al een paar maanden weg. Dat zie je wel vaker bij private equity: men heeft afscheid moeten nemen van de directeur, maar heeft niet meteen een opvolger klaar staan. AXA is een sterk merk en het bedrijf draaide op dat moment onvoldoende, zowel de omzet als het rendement ging al een paar jaar op rij licht omlaag. Niet dramatisch, maar het ontbrak aan een groeipad. En dat is in de huidige economie niet de manier waarop je het moet doen. Je moet nu meer ondernemen dan managen. BCP zag dit ook in en wist dat het bedrijf veel succesvoller kon en moest worden. Bij mijn start heb ik samen met mijn cfo Huib Knulst eerst in vijf weken tijd een rapport opgesteld met wat er volgens ons moest gebeuren. Dat hebben we gepresenteerd aan de raad van commissarissen. Daarbij hebben wij bij BCP om een duidelijk mandaat gevraagd. Dit bedrijf was al vijf jaar lang licht aan het afzakken in omzet en dat hebben we binnen een jaar omgedraaid in een substantiële stijging. Daarbij zijn de kosten vele miljoenen lager. De winstgevendheid groeit hierdoor enorm; we maken sprongen in de winst van dertig procent per jaar. We kunnen nu over acquisities gaan nadenken.’


Wat waren daarna de belangrijkste veranderingen?
‘Iedere beslissing neem je omdat je het rendement wil verbeteren. Dat is goed voor iedereen. Dat betekent dus ook dat je veel meer tempo moet maken dan dat men in het bedrijf gewend is. We hebben eerst in enkele weken het managementinformatiesysteem opnieuw opgezet, waardoor we een veel beter inzicht kregen in de prestaties van de businessunits, maar ook van iedere productgroep. Op holdingniveau, voor de beide businesslines, maar ook voor de verschillende fabrieken werken we nu met circa twintig kpi’s. Met die informatie en kengetallen kunnen we het bedrijf perfect besturen. Daarnaast hebben we in hoog tempo de kosten verlaagd, onder andere door in Nederland bijna een derde van het personeel te laten afvloeien. Maar ook in de buitenlanden hebben we veel veranderd. Dat was pijnlijk en vervelend, maar we hebben nu meer omzet met minder mensen en het gaat goed. Van het zevenkoppige internationale managementteam hebben we zes topmanagers vervangen. Anders duurt een cultuurverandering veel te lang. De oude wijsheid geldt ook hier; de trap moet je van bovenaf schoonvegen. Tegelijkertijd zijn we aan omzetgroei gaan werken; dat gaat heel goed en is eigenlijk het leukste deel van het ondernemerschap.’


Hoe stelt u een nieuw team samen?
‘Als de prestaties van een bedrijf afzakken, dan ligt dat aan de top van een bedrijf. Uitspraken als ‘het ligt aan de markt’ of ‘de economie is zo moeilijk’ vind ik slappe smoesjes. Dan moet je maar harder werken, actiever zijn en nieuwe dingen bedenken. AXA is met hang- en sluitwerk actief in de bouwsector – die in zwaar weer verkeert – en in de fietsaccessoires, waar het aantal fietsverkopen internationaal nog steeds daalt. Maar we gaan dit jaar wel twaalf tot veertien procent in omzet groeien. Nogmaals, met minder mensen en fors lagere kosten. Het kan dus gewoon. Je zult naar de cijfers moeten kijken – die liegen niet – om te zien hoe iemand een bedrijf of een onderdeel van een bedrijf leidt. En daarnaast voer je gesprekken. Niet alleen met de directeur, maar juist ook met de mensen onder hem. Mensen waar je over twijfelt maar die wel een goede performance laten zien, die geef je natuurlijk een kans. Maar wanneer de performance niet goed is en je bovendien niet het gevoel hebt dat het met die directeur goed komt, dan moet je heel snel ingrijpen.’


Die snelheid is niet iets waar private equity zich in onderscheidt. Wordt daardoor te laat afscheid genomen?
‘Private equity is altijd heel loyaal en wil liever geen gedoe in het management. Als je personen uit het topmanagement gaat vervangen, geeft dat onrust bij medewerkers maar ook bij grote klanten. Met BCP is afgesproken dat ik samen met cfo Huib Knulst op dit vlak onze eigen lijn kon volgen. Een private equity- partij heeft vaak moeite om goed te beoordelen wie in een team de ‘ondernemers’ zijn, en wie de ‘managers’. Dat is ook niet verwonderlijk: de meeste mensen uit private equity hebben een bancaire of een corporate finance achtergrond. Slechts een minderheid heeft langere tijd een groot bedrijf aangestuurd, in een lijnfunctie gewerkt of zelf een eigen bedrijf gehad. Voor mij is dat makkelijker, ik kom uit een ondernemersgezin.’


Hoe kijkt u aan tegen de private equity-paradox: de kapitaalverstrekker kan het verschil maken met het benoemen van een goede ceo en cfo, maar daar zijn ze het minst goed in?
‘We zijn een half jaar geleden van eigenaar veranderd. Nadat wij de eerste grote rendementsstijging hadden gerealiseerd, heeft BCP AXA Stenman Groep verkocht aan Gilde Buy Out partners. We hebben de volledige due diligence in drie maanden tijd op pragmatische wijze afgewikkeld. Dat is vrij uitzonderlijk, maar zowel Bencis als Gilde vond dat een goed idee. Tijdens het reguliere werk is er een online dataroom gevuld, zijn alle stukken opgeleverd en zijn er heel veel – vaak onzinnige – vragen van adviseurs beantwoord en alle contracten gemaakt. Bij de ondertekening van die contracten, op het overigens veel te dure advocatenkantoor, werd in een van de speeches door een private equity-partner gezegd: ‘De directeuren waar we het meeste last van hebben en waar we de minste grip op hebben, die presteren vaak het beste.’ Ik denk dus dat dit juist de ondernemers zijn. Personen die zich onafhankelijk voelen en die – als het moet – ook kunnen kiezen uit andere mooie kansen. Die durven in te grijpen en beslissingen te nemen. Zij hebben een houding van: ik wil iets bijdragen aan het bedrijf en dat is fantastisch om te doen. Private equity-maatschappijen staan echter voor een lastige taak. Zij moeten bedrijven scannen, contacten onderhouden met intermediairs, met familiebedrijven en met concerns die mogelijk een onderdeel willen afstoten. Daarna moet men berekeningen maken over toekomstverwachtingen. Dan moet men pitchen met een goed verhaal en de beste prijs en structuur. Wanneer ze dan eindelijk beet hebben, moeten ze de complete due diligence organiseren: een complex proces met een heel bataljon aan verschillende dure externe adviseurs die men moet aansturen. Dan moet men allerlei contracten en overeenkomsten opstellen. Eerst een intentieverklaring, dan de koop heeft BCP AXA Stenman Groep verkocht aan Gilde Buy Out partners. We hebben de volledige due diligence in drie maanden tijd op pragmatische wijze afgewikkeld. Dat is vrij uitzonderlijk, maar zowel Bencis als Gilde vond dat een goed idee. Tijdens het reguliere werk is er een online dataroom gevuld, zijn alle stukken opgeleverd en zijn er heel veel – vaak onzinnige – vragen van adviseurs beantwoord en alle contracten gemaakt. Bij de ondertekening van die contracten, op het overigens veel te dure advocatenkantoor, werd in een van de speeches door een private equity-partner gezegd: ‘De directeuren waar we het meeste last van hebben en waar we de minste grip op hebben, die presteren vaak het beste.’ Ik denk dus dat dit juist de ondernemers zijn. Personen die zich onafhankelijk voelen en die – als het moet – ook kunnen kiezen uit andere mooie kansen. Die durven in te grijpen en beslissingen te nemen. Zij hebben een houding van: ik wil iets bijdragen aan het bedrijf en dat is fantastisch om te doen.

Private equity-maatschappijen staan echter voor een lastige taak. Zij moeten bedrijven scannen, contacten onderhouden met intermediairs, met familiebedrijven en met concerns die mogelijk een onderdeel willen afstoten. Daarna moet men berekeningen maken over toekomstverwachtingen. Dan moet men pitchen met een goed verhaal en de beste prijs en structuur. Wanneer ze dan eindelijk beet hebben, moeten ze de complete due diligence organiseren: een complex proces met een heel bataljon aan verschillende dure externe adviseurs die men moet aansturen. Dan moet men allerlei contracten en overeenkomsten opstellen. Eerst een intentieverklaring, dan de koopcontracten, zekerheden en garanties, managementcontracten, aandelenparticipaties voor het management, enzovoorts. Daarnaast moeten ze de financiering bekijken en aanpassen; en tussendoor moeten ze ook nog het juiste management zien te vinden. Het zou heel bijzonder zijn als een private equity-firma over al deze kwaliteiten beschikt en overal volledige aandacht voor heeft. Ik vrees dan ook dat het vinden van het juiste management niet de juiste aandacht krijgt. Men komt dan al snel uit bij personen die bij grote bedrijven hebben gewerkt. Het is de vraag of deze mensen over voldoende creativiteit en agressiviteit beschikken om in deze economie een bedrijf dat kabbelt toch succesvol te maken.’


BCP heeft pas na een aantal jaren besloten om het initieel aangestelde management te vervangen. Laten firma’s rendement liggen doordat ze te weinig investeren in het vinden van het juiste management of niet tijdig ingrijpen?
‘Je zou kunnen zeggen dat daar in het geval van AXA inderdaad wel wat lang mee is gewacht. Ik zou veel eerder ingrijpen bij een bedrijf dat meerdere jaren voortkabbelt of krimpt. Het omdraaien van een negatieve trend van dalende winstgevendheid mag niet langer dan een jaar duren, anders moet je je afvragen of je wel de juiste mensen in de top hebt geplaatst. Nogmaals, in de huidige economie moet je niet managen, maar scherp ondernemen en tempo maken. Er is geen tijd te verliezen. Daarom verwacht ik ook dat private equity het nu moeilijker gaat krijgen. Een reorganisatie gericht op alleen kostenreductie noem ik een domme reorganisatie. Dat helpt niet; je moet ondanks het verplichte beginsel van afspiegelen wel het beste team overhouden met voldoende creativiteit en brutaliteit naar de markt toe. Private equity-partijen kunnen dit niet goed beoordelen omdat ze daarvoor – logischerwijs – te veel op afstand staan. Het is ook lastig om management te vinden dat goed is in saneren, kosten verlagen en dat tegelijkertijd ook de nodige groei kan realiseren. Maar alleen door die wig te maken, kun je blijvend en structureel het rendement verhogen. Je moet naar cijfers en naar mensen kijken en op de juiste drijfveren letten; als je doordouwers nodig hebt, moet je daar specifiek naar op zoek gaan zodat je een gevarieerd en gebalanceerd team kunt samenstellen. We hebben hier in een half jaar tijd nieuwe salesactiviteiten in vijf landen opgestart. Daar kun je heel lang over doen, maar je kunt ook je kansen grijpen en ervoor gaan. Maar ook in Nederland zagen we nog kansen.

Ondanks een krimpende Nederlandse bouwmarkt hebben we nieuwe deals gesloten met bestaande grote klanten en een aantal grote concurrenten uit het schap van de doe-het-zelfmarkt geduwd. Wie kan er snel analyseren en durft snel beslissingen te nemen en wie is creatief genoeg om te ondernemen? Private equity-firma’s zijn wel ervaren in het beoordelen van bedrijven, maar als je zelf met je voeten in de modder hebt gestaan, kijk je toch anders naar de topmensen en ben je veel kritischer over wie wat moet doen. Bij AXA is voor mij een meer technische man neergezet als directeur van het bedrijf. Natuurlijk is AXA een heel technisch bedrijf, maar het probleem zat hier niet in de techniek. Onze producten staan bekend om hun topkwaliteit. Neem dan iemand als ceo aan die commercie en internationalisatie in het bedrijf inbrengt en die vooral beslissingen durft te nemen. Ik ben er sowieso een voorstander van om directeuren aan te nemen die atypisch zijn voor de branche. Het lijkt wel comfortabel om iemand te kiezen die over branchekennis beschikt, maar dan krijg je minder frisse en nieuwe ideeën. Private equity-partijen zitten overigens wel steeds vaker met adviseurs om tafel om managementteams te evalueren.’


Hoe werkt u samen met private equity?
‘Eigenlijk vanaf het begin heel goed. Ze weten wel dat ik mijn vrijheid nodig heb. Wij vonden het belangrijk dat er niet te veel schulden kwamen binnen AXA. We wilden financiële ‘over-leverage’ vermijden. Gilde heeft de overname daarom met een groot stuk eigen vermogen gefinancierd. Hier hebben we als management stevig aan deelgenomen. Met ING is daarna snel geschakeld om de bestaande financiering anders in te richten, door onder andere meer rekening te houden met valutarisico’s: we doen veel zaken met het buitenland. Op dat dit gebied hebben we sterk geprofiteerd van de knowhow van Gilde. Daarnaast sparren we met Gilde veel over de strategische richting die het bedrijf op moet. We halen zestig procent van de omzet uit fietsaccessoires, maar die zijn minder winstgevend dan het hang- en sluitwerk. Dat laatste lijkt minder sexy, maar is meer winstgevend. Gilde is goed in dit soort strategische afwegingen. Wij bekijken echter niet alles vanuit een strategie. Die ruimte moet Gilde ons ook geven. Ik kende bijvoorbeeld een erg goede Nederlandse senior accountmanager van Turkse afkomst. Die hebben we gevraagd om voor ons aan de slag te gaan in Turkije. Want een paar uur googelen leidde tot de conclusie dat de bouwsector daar booming is. Daar hebben we geen adviseurs voor nodig. Zowel intern als vanuit de commissarissen wordt dan uiteraard gevraagd naar een goede onderbouwing van dat plan. Tja, dat maak je dan achteraf. Inmiddels hebben we de eerste opdrachten uit Turkije binnen; er gaan volgende week al wat pallets AXA-scharnieren en raamuitzetters heen. Mijn voorstel naar de commissarissen is dan: laten we over een half jaar maar bepalen of het de goede beslissing is geweest.’


Ligt een deel van de oplossing in meer specialisatie bij de investeerders?
‘Dat zou een oplossing kunnen zijn, maar nog beter zou het zijn om te werken aan meer diversiteit binnen de private equity-firma’s zelf: dus iets minder corporate finance en bancaire medewerkers en meer mensen die uit de business komen. Nu kiest men vaak voor collega’s die men van vroeger kent. Dat is de – overigens meestal niet uitgesproken – kritiek van directies van bedrijven die met private equity werken: men heeft te weinig invoelend vermogen ten aanzien van wat de ondernemer allemaal doormaakt. Nu het minder goed gaat met de economie wordt de aansturing een meer kritische factor. Private equity verdient zijn geld met het inkopen en verkopen van bedrijven, maar in de tussentijd moet er wel groei worden gerealiseerd. Bij voorkeur autonoom. Die tussenstap wordt gedaan, als je de juiste mensen hebt, door het management. Met ieder bedrijf kun je geld verdienen. Dat bedrijven failliet gaan, is überhaupt al onnodig; als dat gebeurt, ligt het volledig aan het topmanagement en zeker niet aan de mensen op de werkvloer, aan de markt of aan de regelgeving.’


Is er voldoende sense of urgency om te veranderen bij de private equity-firma’s?
‘Er werd natuurlijk jarenlang erg gemakkelijk geld verdiend. De corebusiness van private equity is het op een intelligente manier financieren van ondernemingen en daarmee waarde creëren. Nieuw kapitaal, het inbrengen van nieuw management en het vergroten van de expansiemogelijkheden zijn ook grote voordelen van private equity. Maar om in de toekomst dezelfde hoge rendementen te kunnen blijven maken, zal er slimmer gewerkt moeten worden. Veel strakker. Dus meer met ondernemers en niet met traditionele managers.’


Het interview met Harry Smeets is gepubliceerd in Management Scope 08 2014.

Ron Jansen is Managing partner van Ebbinge; Advies, Interim en Search.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 10 Waarderingen

Harry Smeets

Functies Harry Smeets


- Mede-eigenaar Kuoni Travel NL
- Mede-eigenaar Management Drives Holding BV

Ron Jansen

Functies Ron Jansen


- Bestuurslid Enactus Nederland
- Managing Partner Ebbinge & Company

Meer interviews